沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理15頁

1、 沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理* 本案例由羅錦輝提供，指導(dǎo)教師為華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院黃愛華副教授由于信息技術(shù)的飛速發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程日益加快，跨國公司供應(yīng)鏈管理正日益成為跨國公司管理的核心內(nèi)容。在剛剛過去的幾年里，沃爾瑪一舉成為全球最大的企業(yè)，從而終結(jié)了通用公司獨(dú)霸寶座多年的格局，同時(shí)，沃爾瑪從一家普通零售企業(yè)發(fā)展成為今天連鎖店遍布全球的成功模式，也引發(fā)了經(jīng)濟(jì)學(xué)者和企業(yè)界的極大關(guān)注，并謂之為“沃爾瑪現(xiàn)象”。通過對(duì)沃爾瑪?shù)难芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。有經(jīng)濟(jì)學(xué)者指出，沃爾瑪?shù)乃悸凡⒉粡?fù)雜，但多數(shù)商業(yè)企業(yè)更多的是“充當(dāng)廠商和消費(fèi)者的橋梁

2、”，缺乏參與和控制生產(chǎn)的能力。也就是說，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理（ERP）和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。而這一供應(yīng)鏈正是通過先進(jìn)的信息技術(shù)來保障的，這就是它的一整套先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理（SCM）系統(tǒng)。離開了統(tǒng)一、集中、實(shí)時(shí)監(jiān)控的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯印翱刂粕a(chǎn)”和高水準(zhǔn)的“客戶服務(wù)”將無從談起。網(wǎng)絡(luò)組織理論指出，網(wǎng)絡(luò)組織一般具有以下一些性質(zhì)和特點(diǎn)：(1)網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)開放系統(tǒng)，它向各種愿意與它聯(lián)系的單位開放，以吸取外部有用資源并積極向外輸出產(chǎn)品。(2)網(wǎng)絡(luò)的本質(zhì)是動(dòng)態(tài)的，其基本功能在于交流及在交流中產(chǎn)生創(chuàng)新。(3)網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn)是交流之源，

3、交流使各個(gè)單元結(jié)成“網(wǎng)”，交流中產(chǎn)生“網(wǎng)”中新的結(jié)點(diǎn)；結(jié)點(diǎn)密度越大，則互相交流的機(jī)會(huì)越多、越頻繁；交流越頻繁，則結(jié)點(diǎn)越多；結(jié)點(diǎn)越多，創(chuàng)新機(jī)遇越多，則創(chuàng)新能力越強(qiáng)。(4)網(wǎng)絡(luò)中的流體是多樣化的，可以是物質(zhì)、信息、技術(shù)、人員、資金，也可以是情誼。情誼是產(chǎn)生信賴的基礎(chǔ)，而信賴是合作創(chuàng)新的重要因素之一。(5)網(wǎng)絡(luò)的交流是多層次、多渠道的。網(wǎng)絡(luò)的這些特性，提供了比企業(yè)等級(jí)組織更為廣闊的學(xué)習(xí)界面，使創(chuàng)新可以在多使創(chuàng)新可以在多個(gè)層面上、多個(gè)環(huán)節(jié)中發(fā)生，同時(shí)它可以降低其成員之間的交易成本，使各成員都能同時(shí)獲得外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、外部范圍經(jīng)濟(jì)性和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)性三種效應(yīng)，從而使網(wǎng)絡(luò)成為當(dāng)前復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中蓬勃發(fā)展的新

4、組織形式。沃爾瑪發(fā)展歷史介紹沃爾瑪公司世界零售巨頭成立于1962年，由美國人山姆沃爾頓創(chuàng)立，總部設(shè)在本頓維爾。短短的三十年間，沃爾瑪百貨從鄉(xiāng)村走向城市，從北美走向全球，由一個(gè)小型折扣商店發(fā)展成世界最大的零售企業(yè)。在沃爾頓家族的經(jīng)營下公司蒸蒸日上，其連鎖店達(dá)5100多家，遍布全球。2001年度公司收入達(dá)2189億美元，超過美國石油巨頭?？松?，躍升“全球500強(qiáng)”的第一位。它創(chuàng)造了一個(gè)奇跡在1995年之前，世界500強(qiáng)里根本沒有服務(wù)業(yè)公司的影子。膨大的零售帝國的正常運(yùn)行需要一個(gè)高度協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，保證物流、資金流的暢通無阻。沃爾瑪如何從阿肯色州本頓維爾鎮(zhèn)的一家小商店發(fā)展成為全球知名的零售業(yè)巨頭？沃

5、爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程：50年代沃爾瑪誕生60年代沃爾瑪?shù)某跗诎l(fā)展70年代全美最大的區(qū)域性零售公司80年代全美最大折扣百貨連鎖公司90年代全美和世界零售業(yè)第一二十一世紀(jì)0104年世界500強(qiáng)第一公司企業(yè)文化我們可以引用沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓的一句話來概括沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化。這句話就是：“我們并肩合作，這就是秘訣。我們?yōu)槊恳晃活櫩徒档蜕铋_支。我們要給世界一個(gè)機(jī)會(huì)，來看一看通過節(jié)約的方式改善所有人的生活是個(gè)什么樣子?！鄙侥肺譅栴D出生在鄉(xiāng)下，他把農(nóng)村人節(jié)約的好習(xí)慣帶到了沃爾瑪。作為美國歷史上曾經(jīng)最富有的人，沃爾頓自己平時(shí)開的是一輛舊的小貨車，出差坐的是經(jīng)濟(jì)艙。他經(jīng)歷過美國大蕭條時(shí)期，父親一連幾個(gè)月都沒有工作

