遠卓：云南百大房地產(chǎn)有限公司KPI績效管理及薪酬體系方案

1、云南百大房地產(chǎn)有限公司云南百大房地產(chǎn)有限公司 百大地產(chǎn)百大地產(chǎn)kpi績效管理及績效管理及 薪酬體系方案薪酬體系方案 百大地產(chǎn)房地產(chǎn)戰(zhàn)略咨詢項目 目錄目錄 薪酬激勵體系薪酬激勵體系 百大地產(chǎn)現(xiàn)有薪資體系分析百大地產(chǎn)現(xiàn)有薪資體系分析 薪資體系的設計思路薪資體系的設計思路 kpi績效管理體系績效管理體系 百大已形成初步的職級序列，但是按職務而不是工作性質(zhì)來加以百大已形成初步的職級序列，但是按職務而不是工作性質(zhì)來加以 劃分，且中高級管理人員并未納入職級序列內(nèi)劃分，且中高級管理人員并未納入職級序列內(nèi) a a系列系列b b系列系列c c系列系列 崗別崗別 標準（元）標準（元） 崗別崗別 標準（元標準（元

2、） 崗別崗別 標準（元標準（元 ） a1百大*b1百大*c1百大* a2百大*b2百大*c2百大* a3百大*b3百大*c3百大* a4百大*b4百大*c4百大* a5百大*b5百大*c5百大* a6百大*b6百大*c6百大* a7百大*b7百大*c7百大* a8百大*b8百大*c8百大* a9百大*b9百大*c9百大* a10百大*b10百大*c10百大* a11百大*b11百大*c11百大* a12百大*b12百大*c12百大* 系列名系列名 稱稱 適用范圍適用范圍級別級別 a系列 主管、專家級技術(shù)人員 a1 - a12 b系列 一般技術(shù)人員、財務人員、調(diào) 研人員、設計人員、文員、行 政秘

3、書、外聯(lián)人員、策劃人員 、內(nèi)務人員等除a、c系列以外 的其它人員 b1 - b12 c系列 收款員、采購員、前臺秘書、 駕駛員等 c1 - c12 專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、行 政人員應劃分不同的職級序列 ，形成不同人員的上升通道 現(xiàn)有職級序列只是針對采 用月薪制的員工，不針對 高級管理人員 百大現(xiàn)有薪資水平競爭力一般，同時，在跨地域拓展的情況下，百大現(xiàn)有薪資水平競爭力一般，同時，在跨地域拓展的情況下， 百大還要注意薪資水平在新進入?yún)^(qū)域的競爭力百大還要注意薪資水平在新進入?yún)^(qū)域的競爭力 評分標準：完全不同意（1）、基本不同意（2）、 沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5） 從內(nèi)部調(diào)查的結(jié)果

4、來看，百大員工 對現(xiàn)有薪資回報滿意度不高 隨著百大進行跨地域的拓展， 要注意薪資水平在新進入?yún)^(qū)域 的競爭力 要保證員工薪資在同區(qū)域同等 規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)公司中具有 較強的市場競爭力 百大現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，沒有針對不同職位進行有針對性的百大現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，沒有針對不同職位進行有針對性的 薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 年薪制結(jié)構(gòu)月薪制結(jié)構(gòu) 高管人員中層管理人員 年終效 益年薪 年薪底薪 季度效 益年薪 年薪底薪 年終效 益年薪 30 70 20 20 60 工資 技能 崗位工資 工資 工齡 工資 效益 不同部門的中層管理 人員，效益工資所占 的比例應根據(jù)該崗位 與企業(yè)績效的相關(guān)程 度有所調(diào)整

5、 高管人員績效工資比 例也應按不同職位有 所不同，比例還可進 行調(diào)整 崗位工資的級差排序 是按職務而不是工作 性質(zhì)進行劃分 效益工資比例應按不 同崗位進行劃分 基 本 工 資 基 本 工 資 的 40 總結(jié)起來，百大現(xiàn)有薪酬體系存在一些問題，需要加以改善以適總結(jié)起來，百大現(xiàn)有薪酬體系存在一些問題，需要加以改善以適 應新的發(fā)展戰(zhàn)略的要求應新的發(fā)展戰(zhàn)略的要求 百大薪酬體系現(xiàn)狀百大薪酬體系現(xiàn)狀 運用國際先進的職位評估 方法對職級序列進行統(tǒng)籌 規(guī)劃，形成清晰的職級序 列和員工清晰的上升通道 保證員工薪資在同區(qū)域同 等規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)公司 中具有較強的市場競爭力 根據(jù)不同的職級序列和崗位 層級設立不同的

