JIT采購在聯(lián)華超市的應用研究

1、內(nèi) 容 摘 要jit采購的核心是消除一切無效勞動和浪費, 降低企業(yè)庫存水平以及因大量庫存而帶來的資金占用, 達到提高利潤的目的。 準時化(jit)采購發(fā)展至今, 已從最初的減少庫存水平的方法, 發(fā)展成為一種內(nèi)涵豐富, 包括特定知識、原則、技術和方法的管理哲學。本文梳理了20世紀70年代以來jit的發(fā)展以及相關理論，通過基于供應商管理庫存vmi的jit采購策略的實施，闡述了如何根據(jù)我國企業(yè)的實際情況采取jit采購。并且結(jié)合實例，本文還簡介了聯(lián)華超市的概況以及其采購現(xiàn)狀，以及如何根據(jù)基于vmi的jit采購策略對其采購系統(tǒng)進行改進，以期能夠增強供應鏈的整體競爭力和全球競爭能力。關鍵詞：jit，準時化

2、，vmiabstractthe core of jit purchasing is eliminating of all invalid labor and waste, reducing inventory levels as well as the fund occupier brought by a large number of stocks to achieve the purpose of increasing profits. just-in-time (jit) procurement has developed from the initial approach to red

3、uce inventory levels to a management philosophy of rich context, including specific knowledge, principles, techniques and methods. this article has been combing the development of the jit and the related theory since the 20th century 70s. in the literature review, we set out how to take jit procurem

4、ent under the actual situation of chinas enterprises through the jit strategy based on vmi. and with examples, the paper also outlined the profile of lianhua supermarket, as well as its procurement status, and how to improve its procurement system with the vmi-based jit procurement strategy, with a

5、view to enhance the supply chains overall competitiveness and global competitiveness.keywords：jit, just in time, vmi正文目錄第一章 緒論1第一節(jié) jit在國外的研究現(xiàn)狀1第二節(jié) jit在國內(nèi)的研究現(xiàn)狀2第二章 相關理論及方法4第一節(jié) jit采購的基本理論4一、jit采購的基本原理與要素4二、jit采購模式的主要特點5三、jit采購模式的優(yōu)勢8四、實施jit的方法看板9五、jit采購的內(nèi)部條件10第二節(jié) vmi的基本理論與方法11一、vmi的基本原理與實施原則11二、vmi的實施方

6、法與步驟12第三節(jié) 基于vmi的jit采購的實施14一、基于vmi策略對jit采購進行改進以適應中國企業(yè)環(huán)境14二、基于vmi的jit采購的具體實施14第三章 聯(lián)華超市簡介17第一節(jié) 公司背景介紹及概況17第二節(jié) 公司組織架構(gòu)18第三節(jié) 公司企業(yè)文化18第四章 聯(lián)華超市采購現(xiàn)狀及存在問題的分析20第一節(jié) 聯(lián)華超市采購現(xiàn)狀20第二節(jié) 聯(lián)華超市采購系統(tǒng)中的問題分析22第五章 聯(lián)華超市jit采購改進方案探索23第一節(jié) 基于jit的采購模型的建立23一、jit采購模型23二、實例分析26第二節(jié) jit采購方案的實施28第六章 發(fā)展與展望32參考文獻33致 謝34中國最大的論文知識平臺www.lwxie

7、第一章 緒論jit(just in time)采購又被稱為準時制采購，是準時制生產(chǎn)系統(tǒng)的重要組成部分。準時制生產(chǎn)系統(tǒng)是企業(yè)在生產(chǎn)自動化、電算化的情況下，合理規(guī)劃并大大簡化采購、生產(chǎn)及銷售過程，使原材料從進廠到產(chǎn)成品出廠進入市場能夠緊密銜接，盡可能減少庫存，從而達到降低產(chǎn)品成本，全面提高產(chǎn)品質(zhì)量、勞動生產(chǎn)率和綜合經(jīng)濟效益的目的的一種先進生產(chǎn)系統(tǒng)。jit采購是jit系統(tǒng)得以順利運行的重要內(nèi)容，是jit系統(tǒng)循環(huán)的起點，推行jit采購是實施jit生產(chǎn)經(jīng)營的必然要求和前提條件。第一節(jié) jit在國外的研究現(xiàn)狀jit的產(chǎn)生源于1973年爆發(fā)的全球石油危機及由此所引起的日益嚴重的自然資源短缺，這

8、對當時靠進口原材料發(fā)展經(jīng)濟的日本沖擊很大。生產(chǎn)企業(yè)為提高產(chǎn)品利潤，增強公司競爭力，在原材料成本難以降低的情況下，只能從物流過程尋找利潤源，降低由采購、庫存、運輸?shù)确矫嫠a(chǎn)生的費用?；谶@種情況，日本豐田汽車公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎最早在汽車生產(chǎn)中最早提倡“非常準時”的管理方法。之后經(jīng)過豐田公司副總經(jīng)理大野耐一反復多次的分階段試驗，逐步形成了一套完整的管理體系，也就是“豐田生產(chǎn)方式”tps（toyota production system）,即后來的jit生產(chǎn)方式。它的基本思想是“徹底杜絕浪費”；“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”。豐田汽車的零組件管理方式叫做及時化，又叫做“看板方式”

9、。即把當前所需裝配的必要量視為一個單位，并在盛裝這個單位的箱子上面貼以明信片大小的傳票，傳票上記載何時生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、運往何處等作業(yè)指示。裝配工廠在零組件用盡時，將空箱送往零組件工廠。零組件工廠則根據(jù)看板上的指示，生產(chǎn)并裝入指定品種、指定數(shù)量的產(chǎn)品，且在指定的時間送到指定的地點。豐田汽車工廠采用這種作業(yè)方式，使庫存下降到通常的1/5。美國麻省理工學院教授詹姆斯p沃麥克等專家通過“國際汽車計劃( imvp) ” 對全世界90 多個汽車制造廠的調(diào)查和對比分析, 認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)管理方式。在改變世界的機器一書中以豐田生產(chǎn)方式為基礎提出了精益生產(chǎn)（lean