6、；他目睹了數(shù)百個(gè)曾經(jīng)是小康之家拿出世代擁有的農(nóng)場(chǎng)作為抵債；他曾經(jīng)和父親作過一些旅行，景象是令人心酸的。“我從小起就知道，小孩幫助家里養(yǎng)家糊口，做個(gè)貢獻(xiàn)者而不是光做個(gè)獲取者是很重要的。當(dāng)然，在這過程中，我們也懂得了用自己的雙手掙取一個(gè)美元是多么艱辛，而且也體會(huì)到，當(dāng)你這樣做了，這是值得的。有一件事我的爸爸和媽媽的看法是完全一致的，即對(duì)錢的態(tài)度：絕不亂花一分錢?！?山姆沃爾頓 約翰休伊著 沈志彥譯富甲美國沃爾瑪創(chuàng)始人自傳 上海譯文出版社 P5當(dāng)他在世界上嶄露頭角，準(zhǔn)備做出自己的一番事業(yè)時(shí)，早已經(jīng)對(duì)一個(gè)美元的價(jià)值懷有一種強(qiáng)烈的、根深蒂固的珍重態(tài)度。今天，沃爾瑪公司已取得如此大的成功，擁有數(shù)百億的資產(chǎn)

7、，仍然那么精打細(xì)算。山姆道出了答案：因?yàn)槲覀冋湟暶恳幻涝膬r(jià)值。我們的存在是為顧客提供價(jià)值，這意味著除了提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)外，我們還必須為他們省錢。如果沃爾瑪公司愚蠢地浪費(fèi)掉一美元，那都是出自我們顧客的錢包。每當(dāng)我們?yōu)轭櫩凸?jié)約了一美元時(shí)，那就使我們自己在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先一步這就是我們永遠(yuǎn)打算做的事情。 山姆沃爾頓 約翰休伊著 沈志彥譯富甲美國沃爾瑪創(chuàng)始人自傳 上海譯文出版社 P1011經(jīng)營業(yè)態(tài)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營業(yè)態(tài)包括沃爾瑪折扣店、沃爾瑪社區(qū)店、沃爾瑪購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店四種，全部由公司控股，實(shí)行直營連鎖。 第一家沃爾瑪購物廣場(chǎng)于1988年3月1日在美國密蘇里州的華盛頓開業(yè)。十年之后，沃爾瑪購物廣場(chǎng)便成為顧客們

8、的摯愛，推動(dòng)著沃爾瑪不斷發(fā)展，現(xiàn)在沃爾瑪在全世界已擁有一千多間購物廣場(chǎng)。以“天天平價(jià)”的哲學(xué)為基礎(chǔ)，沃爾瑪所開創(chuàng)的“購物廣場(chǎng)”理念為顧客節(jié)省了時(shí)間和開支，并提供了一種獨(dú)特的購物體驗(yàn)。購物廣場(chǎng)以沃爾瑪折扣店內(nèi)傳統(tǒng)的36個(gè)非食品商品部門為特色。此外，食品雜貨類還增加了面包房、熟食、冷凍食品、肉類、奶制品以及蔬果品種。通過大規(guī)模銷售，購物廣場(chǎng)的顧客們可從每件商品中體驗(yàn)到“天天平價(jià)”，從蔬果到洗衣粉，無一例外。 沃爾瑪?shù)念櫩头?wù)準(zhǔn)則在購物廣場(chǎng)得以體現(xiàn)。在每一家沃爾瑪購物廣場(chǎng)，顧客都是第一位的。為確保顧客的需要得到滿足，每家沃爾瑪購物廣場(chǎng)都雇有200至550名員工，致力于為顧客提供出色盛情的服務(wù)。 山姆

9、會(huì)員商店是以沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓的名字命名的會(huì)員制倉儲(chǔ)商店。第一家山姆會(huì)員商店于1983年創(chuàng)立。山姆會(huì)員商店就像是會(huì)員們的采購代理，以“會(huì)員特惠價(jià)格”向公司和個(gè)人提供超值的名牌商品。山姆會(huì)員商店以大包裝、低利潤的經(jīng)營方式，使顧客可享受低廉的倉儲(chǔ)價(jià)格。除了物美價(jià)廉、品種齊全的名牌商品之外，山姆會(huì)員商店還提供各式各款的食品，包括海鮮、蔬果、包點(diǎn)及其它食品和非食品種類，此外，會(huì)員還可享受本地某些餐廳和休閑娛樂場(chǎng)所的折扣。 經(jīng)營業(yè)績(jī)截止至2003年1月31日，沃爾瑪全球銷售額已經(jīng)達(dá)到2445.24億美元，比上一個(gè)財(cái)年銷售額2177.99億美元相比增長(zhǎng)12.3，公司凈收入由2001年66.71億美元增

10、長(zhǎng)至80.39億美元，每股股票收益從2001年1.49美元增長(zhǎng)至1.81美元，增長(zhǎng)了21.5。美國財(cái)富雜志2004年7月12日公布了2004年度全球500家最大公司最新排名，美國零售商沃爾瑪公司以2630億美元的營業(yè)額連續(xù)第4年名列榜首。從表I可以看出，沃爾瑪連續(xù)50年的高速擴(kuò)張，每隔10年就上一個(gè)合階，直至今日仍未停止。2001年沃爾瑪終于登上了財(cái)富500強(qiáng)的寶座。表1 沃爾瑪?shù)母咚侔l(fā)展年份19601970198019902000銷售額140萬美元3100萬美元12億美元260億美元1600多億元 利潤11.2萬美元120萬美元4100萬美元10億美元60多億美元商店數(shù)93227615283

11、000多家資料來源：財(cái)富第8期 沃爾瑪?shù)奶剿骱桶l(fā)展1969年沃爾瑪連鎖店公司正式注冊(cè)成立，公司共有18家沃爾瑪連鎖商店和15家本富蘭克林商店(1945沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓先生開設(shè)第一家沃爾頓本富蘭克林商店)。在沃爾瑪創(chuàng)業(yè)之初，美國零售業(yè)市場(chǎng)已有了像凱瑪特、吉布森等一批頗具規(guī)模的公司，但這些公司均把目標(biāo)市場(chǎng)定位在大城市，如凱瑪特公司在5萬人以上的小鎮(zhèn)設(shè)店，吉布森的開店標(biāo)準(zhǔn)也是在1萬人口以上的地區(qū)。此時(shí)，迅速崛起的一批小城鎮(zhèn)居民的購買力旺盛卻苦于無處可購。沃爾瑪敏銳地把握這一機(jī)遇，把店開設(shè)在美國內(nèi)陸的小鎮(zhèn)上，為小鎮(zhèn)居民提供各種需要的商品。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由于地處偏僻小鎮(zhèn)，幾乎沒有哪

