“六個西格瑪”-GE成功的之道

1、“六個西格瑪”ge 成功的之道ge （通用電氣公司）多年以來一直就是為世人所關(guān)注的焦點，一直被譽(yù)為全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。 ge 取得如此驕人的業(yè)績自非一日之功，其成功的關(guān)鍵就是不斷地進(jìn)行改革： 從重組、 精簡機(jī)構(gòu)到 “群策群力” 運(yùn)動， 再從 “無邊界行為” 到“六個西格瑪” ，ge 一路領(lǐng)先，不斷創(chuàng)造輝煌業(yè)績。而從1995 年實施“六個西格瑪”管理概念以來， ge 更上一層樓，公司的營業(yè)利潤從1995 年的 66 億美元飆升為1999 年的 107 億美元。如此飛速的增長和巨大的成功，使人無法不對“六個西格瑪”這一理論產(chǎn)生極大的興趣，盡管，它象數(shù)學(xué)那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但

2、全世界數(shù)一數(shù)二的公司管理人員都對其情有獨(dú)鐘?！傲鶄€西格瑪” 其實是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)， 追求幾乎完美無暇的管理經(jīng)營方法。 西格瑪是一個描述運(yùn)作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計術(shù)語。 計算方法是由具體運(yùn)作人員 （被稱為黑帶） 將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤， 除以實際所出現(xiàn)的失誤， 然后再乘以一百萬。 這樣得出的結(jié)果表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。 按此計算， 六個西格瑪質(zhì)量水平表示在每百萬次生產(chǎn)和服務(wù)過程中僅出現(xiàn)不到 3.4 個錯誤， 這已達(dá)到了 99.9997 的精確度。（其它：5個西格瑪=230失誤/百萬機(jī)會；4個西格瑪=6,210失誤/百萬機(jī)會；3個西格瑪=66,800失誤/百萬機(jī)

3、會）”對某些人來說，“六個西格瑪”是一個難以理解的概念，但是， 這一最新的質(zhì)量管理概念， 正在吸引越來越多的追隨者。 摩托羅拉公司率先使用了 “六個西格瑪”理論，聯(lián)信公司也成功地采用了它，ge公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰韋爾奇更是對這一理論愛不能己，并借此創(chuàng)造了新的神話。從1995 年下半年開始，“六個西格瑪”運(yùn)動 “像野火一樣” 燃遍整個 ge， 改造著 ge 人所做的一切。 ge 在開始實施 “六個西格瑪”時期只有三至四個西格瑪水平（據(jù)估計，如只達(dá)到 3 到 4 個西格瑪質(zhì)量水平，將使一家公司損失10% 15 %的營業(yè)收入。對于 ge來說，這意味著要損失80億120億美元），而全面實施“六個

4、西格瑪”管理，意味著在本世紀(jì)末， ge 能額外賺到以及因節(jié)省開支而獲得 100 至 150 億美元的收入。ge 把“六個西格瑪”應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、 法律合同設(shè)計等等。 ge 籍此運(yùn)動基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一個產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。 ge 的“六個西格瑪”項目的工作包括五項基本活動：確定、估量、分析、改進(jìn)及最終控制生產(chǎn)或服務(wù)的工序。這些項目通常都把重點放在提高客戶的生產(chǎn)率和減少他們的資本支出上， 這同時也就提高了 ge 自己的業(yè)務(wù)質(zhì)量、 速度和效率。 ge 公司的醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)集團(tuán)、工業(yè)鉆石超級磨料部、鐵路火車租賃部

5、以及塑料集團(tuán)都非常具體地實施了“六個西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。采用“六個西格瑪” 管理就如同重新訓(xùn)練公司員工。它要求所有人員， 包括市場營銷人員和勤雜工都采用象工程師那樣的思維和行為方式。所有的工序，包括電話應(yīng)答，或裝配飛機(jī)，按照 “六個西格瑪” 要求， 出現(xiàn)誤差的可能性都要縮小到百萬分之3.4 以下， 達(dá)到 99.9997%的精確度。 質(zhì)量管理不再是那種目標(biāo)不清， 只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實踐， 而是根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動。對顧客特別有幫助的項目就會受到高度重視。在ge, “六個西格瑪”的實施由經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的被稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來帶領(lǐng)和指導(dǎo)，他們時刻活躍于各種項目中，努力消除

6、一切誤差（ “黑帶”這一術(shù)語借用于空手道，意味著大量的意念和實踐訓(xùn)練）。訓(xùn)練“黑帶”要花費(fèi)四個月的時間，但要成為一名精通諸樣分析工具，如 pareto 分析圖、 chi2 圖、時間策劃圖、簡化設(shè)計試驗等統(tǒng)計工具以及一種叫做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析”的計算機(jī)軟件的“黑帶大師”，得花費(fèi)兩年的時間。要獲得正式認(rèn)可的資格，“黑帶大師”還必須主持二十個獲得預(yù)定可節(jié)省效益的項目。在ge 公司里，還有一支“綠帶”隊伍，他們業(yè)余時間參加質(zhì)量控制項目，余下的時間做各自的本職工作。運(yùn)用 “六個西格瑪” 理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司， ge 占有其 51 的股份。 該公司花了一年的時間， 運(yùn)用傳統(tǒng)的手段，