10、production），即是對jit生產(chǎn)的進一步解釋。他指出“精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的最佳特征。即: 能降低單件成本、明顯改進品質(zhì)、提供了范圍更廣的產(chǎn)品與更有挑戰(zhàn)性的工作。我們確信精益生產(chǎn)方式必將在工業(yè)的各個領域里取代大量生產(chǎn)方式與殘存的單件生產(chǎn)方式, 成為21世紀的標準的全球生產(chǎn)體系”。2003年，美國華盛頓州立大學教授schonberger在提出世界級制造理念的基礎上，提出了一個“廣義精益”的概念，他認為精益的主要沖擊目標從原來的“消除浪費”向“更好的質(zhì)量、更快的響應速度、更大的柔性和更高的價值”轉(zhuǎn)變。精益物流的理論在此得到了新的發(fā)展。自20世紀80年代以來，西方經(jīng)濟發(fā)達國家

11、十分重視對jit的研究和應用，并將它用到生產(chǎn)管理、物流管理等方面。有關資料顯示，1987年，已有25%的美國企業(yè)應用jit技術，到現(xiàn)在，絕大多數(shù)美國企業(yè)仍在應用jit。因為jit已從最初的一種減少庫存水平的方法，發(fā)展成為一種內(nèi)涵豐富，包括特定指示、原則、技術和方法的管理哲學。第二節(jié) jit在國內(nèi)的研究現(xiàn)狀目前己有很多學者對于jit采購在中國的適用性做了大量研究,jit采購在中國的局限性體現(xiàn)在諸多方面, 如法制體系的相對不完善,信息技術的應用基礎不堅實, 人員培訓及思想觀念轉(zhuǎn)變難度大等等,這些約束限制在中國企業(yè)逐漸成熟發(fā)展之后均可得到解決。而jit采購還要求與供應商的物理距離較近, 這一制約對于

12、中國企業(yè)來說則不是靠自身發(fā)展就能解決的問題。對比起源地日本與中國企業(yè)環(huán)境, 日本各節(jié)點企業(yè)之間在地理位置上相距較近, 原材料和零部件在很短的時間內(nèi)即可運抵需要它的目的地, 因此可以實現(xiàn)“ 在需要的時刻, 按照需要的數(shù)量, 生產(chǎn)需要的合格產(chǎn)品”, 而中國領土廣闊, 一些產(chǎn)業(yè)布局分散, 產(chǎn)業(yè)供應鏈上各節(jié)點企業(yè)地理位置相距較遠, 這使供應鏈上的上游企業(yè)向下游企業(yè)及時交貨比較困難, 甚至以付出高昂的成本為代價。日本豐田汽車約80%的零部件是由分包協(xié)作企業(yè)生產(chǎn)供應的, 但是這些分包協(xié)作企業(yè)大都坐落在豐田汽車公司的所在地豐田市。豐田市的市區(qū)東西寬22公里, 南北長24公里, 擁有分屬于144家公司的160

13、個工廠, 其中86家公司的104個工廠是生產(chǎn)汽車及汽車零件的。這些工廠以豐田汽車公司總廠為中心一環(huán)一環(huán)地分布, 形成了一個直徑10公里, 面積80平方公里的豐田工業(yè)區(qū)。區(qū)內(nèi)公路縱橫交錯, 很便利地將豐田公司的汽車總裝配廠與生產(chǎn)汽車零部件的工廠連接起來。零部件在很短的時間內(nèi)即可運抵需要它的裝配線。豐田公司在這種特殊的地理條件下形成自己的生產(chǎn)組織體系, 眾多的生產(chǎn)單元又由在一個相對狹小的地域內(nèi)的專業(yè)化協(xié)作環(huán)緊密地連接起來, 這樣的生產(chǎn)組織體系使豐田公司的庫存大幅度降低。而在中國, 一方面, 大多數(shù)企業(yè)規(guī)模較小, 定貨量有限, 很難吸引供應商的聚集, 所以供應商為了尋求成本優(yōu)勢, 容易被自然資源、交

14、通條件、地產(chǎn)價格等其它因素吸引, 分布較為零散。另一方面, 較遠距離的運輸不但使得成本大幅度增加, 產(chǎn)品質(zhì)量下降, 而且由于第三方物流產(chǎn)業(yè)還沒有形成規(guī)模, 許多供應商必須自己承擔配送服務,使得小批量、高頻率的交貨要付出昂貴的代價, 最終導致“ 零庫存”與“ 準時化” 很難實現(xiàn)。隨著電子商務的崛起和全球化市場競爭的日趨激烈，企業(yè)所急需正視的問題，不再僅僅是如何更好的生存，而是如何更快的發(fā)展。因此，目前有不少學者以及實業(yè)家開始探索先進管理理念在我國企業(yè)的應用，jit作為一種新穎的先進管理理念正在得到越來越多的重視并且開始在企業(yè)中實施。第二章 相關理論及方法jit方式認為，庫存是弊病，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)

15、設計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。必須實施jit生產(chǎn)方式，提高生產(chǎn)運作效率。jit理念的起源地在日本，與中國存在著諸多不同的因素。因此，在中國企業(yè)實施jit采購時，需要考慮不同的情況采取不同的策略。在此，我們引入供應商管理庫存vmi（vender managed inventory）的理念，以使得庫存管理以及訂貨補貨策略更合理，實現(xiàn)供應鏈上的成本最低，最終實現(xiàn)jit方式的實施。第一節(jié) jit采購的基本理論一、jit采購的基本原理與要素jit采購方法體現(xiàn)了jit的哲理，主要特點是拉動作業(yè)。在零售行業(yè)中，只有存在銷售需求的時候，才向供應商進貨。在庫存記錄上采取反沖的方法，以減少記錄庫

16、存的事務處理工作量?！皽蕰r化”是基于“當有一件產(chǎn)品賣出時，市場就從系統(tǒng)的終端拉動一個產(chǎn)品，于是形成訂貨、采購作業(yè)”的邏輯，訂貨與采購的需要產(chǎn)生于產(chǎn)品的實際需要。jit采購策略體現(xiàn)了供應鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，供應鏈管理需要jit采購來保證供應鏈的整體同步化運作。jit采購的基本原理是以需定供。即供方根據(jù)需方的要求，按照需方需求的品種、規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量、時間、地點等要求，將物品配送到指定的地點。不多送，也不少送；不早送，也不晚送；所送品種要個個保證質(zhì)量，不能有任何廢品。jit采購的原理所包含的內(nèi)容可以解釋如下：（1）品種配置上，保證品種有效性，拒絕不需要的品種。即用戶需要什么，就送什么，