12、個(gè)專業(yè)分銷商愿意為它的分店送貨，沃爾瑪?shù)母鞣值瓴坏貌蛔约合蛑圃焐逃嗀洠缓笤俾?lián)系貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節(jié)儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給4個(gè)州的多家商場(chǎng)，集中處理公司所銷商品的40。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。直至今日沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務(wù)于美國18個(gè)州超過2500家商場(chǎng)，配送中心平均占地約10萬平方米。整個(gè)公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其中85的商品由這些配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有大約506

13、5的商品采用集中配送方式。許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運(yùn)輸工作包給專業(yè)貨運(yùn)公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅(jiān)持擁有自己的車隊(duì)和自己的司機(jī)，保持靈活度從而為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均5天一次；沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^計(jì)算機(jī)總部訂貨，平均只需兩天就可以補(bǔ)貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能及時(shí)補(bǔ)貨時(shí)，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)能囮?duì)還采用一系列科學(xué)的合理的運(yùn)輸策略，如滿車(柜)運(yùn)輸，散貨裝車，晚間送貨，按預(yù)約準(zhǔn)時(shí)送貨，以及配送中心提供回程提貨運(yùn)輸折扣，供貨商按訂單要求備貨和按預(yù)約時(shí)間準(zhǔn)時(shí)送貨，此舉

14、同時(shí)降低了沃爾瑪和供貨商的運(yùn)營成本。正是沃爾瑪這一準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，避開了同其它大零售商的競(jìng)爭(zhēng)，為自己的經(jīng)營開創(chuàng)了一片新天地。沃爾瑪公司的商店由鎮(zhèn)開到縣、由縣開到州、由州開到全國，迅速形成了星火燎原之勢(shì)。到1972年，沃爾瑪連鎖店發(fā)展到276家，遍及美國11個(gè)州。80年代沃爾瑪又新增了1126家商店。沃爾瑪?shù)膰鈹U(kuò)張沃爾瑪取得的成功是不可懷疑的。但沃爾瑪并不是一貫正確，也犯過錯(cuò)誤。由于國內(nèi)市場(chǎng)趨于飽和，10年前沃爾瑪開始向國外擴(kuò)張。其國外分店的銷售額和利潤額已占到了沃爾瑪銷售額和利潤額的17和11。但與沃爾瑪向國外擴(kuò)張相伴的也不全是成功。沃爾瑪在阿根廷、印度尼西亞和德國的發(fā)展就遭受了很大挫折，導(dǎo)

15、致了很大損失。在占領(lǐng)國外市場(chǎng)方面，沃爾瑪不及加樂福。沃爾瑪僅在美國外的9個(gè)國家設(shè)有分店，而在法國外設(shè)有加樂福分店的國家達(dá)到了31個(gè)。沃爾瑪在一些國家發(fā)展所以遭受挫折，大都與其沒有很好地了解和適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕褪袌?chǎng)而試圖將其商業(yè)文化“原裝”輸出有關(guān)。例如在進(jìn)入印度尼西亞時(shí)，沃爾瑪用駁船運(yùn)去了整個(gè)一個(gè)大購物中心，而當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)此舶來的美式購物中心不太感興趣。沃爾瑪已認(rèn)識(shí)到了遭受挫折的原因所在并開始加以改進(jìn)。目前在進(jìn)入外國市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪注意根據(jù)所在國家的文化和市場(chǎng)情況對(duì)自身進(jìn)行調(diào)整，甚至能夠?qū)⑼鈬幕泻玫臇|西吸收到本國的經(jīng)營中。經(jīng)歷十載艱辛的海外之旅，沃爾瑪終于迎來了國際業(yè)務(wù)全面飆升的幸福時(shí)光。最新數(shù)

16、字表明，其去年在海外新增店面達(dá)107間，現(xiàn)在旗下有1170家分店分布在全球9個(gè)國家。至此，沃爾瑪已悄然在美國以外的土地上建立起自己龐大的商業(yè)帝國。 而頗令人欣慰的是，在全球經(jīng)濟(jì)灰暗的環(huán)境中，沃爾瑪去年海外市場(chǎng)的營業(yè)利潤卻飆升了31.1，達(dá)14.58億美元，在前一年，這個(gè)數(shù)字是11.2億美元。目前，沃爾瑪是加拿大和墨西哥最大的零售商，其在加拿大的利潤率甚至超過美國本土公司。其他如英國、墨西哥等相繼獲得盈利。 沃爾瑪如此蓄力外拓，在于它根本沒有其他選擇。投資者對(duì)沃爾瑪?shù)钠谕敲磕甑匿N售額和利潤均要以兩位數(shù)字的速度增長(zhǎng)。分析家指出公司在美國的業(yè)務(wù)目前還承擔(dān)著發(fā)動(dòng)機(jī)的角色，但最多只能持續(xù)4至8年。其首

17、席財(cái)政官曼塞爾稱在此之后“沃爾瑪?shù)膰H業(yè)務(wù)將會(huì)成為公司發(fā)展的主要?jiǎng)恿碓矗绹鴺I(yè)務(wù)的重要性將會(huì)減弱”。于是，沃爾瑪以大量銀彈支持曼塞爾執(zhí)掌國際業(yè)務(wù)部的一系列創(chuàng)舉。這包括在沃爾瑪?shù)臍v史上首次實(shí)行全球采購，旨在通過大規(guī)模的進(jìn)貨使交易價(jià)格最優(yōu)化，質(zhì)量最大化。 與此同時(shí)，與沃爾瑪如影相隨的家樂福海外擴(kuò)張的速度也在全面提速。在全球許多國家，后者的業(yè)績(jī)甚至已超過了沃爾瑪?shù)念A(yù)期（家樂福在歐、亞、美洲的26個(gè)國家和地區(qū)建立了3280家超市，再加上其他業(yè)態(tài)，其有超過8800多個(gè)連鎖店），這是沃爾瑪必須打醒十二分精神警惕的。很顯見的例子是，家樂福在德國一開店，沃爾瑪也就跟了過去，盡管沃爾瑪?shù)聡鴻C(jī)構(gòu)長(zhǎng)期不賺錢。 如