6、薪酬結(jié)構(gòu)， 使薪酬激勵與工作業(yè)績合理 掛鉤，改善激勵效果 薪酬體系的改善目標薪酬體系的改善目標 1 從整體統(tǒng)籌規(guī)劃職級 序列的設置 2 保證薪酬水平與工作業(yè)績 的考評結(jié)果充分掛鉤 3 4 依據(jù)崗位和公司業(yè)績 的關(guān)聯(lián)性調(diào)整不同崗 位薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬與考核緊密掛鉤，以 工作業(yè)績、工作態(tài)度和發(fā) 展?jié)摿橹饕罁?jù)決定員 工薪資的增長 已形成初步的職級序列 ，但基本按職務而不是 工作性質(zhì)劃分，且中高 層管理人員并未納入職 級序列 薪酬水平在昆明外部競 爭性一般，同時在異地 拓展情況下面臨相應的 調(diào)整 考核指標體系不夠合理 造成考核無重點，考核 結(jié)果與薪酬掛鉤不夠緊 密 薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，沒 有根據(jù)崗位與公

7、司業(yè)績 的關(guān)聯(lián)性合理設置固定 浮動比例， 進行外部薪酬調(diào)查，獲取 準確的外部薪酬數(shù)據(jù) 目錄目錄 薪酬激勵體系薪酬激勵體系 百大地產(chǎn)現(xiàn)有薪資體系分析百大地產(chǎn)現(xiàn)有薪資體系分析 薪資體系的設計思路薪資體系的設計思路 kpi績效管理體系績效管理體系 百大薪資體系設計要確保外部競爭性和內(nèi)部公平性的統(tǒng)一百大薪資體系設計要確保外部競爭性和內(nèi)部公平性的統(tǒng)一 公平且具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障公平且具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障 確定薪資水準的兩維準則確定薪資水準的兩維準則 強 內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性 外部競爭性外部競爭性 高 低 通過薪資調(diào) 查，使薪資 在市場上具 有競

8、爭力 薪資由崗位技能、 責任及條件等因素 界定，不同崗位薪 資具可比性。 百大地產(chǎn)合理的 薪資體系 百大地產(chǎn)薪資體系制定過百大地產(chǎn)薪資體系制定過 程中，需要重點考慮的問程中，需要重點考慮的問 題題： -跨地域經(jīng)營對原有薪資體系 的影響，包括如何在北京上 海建立起有足夠吸引力的薪 資體系，同時如何達到與昆 明公司的平衡 弱 業(yè)績導向業(yè)績導向 責任導向責任導向 行為導向行為導向 百大薪資體系應以年收入作為百大員工薪酬的規(guī)劃對象，同時實百大薪資體系應以年收入作為百大員工薪酬的規(guī)劃對象，同時實 現(xiàn)績效工資與現(xiàn)績效工資與kpikpi考核掛鉤考核掛鉤 固固 定定 工工 資資 績績 效效 工工 資資 年終年

9、終 獎勵獎勵 根據(jù)崗位不同 占日常薪資的 6080不等 （銷售除外） 根據(jù)崗位不同占日常 薪資的2040不等 （銷售除外） 根據(jù)公司年度業(yè)績和員工 的貢獻發(fā)放，總獎金額占 到公司利潤的比例綜合考 慮多種情況而定 根據(jù)崗位性質(zhì)，不同序列以及同 一序列中 不同層級的獎金收入占總收入比例有所不 同 獎金與kpi考核掛鉤 獎金將在以前的基礎(chǔ)上，切實拉開差距， 體現(xiàn)業(yè)績 固定工資和績效工資共同構(gòu)成員工的年薪 收入，各崗位的水平根據(jù)市場水平、崗位 在公司中的重要程度和員工能力確定 績效工資根據(jù)部門績效達成情況和員工的 工作考核情況決定 由部門負責人評定，總經(jīng)理辦公會通過， 人事部分配 發(fā)放范圍應該是管理層

10、和核心員工 高管討論通過，總經(jīng)理發(fā)放 固 定 收 入 浮 動 收 入 公司利潤 分享計劃 年終 季度 年 收 入 確定固定工資與績效工資，首先應根據(jù)百大地產(chǎn)的實際情況建立確定固定工資與績效工資，首先應根據(jù)百大地產(chǎn)的實際情況建立 職級序列職級序列 根據(jù)現(xiàn)實情況和將來的發(fā)展，建議百大 將公司人員分為四個序列，并劃分職級 專業(yè)人員序列： 根據(jù)專業(yè)能力及 資歷分級 管理人員序列： 根據(jù)管理職位 高低分級 初級經(jīng)理 高層管理 人員 中級銷售 人員 初級銷售 人員 見習銷售 人員 銷售人員 序列：根 據(jù)技能及 資歷分級 中層管理 人員 高級銷售 人員 序列劃分序列劃分： 工作性質(zhì) 專業(yè)領(lǐng)域 初級文員 見習