17、品種規(guī)格要完全符合用戶需要。（2）數(shù)量配置上，保證數(shù)量有效性，拒絕多余的數(shù)量。即用戶需要多少，就送多少，不多送，也不少送。（3）時間配置上，保證所需時間，拒絕不按時的供應。即用戶什么時候需要，就什么時候送貨，不晚送，也不早送，非常準時。（4）質(zhì)量配置上，保證產(chǎn)品質(zhì)量，拒絕次品和廢品。即用戶需要什么質(zhì)量，就送什么質(zhì)量，品種質(zhì)量符合用戶需要。（5）地點配置上，保證送貨上門的準確性。即用戶在什么地點需要，就送到什么地點。（6）準時制采購是一種直接面向需求的采購模式。它的采購送貨是直接送到需求點上的。jit采購的目的主要是保證供貨保質(zhì)保量地完成。為了達到這樣的目標，jit采購包含四個要素，即供應商、采

18、購數(shù)量、供貨質(zhì)量和貨物運輸。（一）供應商傳統(tǒng)的采購模式一般是多頭采購，供應商的數(shù)目相對較多。從理論上講，選擇少量供應商比多個供應商好。一方面，管理供應商比較方便，也有利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立長期穩(wěn)定的合作關系，質(zhì)量上也比較容易保證。在選擇過程中，應選擇距離較近的供應商，并與供應商保持長期的合作關系，積極幫助合適的供應商，使他具備價格競爭優(yōu)勢，降低自己的成本。（二）采購數(shù)量小批量采購是jit采購的基本特征。jit采購和傳統(tǒng)采購模式的主要不同之處在于，jit生產(chǎn)需要減少生產(chǎn)批量，直至實現(xiàn)“一個流”的生產(chǎn)與銷售，因此采購的物資也應采用小批量的辦法。但是，小批量采購自然會增加運輸

19、次數(shù)，進而增加運輸成本。對供應商來說，這是很為難的事情，特別是供應商在國外這種遠距離的情形下，實施jit采購的難度就更大了。解決的辦法是，通過混合運輸、代理運輸?shù)确绞剑虮M量使供應商靠近用戶。（三）供貨質(zhì)量如果貨物的質(zhì)量達不到要求，就會給jit的生產(chǎn)方式帶來很大的影響，因為供貨商是按照采購企業(yè)所需要的數(shù)量來制造的，在有廢品的情況下只有重新生產(chǎn)，但這會大大延誤后面的工序，所以一定要保證質(zhì)量。企業(yè)可以采取的措施是，幫助供貨商滿足質(zhì)量要求，鼓勵供貨商使用工序控制圖而不是批量抽樣檢查。（四）貨物運輸jit采購的一個重要特點是要求交貨準時，這是實施jit的前提條件。交貨準時取決于供應商的運輸條件。在采購

20、管理中，運輸問題是一個很重要的問題，它決定準時交貨的可能性。特別是全球的供應鏈系統(tǒng)，運輸過程長，而且可能要先后經(jīng)過幾種不同的運輸工具，需要中轉(zhuǎn)運輸?shù)?，因此要進行有效地運輸籌劃和管理，使運輸過程準確無誤。二、jit采購模式的主要特點在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。隨著全球經(jīng)濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)楣溑c供應鏈之間的競爭。因此，在供應鏈管理的環(huán)境下，采購將由庫存采購向以訂單驅(qū)動的方式進行，以適應新的市場經(jīng)濟。而這種jit的訂單方式，可以使得供應鏈系統(tǒng)能準時響應用戶的需求，同時也能較大地降低庫存成本。歸結(jié)起來，jit采購與

21、傳統(tǒng)采購在采購批量、供應商選擇、產(chǎn)品說明、包裝、信息交流等諸多方面都存在著很多不同之處（如表2-1）。表2-1 jit采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別項目jit采購傳統(tǒng)采購采購批量小批量，送貨頻率高大批量，送貨頻率低供應商選擇長期合作，單源供應短期合作，多源供應供應商評價質(zhì)量、交貨期、價格質(zhì)量、價格、交貨期檢查工作逐漸減少、最后消除收貨、點貨、質(zhì)量驗收協(xié)商內(nèi)容長期合作關系、質(zhì)量和價格獲得最低價格運輸準時送貨、買方負責安排較低成本、賣方安排文書工作文書工作少，需要的是有能力改變交貨時間和質(zhì)量文書量大，改變交貨期和質(zhì)量的采購單多產(chǎn)品說明供應商變革、強調(diào)性能、寬松要求買方關心設計、供應商沒有創(chuàng)新包裝小、標準化容

22、器包裝普通包裝、無特別說明信息交流快速、可靠一般要求（一）采用較少的供應商，甚至單源供應傳統(tǒng)的采購模式一般是多頭采購，供應商的數(shù)目相對較多。從理論上講，采取單源供應比多頭供應好，一方面，對供應商的管理比較方便，且可以使供應商獲得內(nèi)部規(guī)模效益和長期訂貨，從而使購買原材料和外購件的價格降低，有利于降低采購成本；另一方面，單源供應可以使制造商成為供應商的一個非常重要的客戶，因而加強了制造商與供應商之間的相互依賴關系，有利于供需之間建立長期穩(wěn)定的合作關系，質(zhì)量上比較容易保證。但是，采取單源供應也有風險，比如供應商可能因意外原因中斷交貨。另外，采取單源供應，使企業(yè)不能得到競爭性的采購價格，會對供應商的依

23、賴性過大等。在日本，雖然98的jit企業(yè)采取單源供應，但實際上，一些企業(yè)常采用同一原材料或外購件由兩個供應商供貨的方法，其中一個供應商為主，另一個供應商為輔。從實際工作中看，許多企業(yè)也不是很愿意成為單一供應商。因為一方面供應商是具有獨立性較強的商業(yè)競爭者，不愿意把自己的成本數(shù)據(jù)披露給用戶；另一方面是供應商不愿意成為用戶的一個產(chǎn)品庫存點。實施jit采購，需要減少庫存，但庫存成本原先在用戶一邊，而現(xiàn)在則將庫存轉(zhuǎn)移到供應商。（二）采取小批量策略小批量采購是jit采購的一個基本特征。jit采購和傳統(tǒng)的采購模式的一個重要不同之處在于準時生產(chǎn)需要減小批量，甚至實現(xiàn)“一個流生產(chǎn)”。因此，采購物資也應采用小批