18、今不可避免的是，家樂福與沃爾瑪在中國的短兵相接已在所難免。短短5年間，家樂福在中國15個(gè)城市開了28家分店，年銷售額達(dá)60億元。很顯然，家樂福曲線策略使得它在中國一役中已撥得頭籌，而沃爾瑪在深圳嘉里店的開業(yè)，則拉開了新年反攻的序幕。 沃爾瑪?shù)娜虿少徦枷朐趧倓傔^去的幾年里，沃爾瑪一舉成為全球最大的企業(yè)，從而終結(jié)了通用公司獨(dú)霸寶座多年的格局。沃爾瑪取得如此的成功，究其原因是多方面的，其中有一點(diǎn)就是沃爾瑪出色的采購策略，這一策略為其優(yōu)越的核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了堅(jiān)強(qiáng)的后盾。采購原則沃爾瑪始終貫徹“從供應(yīng)商那里為顧客爭(zhēng)取利益”的采購原則。排在沃爾瑪公司目標(biāo)第一位的是“讓顧客滿意”，公司的基本經(jīng)營理念是“顧客

19、滿意是保證我們未來成功與成長(zhǎng)的最好投資”。公司為顧客提供“無條件退貨”保證和“高品質(zhì)服務(wù)”的承諾，絕不只是一句口號(hào)。在與供貨商的關(guān)系上，只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護(hù)顧客的利益。沃爾瑪始終站在消費(fèi)者采購代理的立場(chǎng)上，苛刻地挑選供貨商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)，目的就是做到在商品齊全、品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價(jià)格低廉的商品。為此，公司要求采購人員必須強(qiáng)硬，因?yàn)樗麄儾皇菫楣居憙r(jià)還價(jià)，而是為所有顧客討價(jià)還價(jià)，為顧客爭(zhēng)取到最好的價(jià)錢。沃爾瑪不搞回扣，不需要供貨商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨，這一切沃爾瑪自己會(huì)搞定，唯一要的就是得到最低的價(jià)格。供應(yīng)商選擇與企業(yè)直接將產(chǎn)品打入國際市場(chǎng)相比，設(shè)

20、法搭上國際零售集團(tuán)的采購巨輪，“借船出?！睌U(kuò)大出口，不失為一條成本低、效率高的捷徑。世界頂級(jí)零售企業(yè)沃爾瑪?shù)牟少徣蛑?，成為沃爾瑪合同的誘惑。然而，特別值得提醒的是，對(duì)沃爾瑪這樣的超級(jí)零售商而言，產(chǎn)品只是其中一個(gè)方面。沃爾瑪首先看中的是企業(yè)，其次才是產(chǎn)品，它對(duì)供應(yīng)商的選擇甚于對(duì)商品質(zhì)量的選擇，對(duì)他們來說，選擇了合適的供應(yīng)商，才有可能采購到合格的商品，沒有好的供應(yīng)商，一切都無從談起。也就是說，產(chǎn)品的豐富性并不是沃爾瑪考慮的重點(diǎn)。正是因?yàn)檫@樣，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)與其接觸所帶樣品不需要超過10個(gè)。北京沃爾瑪百貨有限公司舉行的首次采購洽談會(huì)上，沃爾瑪區(qū)域營運(yùn)總監(jiān)何國良透露了“采購秘笈”。1首選10個(gè)最好的產(chǎn)

21、品 在召開采購會(huì)時(shí)，樣品和報(bào)價(jià)單是兩樣必需的東西。供貨商要弄清自己的產(chǎn)品跟其他同類產(chǎn)品有什么分別，同時(shí)要提供公司的相關(guān)資料，并注明工廠的規(guī)模、產(chǎn)能等。如果你有一百種產(chǎn)品需給沃爾瑪看樣時(shí)，你不必都帶來，只需要帶來頭10個(gè)最好的產(chǎn)品就可以。如果沃爾瑪對(duì)你的10個(gè)產(chǎn)品有興趣的話，肯定會(huì)與你做生意。2青睞準(zhǔn)時(shí)參加采購會(huì)者 沃爾瑪人認(rèn)為時(shí)間就是商機(jī)，因此從來不愿恭候遲到者。在沃爾瑪?shù)拿恳淮尾少彆?huì)上，供貨商是否準(zhǔn)時(shí)到會(huì)，這是被入選的一個(gè)重要前提。 3通過四項(xiàng)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 每一種產(chǎn)品是否合乎要求，沃爾瑪有四個(gè)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨商的產(chǎn)品拿來以后會(huì)不會(huì)提高沃爾瑪?shù)馁|(zhì)量、會(huì)不會(huì)使它的價(jià)格得以改善、會(huì)不會(huì)增加它的價(jià)值、會(huì)

22、不會(huì)豐富它的種類。如果供貨商的產(chǎn)品在市場(chǎng)上沒什么優(yōu)勢(shì)，就需要把自己的強(qiáng)項(xiàng)突出出來，千萬不要把差的產(chǎn)品拿來。此外，怎么包裝產(chǎn)品，對(duì)成功的供應(yīng)商來說也是一個(gè)非常重要的問題。 4只選有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品 沃爾瑪追求天天平價(jià)。如果要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和保證金等費(fèi)用的話，肯定是“羊毛出在羊身上”，對(duì)雙方都會(huì)不利。 如果供貨商感覺自己的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有突出優(yōu)勢(shì)，可直接把資料提供給沃爾瑪。沃爾瑪會(huì)挑選一些產(chǎn)品，推薦給它的采購部門。當(dāng)正式下訂單時(shí)，采購部門會(huì)確定哪幾個(gè)品種放在沃爾瑪，哪幾個(gè)品種會(huì)放到山姆。屆時(shí)，供應(yīng)商填寫一個(gè)商品報(bào)告表。把資料放到電腦里，并將供應(yīng)商的貨物作出編號(hào)。出訂單后，就可以發(fā)貨了。在付款條件上，沃爾瑪