11、文員 中級文員 行政文員序列： 根據(jù)工作年限和 工作技能 高級文員 中級專業(yè) 人員 初級專業(yè) 人員 見習人員 資深專業(yè) 人員 專家 職級劃分：職級劃分： 應負責任 職位對公司的貢獻 知識、技能 對于不同序列不同職級確定不同的固定工資與績效工資的比例對于不同序列不同職級確定不同的固定工資與績效工資的比例 文員系列：根 據(jù)崗位及操作 熟練程度分級 依據(jù)不同職位對公司業(yè)績 的貢獻及影響力決定其獎 金部分比例。 浮動比例較高的職位，其 收入與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)性高， 收益和風險同比上升 不同序列不同職級與業(yè)績 實現(xiàn)的相關(guān)度不同，用不 同浮動比例體現(xiàn)工作與業(yè) 績實現(xiàn)的掛鉤程度 銷售序列：提 成是決定收入 的關(guān)

12、鍵因素（3： 7） 初級經(jīng)理 高級經(jīng)理 中級專業(yè) 人員 初級專業(yè)人員 見習 專業(yè)管理序 列：根據(jù)技 能及資歷分 級 中級經(jīng)理 資深專業(yè)人員 專家 經(jīng)理人員序列： 根據(jù)管理職位 高低分級 中級銷售 人員 初級銷售 人員 見習銷售 人員 高級銷售 人員 初級文員 見習文員 中級文員 高級文員 8:27:36:4 對于銷售以外的職 級序列，設立四個 薪金浮動級別，比 值為基本月薪： 績效工資 5:5 根據(jù)職位評估的結(jié)果將職級序列與薪酬等級進行對位，結(jié)合外部薪根據(jù)職位評估的結(jié)果將職級序列與薪酬等級進行對位，結(jié)合外部薪 資調(diào)查確定薪資等級（年收入等級）、浮動比例和級內(nèi)段差資調(diào)查確定薪資等級（年收入等級）

13、、浮動比例和級內(nèi)段差 根據(jù)員工工作性質(zhì)和崗 位確定其職級序列 運用國際先進的職位評 估方法確定各崗位職級， 進而確定薪資等級 結(jié)合外部薪資調(diào)查確定 工資水平 確定固定和浮動月薪 確定序列職級確定序列職級 序列：部門經(jīng)理 職級：部門經(jīng)理第 六級dm6 年收入：元 浮動比例： 月收入：元 固定月薪：元 部門經(jīng)理 部門主管 段差段差元 確定薪資等級和段差確定薪資等級和段差 管理崗位管理崗位 段差段差元 段差段差元 副總經(jīng)理 se184,0007,000 資深工程師se279,5006,625 se375,0006,250 se470,5005,875 se566,0005,500 se661,500

14、5,125 se757,0004,750 薪級小計8級se852,5004,375 e155,5004,625 工程師e252,5004,375 e349,5004,125 e446,5003,875 e543,5003,625 e640,5003,375 e737,5003,125 薪級小計8級e834,5002,875 je138,2503,188 技術(shù)員je236,0003,000 je333,7502,813 je431,5002,625 je529,2502,438 je627,0002,250 je724,7502,063 薪級小計8級je822,5001,875 年收入年收入月收

15、入月收入職務等級職務等級職級職級 職級職級 確定薪資水平和結(jié)構(gòu)確定薪資水平和結(jié)構(gòu) 浮動比例：百大浮動比例：百大 舉例舉例 最終形成百大員工的職位等級工資體系最終形成百大員工的職位等級工資體系 職位等 級 123456789級差 固定浮 動比例 年均收 入 512001350150016501850205022509比12.2 616501800195021002300250027009比12.8 721752325247526252825302532259比13.5 8285031503150330034503650385040504250距差5座150，5右2008比25.175 93000

16、325035003750400043004600490052008比26 103500375040004250450048005100540057008比26.75 114000425045004750500053005600590062008比27.5 124500475050005250550058006200650068008比28.25 134800510054005700600063006600690072007比310.3 145400570060006300660069007200750078007比311.3 1560506350665069507250755078508150