24、量辦法。從另一個角度看，由于企業(yè)和市場對物資和商品的需求是不確定的，而jit采購又旨在消除原材料和外購件庫存，為了保證準時、按質(zhì)按量供應所需的原材料和外購件，采購必然是小批量的。但是，小批量采購必然增加運輸次數(shù)和運輸成本，對供應商來說，這點是很為難的事情，特別是當某些供應商在遠距離的情形下，實施jit采購的難度就很大。通常情況下，解決這一問題的方法主要有四種：一是供應商在地理位置上靠近制造商，如日本汽車制造商擴展到哪里，其供應商就跟到哪里；二是供應商在制造商附近建立臨時倉庫，實質(zhì)上，這只是將負擔轉(zhuǎn)嫁給了供應商，而未從根本上解決問題；三是由一個專門的承包運輸商或第三方物流企業(yè)負責送貨，按照事先達

25、成的協(xié)議，搜集分布在不同地方的供應商的小批量物料，準時按量送到制造商的生產(chǎn)線上；四是讓一個供應商負責供應多種原材料和外購件。（三）對供應商選擇的標準發(fā)生變化由于jit采購采取單源供應，因而對供應商的合理選擇就顯得尤為重要?？梢哉f，能否選擇到合格的供應商是jit采購能否成功實施的關鍵。合格的供應商應具有較好的技術、設備條件和較高的管理水平，可以保障采購質(zhì)量，保證準時按量供貨。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應商是通過價格競爭而選擇的，供應商與用戶的關系是短期合作的關系，當發(fā)現(xiàn)供應商不合適時，可以通過市場競標的方式重新選擇供應商。但在jit采購模式中，由于供應商和用戶是長期的合作關系，供應商的合作能力將影響

26、到企業(yè)長期經(jīng)濟利益，因此，對供應商的要求就比較高。在選擇供應商時，需要對供應商按照一定標準進行綜合評價，這些標準應包括產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、價格、技術能力、應變能力、批量柔性、交貨期與價格的均衡、價格與批量的均衡、地理位置等，而不像傳統(tǒng)采購那樣主要依靠價格標準。在大多數(shù)情況下，其它標準較好的供應商，其價格可能也是較低的，即使不是這樣，雙方建立起互利互惠的合作關系后，企業(yè)可以幫助供應商找出降低成本的方法，從而使價格降低。更進一步，當雙方建立了良好的合作關系后，很多工作可以簡化以至消除，如訂貨、修改訂貨、點數(shù)統(tǒng)計、品質(zhì)檢驗等，從而減少浪費，降低成本。（四）對交貨的準時性要求更加嚴格jit采購的一個重要

27、特點是要求交貨準時，這是實施jit的前提條件。交貨準時取決于供應商的生產(chǎn)與運輸條件。作為供應商來說，要使交貨準時，可以從以下幾個方面著手：一是不斷改善企業(yè)的生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性，減少由于生產(chǎn)過程的不穩(wěn)定導致延遲交貨或誤點現(xiàn)象。作為準時化供應鏈管理的一部分，供應商同樣應采用準時化的生產(chǎn)管理模式，以提高生產(chǎn)過程的準時性。另一方面，為了提高交貨準時性，運輸問題不可忽視。在物流管理中，運輸問題是一個很重要的問題，它決定準時交貨的可能性，因此，就要求用戶企業(yè)和供應企業(yè)都應著重考慮好這一方面問題，并進行有效的計劃和管理，使運輸過程準確無誤。（五）對信息交流的需求加強jit采購要求供應與需求雙

28、方信息高度共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。由于雙方的戰(zhàn)略合作關系，企業(yè)在生產(chǎn)計劃、庫存、質(zhì)量等各方面的信息都可以及時進行交流，以便出現(xiàn)問題時能夠及時處理。只有供需雙方進行可靠而快速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準時按量供應。同時，充分的信息交換可以增強供應商的應變能力。所以實施jit采購，就要求供應商和制造商之間進行有效的信息交流。信息內(nèi)容包括生產(chǎn)作業(yè)計劃、產(chǎn)品設計、工程數(shù)據(jù)、質(zhì)量、成本、交貨期等。供應鏈上的上下游企業(yè)可以成立一個協(xié)作團隊，以結(jié)盟的方式，通過計算機實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。供應商借助數(shù)據(jù)庫，除迅速知道下游企業(yè)所需的商品情況外，還能及時了解自己產(chǎn)品的銷售量、庫存量和

29、價格等，這不僅能使供應商及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時也能對下游企業(yè)的庫存做到連續(xù)補貨。反過來，下游企業(yè)向供應商反饋市場和銷售信息，直接指導供應商調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改進產(chǎn)品質(zhì)量，雙方形成一種雙贏的合作聯(lián)盟。 三、jit采購模式的優(yōu)勢jit采購作為物資采購的一種全新的思路，對企業(yè)的生產(chǎn)以及經(jīng)營具有重要的意義。對于連鎖零售企業(yè)來說，其先進的管理方式也對企業(yè)經(jīng)營具有獨特的優(yōu)勢。（一） 消除不確定性，保證有效供應。為了適應日趨激烈的市場競爭，零售商及其供應商都必須全力關注消費者的真正需求，即盡可能準確掌握生產(chǎn)和供應的每種產(chǎn)品，以及所提供的每種服務是否滿足最終消費者的需求。零售商最貼近最終消費

30、者，能夠及時掌握顧客目前購買的是哪些商品，以及通過對顧客購買動機的分析，了解顧客將要購買什么，從而確定如何充分滿足顧客現(xiàn)在和將來對商品及服務的需求與愿望，準確地構(gòu)筑起供需鏈的起點。而jit技術通過看板管理等方式，從供需鏈的起點開始向上一級供應商提出各種商品和服務方面的要求，拉動供應，也就是說在jit模式下，供應方的生產(chǎn)計劃安排更趨于高精確性和高彈性， 向小批量、多品種、多批次方向發(fā)展，以即時、適時地滿足零售商以至最終顧客的需求。正是由于供應被準確的需求預測所拉動，因此可以有效消除供應與需求中的許多不確定因素，消除浪費，節(jié)約資源，提高效益。（二）降低庫存水平，創(chuàng)造成本優(yōu)勢。高庫存經(jīng)常是由供應與需