23、按不同的行業(yè)有不同的規(guī)定。 沃爾瑪分為食品部和非食品部。非食品部目前的重點(diǎn)放在成衣部和箱包、文具、玩具等商品上。食品則包括干貨和新鮮食品。由于各地的口味不一樣，沃爾瑪會(huì)將不同省份的產(chǎn)品，配送到不同的地方。在食品的采購上，沃爾瑪不局限于當(dāng)?shù)夭少?。目前，沃爾瑪在中國開始實(shí)施一個(gè)自有品牌的計(jì)劃，其中也考慮速凍產(chǎn)品。沃爾瑪選擇供應(yīng)商的周期一般是三到六個(gè)月。通常是搜集信息，如有進(jìn)一步意向，會(huì)去工廠考察生產(chǎn)流程、質(zhì)量控制、管理環(huán)節(jié)等，然后下一個(gè)小單進(jìn)行試行生產(chǎn)，如考察合格，才會(huì)進(jìn)行大單采購。表面看來，要成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商似乎并不復(fù)雜，但是，整個(gè)過程卻有可能要經(jīng)過艱苦卓絕、甚至是曠日持久的談判。采購業(yè)務(wù)洽談

24、在采購業(yè)務(wù)洽談過程中，沃爾瑪采取規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的談判業(yè)務(wù)程序。第一，談判地點(diǎn)統(tǒng)一化，與供應(yīng)商談判地點(diǎn)一律選擇沃爾瑪公司洽談室。一方面作為談判主戰(zhàn)場(chǎng)，對(duì)公司談判有利；另一方面使談判透明度高，規(guī)避商務(wù)談判風(fēng)險(xiǎn)，防止業(yè)務(wù)員的投機(jī)主義行為。第二，談判內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，按公司規(guī)定的產(chǎn)品采購談判格式要求進(jìn)行談判。譬如，商品屬性、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝要求、采購數(shù)量、批次、交貨時(shí)間和地點(diǎn)、價(jià)格折扣、付款要求、退貨方式、退貨數(shù)量、退貨費(fèi)用分?jǐn)?、產(chǎn)品促銷配合、促銷費(fèi)用分?jǐn)偟认嚓P(guān)內(nèi)容。1、采購方式2002年2月1日，沃爾瑪公司在深圳設(shè)立全球采購辦公室、在此之前沃爾瑪自己并沒有直接從海外采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。

25、這個(gè)采購辦公室目前己經(jīng)有1500人分布在全球各地,負(fù)責(zé)中國大陸地區(qū)的就有500多人.這個(gè)全球采購辦公室由慶爾瑪木部直接管轄。這里有一點(diǎn)需要特別指出，這個(gè)部門根木沒有實(shí)際的購買行為發(fā)生，它所做的主要工作是在全球范圍內(nèi)為沃爾瑪公司搜尋新的商品和合適的供應(yīng)商;然后把搜尋到的商品和供應(yīng)商們集合起來，召集分布在全球各個(gè)區(qū)域的買手們過來挑選采買，達(dá)成交易。全球采購網(wǎng)絡(luò)實(shí)際上擔(dān)當(dāng)了商品采集和物流的工作，但對(duì)店鋪買家來說，他們只有一個(gè)供應(yīng)商，就是全球采購網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于一項(xiàng)產(chǎn)品，沃爾瑪首先會(huì)組成一個(gè)采辦小組。采辦小組最先做的是產(chǎn)品信息的采集，主要是各地供應(yīng)商提供的新的產(chǎn)品及報(bào)價(jià)。在經(jīng)過簡(jiǎn)單的分類后，該小組會(huì)和沃爾瑪

26、全球主要店面的買手們溝通，這個(gè)過程會(huì)比較長(zhǎng)。在確定買手們需要的大致產(chǎn)品后，在世界各大區(qū)買手來到中國前(一般一年兩到三次)，采辦的員工會(huì)準(zhǔn)備好樣品，樣品上會(huì)清楚地標(biāo)明價(jià)格和規(guī)格，但絕不會(huì)出現(xiàn)廠家的名字。因此，買手們并不知道該樣品的生產(chǎn)廠家，在采辦的辦公室里，買手們開始選擇產(chǎn)品，他們將最后決定采購哪些產(chǎn)品，而采辦的人員并不能過多地推薦。隨后買手會(huì)和采辦人員對(duì)被看上的產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格方面的內(nèi)部討論，定下大致的采購數(shù)量和價(jià)格，由采辦人員通知廠家過來就細(xì)節(jié)和價(jià)格談判，而該過程，買手們也基本不和廠商直接碰面，一切由采辦人員負(fù)責(zé)。在正式下單后，采辦人員將繼續(xù)負(fù)責(zé)跟單，整套流程就基本結(jié)束了。這種采購方式杜絕了決定

27、采購的買手與供應(yīng)商進(jìn)行“合作”的可能性。2、談判條件要成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商，企業(yè)必須滿足以下八大條件：（1）所提供的商品必須質(zhì)量?jī)?yōu)良，符合中央政府及地方政府的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和要求。（2）所提供的商品價(jià)格必須是市場(chǎng)最低價(jià)。（3）必須提供全部的企業(yè)帶樣品。（4）首次洽談或新品必須帶樣品。（5）有銷售紀(jì)錄的增值稅發(fā)票復(fù)印件。（6）能夠滿足大批訂單的需求。在接到沃爾瑪訂單后，如有供應(yīng)短缺的問題，應(yīng)立即通知。連續(xù)三次不能滿足沃爾瑪訂單將取消與該供應(yīng)商的合作關(guān)系。（7）供應(yīng)商應(yīng)提供以下的折扣：A、年度傭金：商品銷售總額的1.5；B、倉庫傭金：商品銷售總額的1.53；C、新店贊助費(fèi)：新店開張時(shí)首單商品免費(fèi)贊助；D、