7、 想找到一種方法解決因爐灶面堅硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師”克里斯.米切爾說：“在裝配過程中，我們試過好幾種方法， 這些方法一開始似乎很有道理， 但最后都經(jīng)不起試驗， 還使我們蒙受了不少經(jīng)濟(jì)損失”。接著“綠帶”道 馬丁化了八個月的時間運(yùn)用“六個西格瑪”來解決這個問題。他和同事們采用“實驗設(shè)計”試驗了10 種不同原因的組合，用 14 種方法進(jìn)行了試驗。待計算機(jī)得出結(jié)果后，馬丁采用“主效圖形分析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源在搪瓷燒結(jié)的烤箱中， 懸掛零件的方式有誤， 還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。 通過嚴(yán)密控制這些過程，這一隊伍每年節(jié)省了五十萬美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。另

8、外一個應(yīng)用“六個西格瑪”理論于服務(wù)領(lǐng)域的例子是ge 金融服務(wù)集團(tuán)。 ge 金融服務(wù)的客戶告訴公司， 他們常遇到的一個棘手的質(zhì)量問題是， 銷售人員如何不必去做大量的查詢工作就能直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。 根據(jù) “六個西格瑪” 的數(shù)據(jù)采集規(guī)則， 每位銷售員每周要有一本詳細(xì)的記錄， 當(dāng)客戶提問后， 銷售員人員要立刻把問題記下來， 然后記下是否立刻回答了這些問題。結(jié)論是只有50 的問題可以立刻回答。對此數(shù)據(jù)作進(jìn)一步分析，還發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒有準(zhǔn)備，無法回答， 因而確定需要接受什么樣的培訓(xùn)。此外， 還可確定什么樣的人適合這項工作。同樣， ge 金融服務(wù)抵押貸款公司實行了“六個西格瑪”方法管理，

9、在處理客戶的電話詢問方面收到了明顯的效果， 于是他們就把這一模式移用于其它部門。韋爾奇說，過去客戶有24 的機(jī)會接觸不到我們 （抵押貸款公司 ） ，而現(xiàn)在第一次打電話就有 99 的機(jī)會與一位 ge 的銷售人員說話；由于這種電話有40 的生意，由此而帶來的收益可達(dá)上百萬美元。ge 全面開展“六個西格瑪”運(yùn)動也遇到過公司內(nèi)部的懷疑。一些既不在生產(chǎn)部門，也不屬于商業(yè)運(yùn)作部門的人說： “這套方法不適用于我，你無法測量出我的功能”。這種論調(diào)喊得最響的是 nbc （全國廣播公司）。對此， ge 一位“六個西格瑪”項目推廣負(fù)責(zé)人以 nbc的 seinfeld 節(jié)目為例，問懷疑者：“你們打算從他的笑話中抖出多

10、少笑來？”回答說 20次?！叭绻銈兌恫怀?20 次，那就是誤差?！必?fù)責(zé)人指出電視收看率與技術(shù)功能都是可測量的數(shù)據(jù)。最后，韋爾奇消除了反對意見， nbc 也任命了第一位質(zhì)量管理官員?！傲鶄€西格瑪” 項目在第一季度內(nèi)， 僅通過改進(jìn)向供應(yīng)商付款的手續(xù)， 就為 nbc 節(jié)省了 950 萬美元?，F(xiàn)在，對于韋爾奇在ge 實施“六個西格瑪”所會取得的成績，已幾乎沒有人持懷疑態(tài)度。1996 年，也就是ge 開展“六個西格瑪”運(yùn)動的第二年， ge 從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大 約 2 億美元的收益。 1997 年，當(dāng)“六個西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)深入到 ge 的各項營業(yè)活動中以 后， ge 的營業(yè)利潤率就突破了當(dāng)時被認(rèn)

11、為是高不可及的 15 的大關(guān)， 接近 16 。 到 1998年， ge 已為實施“六個西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)投入了 10 多億美元，它所產(chǎn)生的財務(wù)方面的回報已進(jìn)入幾何極數(shù)增長的階段： 1998 年在扣除了在同年所作投資后還節(jié)余了 7.5 億美元以上， ge 的營業(yè)利潤率升至創(chuàng)記錄的 16.7% ，比 1997 年提高了整整一個百分點。 1999 年，ge 的年度銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高，六個西格瑪給公司帶來了 20 億美元的收益。韋爾奇說： “ ge1999 年兩位數(shù)增長速度再次表明公司的全球化、服務(wù)和六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略措施給公司帶來的巨大效益?！眊e 對“六個西格瑪”這個關(guān)系到產(chǎn)品、服務(wù)和人的主題有某種狂熱，因為它被認(rèn)為是能夠使 ge 這家大公司成為 ge 夢想中的公司的最終道路。有人評價說：“韋爾奇的六個西格瑪理念就像他十幾年來的成績一樣令人驕傲，我們認(rèn)為他把 六個西格瑪理論看作是留給 ge 的最寶貴的財產(chǎn)?！?ge 在過去的幾年里曾經(jīng)發(fā)起過一系列全公司范圍的革新運(yùn)動，但沒有一個能象 “六個西格瑪” 戰(zhàn)略這樣深刻地改變公司的運(yùn)作， 也沒有一個能擁有如此多的人力