31、求中時間、數(shù)量和質(zhì)量上的不確定性造成的，jit技術在零售行業(yè)中的應用，將通過對內(nèi)部組織機構(gòu)和物流過程的重構(gòu)， 以及管理與作業(yè)流程的標準化，供需雙方信息的共享和快速反應系統(tǒng)的建立， 連續(xù)穩(wěn)定地消除這些不確定性， 降低流通各節(jié)點上的庫存，同時增強庫存調(diào)節(jié)能力，使總的庫存水平下降。 高的庫存不僅會導致資金占用和存貨管理帶來的成本上升，而且無效庫存帶來的浪費更大。而jit技術的基本思想?yún)s是以顧客真正的需求拉動供應， 依據(jù)需求方要求的品種、數(shù)量、時間、地點組織生產(chǎn)和供應，而且建立起供需雙方的快速反應系統(tǒng)， 從而提高生產(chǎn)和供應的及時性和準確性，降低庫存水平，創(chuàng)造競爭的成本優(yōu)勢。（三）構(gòu)建供需鏈，創(chuàng)造整體競

32、爭優(yōu)勢。在傳統(tǒng)的供需鏈中，各合作方分別承擔著不同的功能與角色，制造商設計和制造商品，中間商儲存和運輸商品，零售商將商品直接銷售給顧客。而在jit技術基礎上構(gòu)成的供需鏈中，最終消費者成為最重要的角色，零售商則成為龍頭和主導，他和批發(fā)商、制造商一樣有可能去開發(fā)設計產(chǎn)品，供需鏈中各合作方的功能開始重新調(diào)整，通過這些功能的調(diào)整和轉(zhuǎn)換，讓最適合的承擔者承擔相應的工作，使整個供需鏈的運作更趨于協(xié)調(diào)和高效。同時，也將長期以來供需雙方的對立統(tǒng)一關系趨于協(xié)調(diào)，使他們通過進一步合作增加整個供應鏈提供給消費者的價值，將市場競爭由單個企業(yè)與單個企業(yè)之間的競爭擴大到供需鏈與供需鏈之間的競爭。四、實施jit的方法看板在實

33、現(xiàn)jit生產(chǎn)中最重要的管理工具是看板（kanban）,看板是用來控制生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)流程安排工具。具體而言，看板就是一張信息卡片，又稱為要貨指令。在看板上記錄著商品號、商品名稱、供應商和需求點（取貨地、送貨地等）、生產(chǎn)或要貨數(shù)量、所用工位器具的型號、該看板的周轉(zhuǎn)張數(shù)等，以此作為取貨、運輸、生產(chǎn)的憑證和信息指令。由需求方向供貨方發(fā)出看板，就是向供貨方發(fā)出什么時間把什么品種、什么規(guī)格、多少數(shù)量，從什么地方送到什么地方等指令?？窗骞芾硎菂f(xié)調(diào)地管理全公司的生產(chǎn)，將必須的產(chǎn)品在必須的時候僅按必需的數(shù)量制造出來的一個信息系統(tǒng)。看板系統(tǒng)是準時制生產(chǎn)的核心內(nèi)容之一。它可以在一條生產(chǎn)線內(nèi)實現(xiàn)，也可以在一個公司內(nèi)實

34、現(xiàn)，因此不僅僅應用在制造過程，也可應用在生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)?？窗宓墓ぷ鬟^程如圖2-1所示。原材料供應單位乙甲第道工序乙第道工序甲訂貨單位第道工序甲零件加工工序部件裝配工序產(chǎn)品裝配工序圖2-1 看板的工作過程圖2-1表示一個由三道工序組成的生產(chǎn)流程，即零件加工工序、部件裝配工序及產(chǎn)品裝配工序。每道工序前后設有兩個存件箱甲和乙，甲箱存放前工序已制成的為本工序準備的在制品或零部件，乙箱則存放本工序已加工完成以備下道工序隨時提用的在制品或零部件，實線表示零部件的傳送過程，虛線表示看板的傳送過程。當產(chǎn)品裝配工序的工人從甲箱中取出一個部件后，即從部件上取下附在上面的傳送看板并到前一道工序（即部件裝配工序）

35、的乙箱中提取一個裝配好的部件，將該傳送看板附于其上，并將原先附在上面的生產(chǎn)看板取下交予工序的人員，工人拿到生產(chǎn)看板即開始生產(chǎn)，此時，他將從甲箱中提取零件準備進行部件裝配，而將附在零件上的傳送看板取下并到前一道工序（即零件加工工序）的乙箱中提取一個加工好的零件，附上該傳送看板，放入甲箱中，同時，將換下的生產(chǎn)看板交予工序的工人。工序的工人完成部件的裝配后，要將生產(chǎn)看板附在其上并放入箱中?？窗骞芾矸绞绞且环N“拉動式”的生產(chǎn)，即以銷售（面向訂單單位）為整個企業(yè)工作的起點，從后一道工序拉動前一道工序，一環(huán)一環(huán)地“拉動”各個環(huán)節(jié)，以市場需要的產(chǎn)品品種、數(shù)量、時間和質(zhì)量來組織生產(chǎn)，從而消除生產(chǎn)過程中的一切松

36、弛點，實現(xiàn)產(chǎn)品“無多余庫存”以至“零庫存”，最大限度地提高生產(chǎn)過程的有效性。在看板供應中，每次訂貨和供應都是對現(xiàn)實消耗的補充。它體現(xiàn)了jit采購的基本原則。隨著計算機通訊技術的發(fā)展，傳統(tǒng)的紙化看板卡片已大多被電傳和傳真、電子郵箱等現(xiàn)代化媒介所替代，使得看板供應更為迅速和準確。五、jit采購的內(nèi)部條件（一）制造商和供應商的戰(zhàn)略伙伴關系的建立。要實施jit采購，制造商和供應商必須建立一種長期的互利合作的新型關系，必須相互信任，相互支持，這樣才能獲得更大的效益。（二）基礎設施的建設。交通運輸和通訊條件是實施jit采購的重要保證，企業(yè)間通用標準的使用對jit采購也至關重要。因而制造商和供應都應注重基礎