28、新品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)：新品進(jìn)場(chǎng)首單免費(fèi)。（8）供應(yīng)商不得向采購人員提供任何形式的饋贈(zèng)，如有發(fā)現(xiàn)，將做嚴(yán)肅處理。另外，沃爾瑪鼓勵(lì)供應(yīng)商采取電子化手段與其聯(lián)系。3、申請(qǐng)成為沃爾瑪供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)程序要成為沃爾瑪合作伙伴的供應(yīng)商，可以通過多種渠道與沃爾瑪進(jìn)行接觸。例如，沃爾瑪參加一些或者采購會(huì)，可以在會(huì)上進(jìn)行接觸，當(dāng)然，更直接的方法是直接與沃爾瑪聯(lián)系，也可以通過沃爾瑪?shù)闹形木W(wǎng)站直接聯(lián)系。但不管通過哪種渠道，都需要經(jīng)過如下程序：（1）了解沃爾瑪沃爾瑪要求供應(yīng)商通過沃爾瑪網(wǎng)站、光顧沃爾瑪商場(chǎng)等了解其商品、質(zhì)量、價(jià)格情況、業(yè)務(wù)及要求，以及沃爾瑪?shù)念櫩颓闆r，這種做法有利于日后雙方的溝通。（2）提供相關(guān)資料供應(yīng)商可以到當(dāng)?shù)?/p>

29、的沃爾瑪商場(chǎng)經(jīng)理處或者是沃爾瑪網(wǎng)站上下載中文供應(yīng)商檔案表和供應(yīng)商調(diào)查問卷。這里面的資料包括最新的財(cái)務(wù)狀況與財(cái)務(wù)報(bào)告副本、產(chǎn)品責(zé)任保險(xiǎn)副本、標(biāo)準(zhǔn)條形碼情況等。（3）匯集相關(guān)報(bào)價(jià)、樣品等沃爾瑪要求供應(yīng)商集齊所有的產(chǎn)品文獻(xiàn)，包括產(chǎn)品目錄、價(jià)格清單等，選擇好樣品提交。（4）提交審核上面的所有相關(guān)要求滿足后，供應(yīng)商即可將所有文件及產(chǎn)品通過各種方式提交給沃爾瑪?shù)墓?yīng)商發(fā)展本部，期間沃爾瑪不對(duì)供應(yīng)商因此而發(fā)生的費(fèi)用負(fù)責(zé)，且收到所有權(quán)屬于沃爾瑪。收到供應(yīng)商完整的相關(guān)資料與樣品后，沃爾瑪經(jīng)審核會(huì)在9天內(nèi)給予答復(fù)。（5）簽訂協(xié)議并供貨供應(yīng)商的申請(qǐng)一旦被沃爾瑪審核通過，經(jīng)過談判雙方就可以簽訂正式的“供應(yīng)商協(xié)議”。沃

30、爾瑪?shù)牟少彶块T會(huì)確定哪幾個(gè)品種放在沃爾瑪，哪幾個(gè)品種會(huì)放到山姆。屆時(shí)，沃爾瑪會(huì)叫供應(yīng)商填寫一個(gè)商品報(bào)告表，把資料放到電腦里，并將供應(yīng)商的貨物做出編號(hào)，出訂單后，就可以發(fā)貨了。在付款條件上，沃爾瑪按不同的行業(yè)有不同的規(guī)定。采購策略1、從供應(yīng)商那里為顧客爭(zhēng)取利益沃爾瑪深知，對(duì)于一個(gè)零售商來說，最重要的不過是兩方面：第一是產(chǎn)品的購買價(jià)格，第二是商品的流通費(fèi)用。傳統(tǒng)上，產(chǎn)品從原材料采購到放入顧客的購物車內(nèi)，至少要經(jīng)歷工廠生產(chǎn)、出口商、進(jìn)口商、批發(fā)商和零售商這些環(huán)節(jié)，甚至還有若干代理商。它們構(gòu)成一個(gè)穩(wěn)定的流通系統(tǒng)，彼此負(fù)擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，也獲得相應(yīng)的利潤。這個(gè)系統(tǒng)的好處是每一方都不必承擔(dān)太多的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然利益

31、也是均分的。這個(gè)系統(tǒng)的壞處是最終價(jià)格肯定和出廠價(jià)格相差甚遠(yuǎn)，而且必須有巨大的庫存滯留在這些環(huán)節(jié)中，以此緩沖。沃爾瑪從最后端開始，慢慢蠶食前端。這要?dú)w功于美國發(fā)達(dá)的高速公路和已經(jīng)成熟的物流控制系統(tǒng)。在電腦的幫助下，沃爾瑪利用自己的規(guī)模慢慢吞沒美國本土的前端環(huán)節(jié)。這至少給它帶來兩個(gè)好處：一是價(jià)格上的優(yōu)惠，二是庫存的減少。但是當(dāng)沃爾瑪逐漸向海外擴(kuò)張的時(shí)候，它發(fā)現(xiàn)自己在應(yīng)用美國國內(nèi)這個(gè)最大優(yōu)勢(shì)上遇到了前所未有的困難。無論在歐洲還是亞洲，它都經(jīng)受著巨量庫存和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)不暢的痛苦。在那些地方，沒有規(guī)范和設(shè)施良好的高速公路系統(tǒng)，也不習(xí)慣太大規(guī)模的商店。沃爾瑪必須在采購方面做得更好，更接近供應(yīng)鏈的源頭從工廠直接

32、購買五金工具和成衣，而擺脫傳統(tǒng)上控制他們的代理商和進(jìn)口商。我們意識(shí)到：當(dāng)我們不斷國際擴(kuò)張時(shí)，整合國際和當(dāng)?shù)氐牟少徚α渴墙^對(duì)的關(guān)鍵。惟一辦法是我們自己動(dòng)手，撇開中間環(huán)節(jié)。其實(shí)這不過是沃爾瑪簡(jiǎn)單直接宗旨的又一應(yīng)用罷了。它最近剛剛拋棄了長(zhǎng)期合作的外部采購組織，反而把其中數(shù)百人變成自己的員工，在全球?qū)ふ覂r(jià)廉物美的商品南美的鮭魚和橙汁，以及來自中國的五花八門的產(chǎn)品，從布料到電視還有風(fēng)扇，這個(gè)統(tǒng)一高效的采購系統(tǒng)使得巴西的20家沃爾瑪能夠拿到美國3400家沃爾瑪同樣價(jià)格的商品。沃爾瑪甚至在全球設(shè)立了21個(gè)辦公室來監(jiān)督為它提供商品的這些工廠。2、與供應(yīng)商的良好關(guān)系沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商要求很嚴(yán)。某供應(yīng)商曾經(jīng)戲言：“我

33、們本來是葡萄，但現(xiàn)在我們成了葡萄干，沃爾瑪將我們榨干了?！钡坏┙?jīng)過了考驗(yàn)，沃爾瑪將與供應(yīng)商建立起伙伴關(guān)系。他們將會(huì)得到由沃爾瑪提供的他們商品的銷售、庫存情況的即時(shí)報(bào)告。通過與供應(yīng)商共享這些其他零售商不愿提供的信息，使供應(yīng)商能夠提前對(duì)生產(chǎn)作出安排，以便能以更好的價(jià)格向沃爾瑪提供商品，供應(yīng)商都很重視與沃爾瑪?shù)年P(guān)系。例如，高璐潔牙膏的生產(chǎn)商在Bentonville設(shè)有一個(gè)有150人的強(qiáng)有力的辦事處，專門為沃爾瑪服務(wù)。3、全球采購沃爾瑪開始越來越擅長(zhǎng)采購，追溯到供應(yīng)鏈上游向工廠采購，而以前是向銷售商和進(jìn)口商購買。負(fù)責(zé)全球采購的肯伊頓表示：“我們認(rèn)識(shí)到，隨著我們?cè)絹碓较蚝Ｍ鈹U(kuò)張，利用國內(nèi)外購買力是一大

34、關(guān)鍵，唯一一種最有效率的做法就是由我們自己來做?！蔽譅柆?shù)姆椒ㄊ菫樗锌赡艿纳痰赀M(jìn)行統(tǒng)一的全球采購，因此，巴西的20家沃爾瑪商店能與美國的3400家有相同的進(jìn)貨價(jià)格。沃爾瑪去年結(jié)束了和外部采購組織的長(zhǎng)期合作，自己雇用了數(shù)百名員工從南美洲和中國進(jìn)行采購，其中中國的采購額達(dá)到了60億美元。沃爾瑪已經(jīng)在全球建立了21家辦公室，監(jiān)督全球的工廠的表現(xiàn)。通過成為一名承包商、進(jìn)口商和批發(fā)商，沃爾瑪希望這不僅能節(jié)約采購成本，還能通過增加供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)速度而削減庫存。沃爾瑪?shù)慕^大多數(shù)毛巾來自印度，他們每個(gè)月重新安排一次訂單，如果有一種圖案銷售很好，提前賣光，銷售收入就會(huì)受到打擊。沃爾瑪要把在印度的工廠發(fā)展為零售環(huán)節(jié)

35、系統(tǒng)（Retail Link system）的的一部分，這將使Sara Lee等銷售商經(jīng)常通過沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)查詢銷售情況并更新供應(yīng)，同樣，沃爾瑪將對(duì)這些工廠的社會(huì)和環(huán)境影響負(fù)有更大的責(zé)任，耐克等公司的經(jīng)驗(yàn)證明這有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。沃爾瑪希望在今后五年內(nèi)能節(jié)約20的采購成本，將全球直接采購的商品的毛利率提高9個(gè)百分點(diǎn)。這是一個(gè)驚人的數(shù)字（計(jì)算一下，從中國購買60億美元再乘以0.09等于5.4億美元）。全球外包使沃爾瑪具有了向法國的家樂福、荷蘭的Royal Ahold、德國的Makro發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的能力。這些歐洲公司都比沃爾瑪更早進(jìn)入外國市場(chǎng)。沃爾瑪1999年中期收購的英國連鎖店ASDA以前以24美元出售

36、工裝褲，他們以每碼14美元買入原料，一次購買5萬碼?，F(xiàn)在，沃爾瑪在談判一開始就說：“我們要買600萬碼?！眱r(jià)格因此降到了4.77美元，ASDA的工裝褲銷售價(jià)格降低了一半，年銷售量從174000條增加到了上百萬條。ASDA從沃爾瑪?shù)娜蚓W(wǎng)絡(luò)獲得了2000多種商品，已經(jīng)成為了英國最大的童裝銷售商。ASDA也對(duì)沃爾瑪提供了幫助，其George品牌是英國最受歡迎的服裝品牌之一，沃爾瑪最近開始在美國推出?，F(xiàn)在，ASDA和沃爾瑪?shù)脑O(shè)計(jì)人員一起預(yù)測(cè)趨勢(shì)。沃爾瑪時(shí)尚產(chǎn)品負(fù)責(zé)人克萊爾瓦茨表示，這并不會(huì)使沃爾瑪進(jìn)入高檔時(shí)裝產(chǎn)品，公司的重點(diǎn)是低價(jià)的簡(jiǎn)單時(shí)尚產(chǎn)品。當(dāng)設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)出一種新襯衣，顏色、圖案、面料等所有規(guī)格