37、設施建設，然而這些條件的改善不僅僅取決于制造商和供應商的努力，政府也必須做出努力來改善交通運輸條件、通訊條件，制定企業(yè)間的通用標準。（三）供應商的參與。jit采購不只是企業(yè)物資采購部門的事，也離不開供應商的參與。供應商的參與不僅僅體現(xiàn)在準時、按量供應制造商所需的合格的原材料和外購件上，而且還體現(xiàn)在參與制造商的產(chǎn)品開發(fā)設計過程中。制造商也應幫助供應商提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率，降低成本。（四）實施jit采購的組織。企業(yè)必須建立相應的組織來實施jit采購，這一組織不僅包括企業(yè)的物資采購部門，還應包括產(chǎn)品設計部門、質(zhì)量部門、財務部門、生產(chǎn)部門等。企業(yè)的高層領導必須從戰(zhàn)略高度來考慮jit采購的意義，并加以重

38、視。實施jit采購的組織必須提出實施方案，組織實施，對實施效果進行評價，并進行連續(xù)不斷的改進。（五）信息技術的應用。jit采購是建立在有效信息交換的基礎上的，信息技術的應用可以保證制造商和供應商之間的信息交換。因而制造商和供應商都必須對信息技術，尤其是電子數(shù)據(jù)交換技術(edi)和因特網(wǎng)的應用進行投資。（六）制造商向供應商提供綜合的穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)。綜合的穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)可以使供應商及早準備，精心安排其生產(chǎn)，保證準時、按質(zhì)、按量交貨、否則供應商不得不求助于緩沖庫存，這無疑增加了供應商的成本。有些供應商在制造商工廠附近建立倉庫來滿足制造商的jit采購要求，實質(zhì)上這不是真正的jit采

39、購，只是負擔的轉(zhuǎn)移。（七）教育和培訓。通過教育和培訓使制造商和供應商都認識到實施jit采購的意義，并使它們掌握jit采購的技術和標準，以便對jit采購實施和改進。第二節(jié) vmi的基本理論與方法一、vmi的基本原理與實施原則國外有學者認為，vmi是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式,以雙方都獲得最低成本為目標，在一個共同框架協(xié)議下把用戶庫存決策權代理給供應商,由供應商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策權利，并通過對該框架協(xié)議經(jīng)常性監(jiān)督和修正使庫存得到持續(xù)改進。這一定義將供應鏈理念引入vmi，體現(xiàn)了供應鏈集成化思想，是目前比較公認的vmi定義。我國學者馬士華借鑒以上定義，將vmi表述為一種以用戶和供應

40、商雙方都能獲得最低成本為目的， 遵守一個共同的協(xié)議，由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)改進的庫存管理方法。綜上，vmi的概念可概括如下：vmi是指在供應鏈環(huán)境下，由供應鏈上的制造商、批發(fā)商等上游企業(yè)對眾多分銷商、零售商等下游企業(yè)的流通庫存進行統(tǒng)一管理和控制的一種新型管理方式。其主要思想就是實施供應廠商一體化。在這種方式下，供應鏈的上游企業(yè)不再是被動地按照下游訂單發(fā)貨和補充訂貨，而是根據(jù)自己對眾多下游要貨方需求的整體把握，主動安排一種更合理的發(fā)貨方式，既滿足下游要貨方需求，同時又使自己的庫存管理和補充訂貨策略更合理，從而帶來供應鏈上供需雙方成本降低，實現(xiàn)v

41、mi下的雙贏。 vmi的實施原則包括以下幾點：（一）合作精神。在實施vmi策略時，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和零售商都要有較好的合作精神，才能相互保持較好的合作關系。這與jit理念的實施原則是不謀而合的。（二）使雙方成本最小。vmi不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是通過該策略的實施減少整個供應鏈上的庫存成本，使雙方都能獲益。（三）框架協(xié)議。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要花費多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。（四）持續(xù)改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。vmi的主要思想是供應商在用戶的允許下設立庫存，確定

42、庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。精心設計與開發(fā)的vmi系統(tǒng)不僅可以降低供應鏈的庫存水平，降低成本。而且用戶還可以獲得高水平的服務，改善資金流，與供應商共享需求變化的透明性和獲得更高的用戶信任度。二、vmi的實施方法與步驟（一）vmi的實施方法1.改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式。由供應商和批發(fā)商一起確定供應商的訂單業(yè)務處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù)，然后建立一種訂單的處理標準模式，如edi標準報文。最后把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務功能集成在供應商一邊。2.對供應商的庫存狀態(tài)透明性是實施供應商管理用戶庫存的關鍵。供應商能隨時跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態(tài)，從而快速地、準

43、確地做出補充庫存的決策，對本公司的經(jīng)營供應狀態(tài)做出相應的調(diào)整。為此需要建立一種能夠使供應商和用戶的庫存信息系統(tǒng)透明連接的方法。vmi使用edi使供應商和客戶彼此交換資料。交換的資料包括產(chǎn)品活動、計劃進度及預測、訂單確認、訂單等。（二）vmi補貨作業(yè)流程vmi的作業(yè)流程見圖2-2，具體過程包括：1.批發(fā)商每日或每周送出正確的商品活動資料給供應商；2.供應商接收用戶傳送來的商品活動資料并對此資料與商品的歷史資料做預測；3.供應商使用統(tǒng)計方法，針對每種商品做出預測；4.供應商根據(jù)市場情報、銷售情形適當對上述產(chǎn)生的預測做出調(diào)整；5.供應商按照調(diào)整后的預測再修訂補貨系統(tǒng)預先設定的條件、配送條件、客戶要求

44、的服務等級、安全庫存量等，產(chǎn)生出最具效益的訂單量；6.緊接著供應商根據(jù)現(xiàn)有的庫存量、已訂購量產(chǎn)生出最佳的補貨計劃；7.供應商根據(jù)自動貨物裝載系統(tǒng)計算得到最佳運輸配送；8.供應商根據(jù)以上得到的最佳訂購量，在供應商端內(nèi)部產(chǎn)生用戶所需的訂單；9.供應商產(chǎn)生訂單確認資料并傳送給用戶，通過用戶補貨。供應商管理系統(tǒng)庫存存量、訂購量批發(fā)商預測計劃補貨配送促銷訂單建議訂單供應商訂單管理系統(tǒng)商品生產(chǎn)管理系統(tǒng)訂單確認圖2-2 vmi的作業(yè)流程供應商管理庫存的策略可以分如下幾個步驟實施。（一）建立顧客情報信息系統(tǒng)要有效地管理銷售庫存，供應商必須能獲得顧客的有關信息。通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關