37、都要由瓦茨在阿肯色總部的人負(fù)責(zé)。伊頓管理的部門則負(fù)責(zé)告訴工廠訂貨的數(shù)量。由于采用了高端計(jì)算機(jī)來演示色彩并可以打印，樣品不必在大西洋兩岸來回傳送。他們把速度看得和價(jià)格一樣重要。這種集中式管理從一開始就很合理，因?yàn)檫@降低了成本，員工數(shù)量也很少。但是歷史表明，采購性組織最終會(huì)膨脹，就象在凱馬特那樣，他們會(huì)努力通過系統(tǒng)強(qiáng)迫本地經(jīng)理和客戶接受其商品。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的基本策略在現(xiàn)代的企業(yè)尤其是零售業(yè)的管理中，供應(yīng)鏈的管理是非常重要的。先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理方法，為沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)的供應(yīng)鏈管理思想也已經(jīng)成為了世界眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。在第三章中，筆者詳細(xì)論述了沃爾瑪在采購的時(shí)候所

38、用到的方法，其中涉及了供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容，這章就對(duì)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理的基本策略作一個(gè)論述。顧客需求管理沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力，整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應(yīng)敏捷。零售業(yè)是直接與最終消費(fèi)者打交道的行業(yè)，顧客決定一切，如果企業(yè)不以滿足消費(fèi)者需要為中心是無法生存下去的。這一點(diǎn)沃爾瑪公司理解得最為透徹。以推銷員出身的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆，深知顧客真正需要什么，因此從在小鎮(zhèn)最初經(jīng)營雜貨業(yè)，到后來轉(zhuǎn)而經(jīng)營折扣百貨業(yè)，山姆一直堅(jiān)持低價(jià)位，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，堅(jiān)持以鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結(jié)果。正如在第三章的采購原則中所述，“讓顧客滿意

39、”是排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位的，“顧客滿意是保證我們未來成功與成長(zhǎng)的最好投資”，是公司的基本經(jīng)營理念。公司為顧客提供“無條件退貨”保證和“高品質(zhì)服務(wù)”的承諾，絕不只是一句口號(hào)。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。在沃爾瑪每周都進(jìn)行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集的信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時(shí)更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。 只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護(hù)顧客的利益

40、。這一點(diǎn)反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費(fèi)者采購代理的立場(chǎng)上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)，目的就是做到在商品齊全，品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價(jià)格低廉的商品。為此，公司要求采購人員必須強(qiáng)硬，因?yàn)樗麄儾皇菫楣居憙r(jià)還價(jià)，而是為所有顧客討價(jià)還價(jià)，為顧客爭(zhēng)取到最好的價(jià)錢，而不必對(duì)供應(yīng)商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨，這一切沃爾瑪自己會(huì)搞定，惟一要的就是要得到最低價(jià)。供應(yīng)商和合作伙伴管理供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過程，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與

41、合作。企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個(gè)復(fù)雜的過程。沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個(gè)較長(zhǎng)的艱難的過程。在眾多的供應(yīng)商眼里，沃爾瑪一直是以強(qiáng)硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購價(jià)降低26，正好相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不同意，沃爾瑪就終止與其合作。一些供應(yīng)商怕引起連鎖反應(yīng)不同意減價(jià)，并為此在新聞界展開了一場(chǎng)譴責(zé)沃爾瑪?shù)倪\(yùn)動(dòng)。直到80年代末，技術(shù)進(jìn)步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價(jià)格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對(duì)抗。沃爾瑪開始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，主要是通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系

42、統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，一直有“自我擴(kuò)張欲的家伙”之稱的寶潔，企圖控制沃爾瑪對(duì)其產(chǎn)品的銷售價(jià)格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對(duì)，威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨架位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作計(jì)劃，沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，關(guān)系一度緊張。直到80年代中期，這種敵對(duì)關(guān)系才有所改變。寶潔的高級(jí)職員拜訪了當(dāng)時(shí)初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個(gè)全新的供應(yīng)商和零售商關(guān)系達(dá)成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計(jì)

43、劃，從而大幅提高了經(jīng)營效率。10多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長(zhǎng)久的伙伴關(guān)系已成為零售商和制造商關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。這一關(guān)系基于雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時(shí)還讓這些供應(yīng)商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成一種更吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由于地處偏僻小鎮(zhèn)，幾乎沒有哪個(gè)專業(yè)分銷商愿意為它的分店送貨，沃爾瑪?shù)母鞣值瓴坏貌蛔约合蛑圃焐逃嗀?，然后再?lián)

44、系貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節(jié)儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給4個(gè)州的32家商場(chǎng)，集中處理公司所銷商品的40。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務(wù)于美國18個(gè)州超過2500家商場(chǎng)，配送中心平均占地約10萬平方米。整個(gè)公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85的商品由這些配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有大約50的商品采用集中配送方式。配送中心完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每種商品都有條碼，由十幾公里長(zhǎng)的

45、傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。繁忙時(shí)，傳送帶每天能處理20萬箱的貨物。配送中心的一端是裝貨月臺(tái)，可供30輛卡車同時(shí)裝貨，另一端是卸貨月臺(tái)，可同時(shí)停放135輛大卡車。每個(gè)配送中心有600-800名員工，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)，每天有160輛貨車開進(jìn)來卸貨，150輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時(shí)間總計(jì)不過48小時(shí)。沃爾瑪?shù)淖詣?dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)采用條形碼(UPC)技術(shù)，射頻數(shù)據(jù)通訊(RFDC)技術(shù)和電腦系統(tǒng)自動(dòng)分析并建議采購量使得自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)更加準(zhǔn)確、高效，降低了成本，加速了商品流轉(zhuǎn)以滿足顧客需要。90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭，1萬多個(gè)拖車車廂，5000

46、名員工，3700名司機(jī)，車隊(duì)每年運(yùn)輸次數(shù)達(dá)77萬輛次，并創(chuàng)下了310萬公里無事故記錄。車隊(duì)采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)度并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對(duì)車輛進(jìn)行定位跟蹤。許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運(yùn)輸工作包給專業(yè)貨運(yùn)公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅(jiān)持擁有自己的車隊(duì)和自己的司機(jī)，以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均5天一次；沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^電腦向總部訂貨，平均只需兩天就可以補(bǔ)貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能及時(shí)補(bǔ)貨時(shí)，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)能囮?duì)還采用一系列科學(xué)的合理的運(yùn)輸策略，如滿車(柜)運(yùn)輸，散貨裝車，晚間送貨，按