45、情況，把由批發(fā)商或分銷商進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統(tǒng)中來。（二）建立銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng)供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng)，保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流通暢。為此，必須保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性；解決產(chǎn)品分類、編碼的標準化問題；解決商品存儲運輸過程中的識別問題。（三）建立供應商與分銷商的合作框架協(xié)議供應商和分銷商一起通過協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務流程以及控制庫存的有關參數(shù)，如再訂貨點、最低庫存水平等，以及庫存信息的傳遞方式，如edi或因特網(wǎng)。（四）組織機構(gòu)的變革因為vmi策略改變了供應商的組織模式，因此過去一般由會計經(jīng)理處理與用戶有關的事情，在引入vmi策略

46、后，需要在訂貨部門產(chǎn)生一個新的職能負責用戶庫存的控制，庫存補給和服務水平。第三節(jié) 基于vmi的jit采購的實施一、基于vmi策略對jit采購進行改進以適應中國企業(yè)環(huán)境為重點解決供應商與節(jié)點企業(yè)之間物理距離較遠的問題, 已有眾多的學者做了大量研究, 如提出建立適量的安全庫存做緩沖, 以減少供應商交貨不及時所帶來的影響。而安全庫存量的大小,大多還是建立在預測的基礎之上。而即使有安全庫存的設置, 也不能解決小批量、高頻率、長距離運輸帶來的高成本問題。多種因素最終導致供應商無法配合節(jié)點企業(yè)的jit生產(chǎn)而準時供貨。而基于vmi的庫存管理思想則能有效地減少不確定性、降低高運輸成本和整體庫存。供應商在相距節(jié)

47、點企業(yè)較為合適的位置建立倉庫, 為節(jié)點企業(yè)管理庫存, 而企業(yè)則需向供應商提高足夠透明的生產(chǎn)及需求信息, 便于供應商確定該庫存量的多少。當企業(yè)根據(jù)自己的生產(chǎn)計劃通過完善的信息平臺向供應商發(fā)出需求信息, 供應商便可在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲? 提高客戶服務水平。對于節(jié)點企業(yè)而言, 則大大縮短了采購時間, 簡化采購流程,保證了采購貨品的質(zhì)量, 最終實現(xiàn)jit采購、支持jit企業(yè)的生產(chǎn),消除浪費。二、基于vmi的jit采購的具體實施（一）創(chuàng)建jit采購班組并進行相關培訓jit采購班組的作用，就是全面處理jit有關事宜。要制訂jit采購的操作規(guī)程，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各有關

48、部門的運作、協(xié)調(diào)企業(yè)與供應商之間的運作。jit除了企業(yè)采購供應部門有關人員之外，還要有本企業(yè)以及供應商企業(yè)的生產(chǎn)管理人員、技術人員、搬運人員等共同組成。一般應成立兩個班組：一個是專門處理供應商事務的班組，該班組的任務是培訓和指導供應商的jit采購操作、銜接供應商與本企業(yè)的操作流程、認定和評估供應商的信譽、能力，與供應商談判簽訂準時化供貨合同，向供應商發(fā)放免檢簽證等；另一個班組是專門協(xié)調(diào)本企業(yè)各個部門的jit采購操作、制定作業(yè)流程、指導和培訓操作人員、進行操作檢驗、監(jiān)督和評估。這些班組人員對jit采購的方法應有充分的了解和認識，必要時要進行培訓。（二）制定計劃、確保jit采購有計劃有步驟的實施企

49、業(yè)要有針對性的制定采購策略，制定出具體的分階段改進當前傳統(tǒng)采購的措施，包括減少供應商的數(shù)量、供應商的評價、向供應商發(fā)放簽證等內(nèi)容。在這個過程中，企業(yè)要與供應商一起商定jit采購的目標和有關措施，保持經(jīng)常性的信息溝通。（三）精選少數(shù)供應商建立伙伴關系供應商的選擇是jit采購合作關系運行的基礎。目前，供應商對制造企業(yè)的影響越來越大。傳統(tǒng)的供應關系已不再適應全球競爭加劇、產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境，制造企業(yè)為了實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應，需要與供應商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，這種戰(zhàn)略合作關系使jit采購成為快速及時的戰(zhàn)略采購行為，將原本分散的生產(chǎn)資源、人力資源和管理資源快速有效地集成，全面

50、整合供應商資源，改變了原來供應商多而分散，水平參差不齊的局面，為企業(yè)的及時生產(chǎn)提供可靠的供應物流。（四）進行試點工作企業(yè)可以先從某種產(chǎn)品、某條生產(chǎn)線或是某些特定原材料的試點開始，進行jit采購的試點工作。在試點過程中，取得企業(yè)各個部門的支持是很重要的，特別是生產(chǎn)部門的支持。通過試點總結(jié)經(jīng)驗，為正式的jit采購實施打下基礎。（五）做好供應商的培訓，確定共同目標jit采購是供需雙方共同的業(yè)務活動，單靠采購部門的努力是不夠的，需要供應商的配合，只有供應商也對jit采購的策略和運作方法有了相應的認識和理解，才能獲得供應商的支持和配合，因此，需要對供應商進行教育和培訓。通過培訓，大家取得一致的目標，相互

51、之間就能夠很好地協(xié)調(diào)做好采購的準時化工作。（六）給供應商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書在實施jit采購策略時，核發(fā)免檢證書是非常關鍵的一步。頒發(fā)免檢證書的前提是供應商的產(chǎn)品100的合格。為此，核發(fā)免檢證書時，要求供應商提供最新的、正確的、完整的產(chǎn)品質(zhì)量文件，包括設計藍圖、規(guī)格、檢驗程序以及其它必要的關鍵內(nèi)容。經(jīng)長期檢驗達到目標后，所有采購的物資就可以從卸貨點直接運至生產(chǎn)線使用。（七）實現(xiàn)配合節(jié)拍進度的交貨方式向供應商采購的原材料和外購件，其目標是要實現(xiàn)這樣的交貨方式：當生產(chǎn)線正好需要某種物資時，該物資就到貨并運至生產(chǎn)線，生產(chǎn)線拉動它所需的物資，并在制造產(chǎn)品時使用該物資。（八）繼續(xù)改進，擴大成果jit采購是一

52、個不斷完善和改進的過程，需要在實施過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓，從降低運輸成本，提供交貨的準確性，提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低供應庫存等各個方面進行改進，不斷提高jit采購的運作績效。第三章 聯(lián)華超市簡介聯(lián)華超市創(chuàng)建于1991年5月，是上海首家以發(fā)展連鎖經(jīng)營為特色的超市公司。經(jīng)過18年的發(fā)展，聯(lián)華已成為現(xiàn)今中國最大的商業(yè)零售企業(yè)，形成了大型綜合超市（大賣場）、超級市場、便利店等多元業(yè)態(tài)聯(lián)動互補的競爭優(yōu)勢。在上海、北京、江蘇、浙江等20個省市和自治區(qū)的100多個城市建立了強大的連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡。聯(lián)華超市浙江地區(qū)的前身是于1997年成立的家友超市，2002年7月加入聯(lián)華系統(tǒng)，更名為杭州聯(lián)華華商集團有限公司，另稱浙江聯(lián)

53、華。浙江聯(lián)華的簡介如下。第一節(jié) 公司背景介紹及概況杭州聯(lián)華華商集團有限公司是一家由聯(lián)華超市股份有限公司控股，杭州商業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營公司和寧波聯(lián)合集團股份有限公司參股的有限責任公司。公司注冊資本金1.205億元，有員工1萬余人。公司主要從事零售業(yè)的經(jīng)營，經(jīng)營商品包括百貨、食品、生鮮三大類，34個大類，10萬余種商品。經(jīng)營業(yè)態(tài)包括大賣場、綜合超市、標準超市及便利店等。超市根據(jù)業(yè)態(tài)及經(jīng)營規(guī)模，分別冠以“世紀聯(lián)華”、“聯(lián)華”、 “快客便利”等名稱。目前，公司共有門店350余家，遍布浙江省內(nèi)10個地區(qū)，其中杭州地區(qū)有門店103家，其中大賣場10家、綜超25家、標超68家，公司在杭州各城區(qū)既有能較好滿足消費者一

54、站式需求的大賣場、綜合超市， 又有遍布大街小巷和居民社區(qū)的標超和便利店。公司以大中型綜合超市為業(yè)態(tài)定位，“以顧客第一，唯一的第一”的經(jīng)營理念，不斷推出適合不同消費群體的商品和服務，逐步樹立了 “豐富優(yōu)質(zhì)的商品、平實可信的價格”的企業(yè)形象，已為浙江省內(nèi)廣大消費者認可和喜愛。公司超市琳瑯滿目的商品和各種特色服務，能較好滿足消費者的一般需求。消費者的支持和喜愛使企業(yè)得到了快速發(fā)展。從2000年開始到現(xiàn)在，公司已連續(xù)五年成為浙江省內(nèi)經(jīng)營規(guī)模最大的連鎖超市公司。2005年杭州聯(lián)華華商集團有限公司全年發(fā)展網(wǎng)點23家，實現(xiàn)銷售45.3億元，利稅總額達2.77億元，鞏固了省內(nèi)連鎖超市的領先地位。在社會各界的關

55、心和支持下，公司幾年來經(jīng)濟效益和社會效益不斷提高，獲得了一系列榮譽：2000年被浙江省委、浙江省人民政府命名為省級文明單位。2003年所屬超市被杭州市人民政府授予2003年2005年的“市級農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)”榮譽稱號。2003年經(jīng)中國人民銀行下屬評估機構(gòu)杭州企業(yè)信用評級委員會評定，成為2002年度aaa級企業(yè)。2003年繼續(xù)保持該級別信用等級。2004年被杭州市地方稅務局評定為2003年地方稅費貢獻大戶百強第20名。2005年被杭州市人民政府授予突出貢獻商貿(mào)服務企業(yè)榮譽稱號；公司董事長蔡蘭英被授予商貿(mào)服務企業(yè)優(yōu)秀經(jīng)營者榮譽稱號。第二節(jié) 公司組織架構(gòu)聯(lián)華超市的組織架構(gòu)（如圖3-1）采購直線-職能制的

56、形式。各級行政領導人實行逐級負責，門店經(jīng)理執(zhí)行總經(jīng)理的命令，實行門店經(jīng)理負責制。 處長接受門店經(jīng)理的領導，同樣實行處長負責制。 采用這種組織架構(gòu)即保證了直線上的統(tǒng)一指揮效果，又發(fā)揮了各職能機構(gòu)和人員的專家作用， 因而能夠更好地發(fā)揮組織機構(gòu)效能。 同時， 各職能部門和人員分擔了大部分專業(yè)職能方面的工作，直線指揮人員就可以集中精力從事公司經(jīng)營的組織指揮，搞好經(jīng)營決策?？偨?jīng)理室（浙江公司）職能部門門店市場部審計部財務部商品管理部營運部大賣場綜合超市標準超市人力資源部信息部上?？偛繄D3.1 聯(lián)華超市組織架構(gòu)第三節(jié) 公司企業(yè)文化聯(lián)華企業(yè)文化的核心理念可以體現(xiàn)為：（一）經(jīng)營理念1.顧客第一、唯一的第一；2

57、.顧客是聯(lián)華發(fā)展的基石；3.顧客的需求是我們永遠的追求；4.為顧客服務是聯(lián)華發(fā)展的動力；5.盡一切努力滿足顧客的需求，以顧客的滿意為優(yōu)先。（二）核心價值觀公司的核心價值觀體現(xiàn)為：聯(lián)華人，聯(lián)華人的團結(jié)、務實、好學、使命感，努力為顧客為他人著想。（三）企業(yè)精神艱苦創(chuàng)業(yè)、敬業(yè)奉獻、創(chuàng)新求實、勇爭第一。（四）公司的經(jīng)營目標1為消費者提供物有所值的商品和稱心滿意的服務；2為每一位員工提供實現(xiàn)其個人價值的機會；3為股東提供利益最大化的機會；4創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益和社會效益。（五）服務宗旨1為民、便民、利民；2以高尚的商德，優(yōu)良的商品取信于民，讓顧客乘興而來；3要以公道的價格，熱情的服務取悅于民，讓顧客滿意而歸；4有利于顧客、有益于顧客的事情，多想、多做，做實、做好。（六）公司經(jīng)營文化的核心1高質(zhì)量的