17、84507比312.4 166375677571757575797583758775917595757比313.7 1771757575797583758775917595759975103757比315 188050845088509250965010050 10450 10850 112507比316.5 1986159115961510115 10615 11015 11415 11815 122156比421.2 20967510175 10675 11175 11675 12075 12475 12875 132756比423.4 2111445 11945 12245 12545

18、12845 13145 13445 13745 140456比425.7 2213900 14300 14700 15100 15500 15900 16300 16700 171005比537.2 2316225 16625 17025 17425 17825 18225 18625 19025 194255比542.3 2418900 19300 19700 20100 20500 20900 21300 21700 221005比549.2 2521900 22300 22700 23100 23500 23900 24300 24700 251005比556.4 級差11%，距差5左

19、500，右400 級差15%，距差左400， 右400 25%，距差4左150，右 200，市場中線工資水平 職位等級工資表職位等級工資表 級差11%，距差5左 250，右300 上3級；級差10%，距差 左300，右300；/下三 級，級差左400，右400 員工績效工資的發(fā)放應與員工績效工資的發(fā)放應與kpikpi考核的結(jié)果緊密結(jié)合考核的結(jié)果緊密結(jié)合 以總經(jīng)理助理的薪資發(fā)放為例 計算公式：計算公式： 固定月薪 = 職務年收入固定比例 / 12；季度標準獎金 = 職務年收入浮動比 例 / 4; 季度實際獎金 = kpi得分 / kpi標準分季度標準獎金 月實發(fā)工資 = 固定月薪+（季度實際獎金

20、 / 3） 說明：說明： 1、考評每季進行一次，將每季度獎金平均在次季度按月與固定工資一起發(fā)放 4、在薪資體系實施的第一季度，由于缺乏考評數(shù)據(jù)，可以全員按標準值發(fā)放 年終獎勵能夠作為員工的有力激勵工具和固定工資、績效工資的年終獎勵能夠作為員工的有力激勵工具和固定工資、績效工資的 有效補充有效補充 將員工薪資與公司將員工薪資與公司 整體績效合理聯(lián)系整體績效合理聯(lián)系 由于房地產(chǎn)行業(yè)特點，整 個公司的業(yè)績難以在每月 或每季立即反映，目前每 月根據(jù)公司業(yè)績分配員工 績效工資有失公平 將整體績效在年終匯總評 定，并決定年終獎勵的額 度，以彌補崗位績效工資 與公司整體績效缺乏聯(lián)系 的不足 充分激勵核心團隊

21、充分激勵核心團隊 和業(yè)務骨干和業(yè)務骨干 在崗位薪資之外，為公司 重要崗位人員提供有足夠 市場競爭力和激勵作用的 物質(zhì)回報 建議總經(jīng)理獎金設定一定 的發(fā)放范圍，針對公司核 心團隊和業(yè)務骨干；獎金 額度取決與公司業(yè)績和員 工貢獻 崗位績效薪資的有力調(diào)節(jié)器崗位績效薪資的有力調(diào)節(jié)器 在新的考核體系逐步完善 的過程中，為防止試行過 程當中出現(xiàn)的問題和績效 工資發(fā)放的再次平均化， 用總經(jīng)理獎金作為有力的 調(diào)節(jié)工具 并且：并且：將一部分薪資放到員工日常薪資之外，有利于公司根據(jù)公司每年的業(yè)績情況和市場 報酬水平變化，及時靈活調(diào)整公司的報酬水平；降低公司人力資源成本的剛性成分 年終獎勵部分應根據(jù)公司年度整體績效

22、情況在公司核心員工范圍年終獎勵部分應根據(jù)公司年度整體績效情況在公司核心員工范圍 內(nèi)分配發(fā)放（建議）內(nèi)分配發(fā)放（建議） 建議發(fā)放范圍建議發(fā)放范圍建議獎金分配方案建議獎金分配方案 部門經(jīng)理以上的管理崗位 人員 專業(yè)經(jīng)理以上的專業(yè)崗位 人員 部門經(jīng)理和專業(yè)經(jīng)理以下 崗位人員中工作表現(xiàn)和績 效突出的優(yōu)秀員工，占這 部分員工總?cè)藬?shù)的10-20%， 在年終結(jié)合年度績效評定 由各部門申報，年終獎勵 評審會討論決定 獎金總額在利潤分享計劃額度范圍 內(nèi)，由確定實現(xiàn)的獎金總額基數(shù)和 公司年度績效情況決定 在確定參與年終獎勵的人員后，由 該人員的崗位績效薪資和該人員年 度績效匯總情況，決定其年終獎勵 系數(shù) 由每個員

23、工的年終獎勵系數(shù)在所有 參與評定的員工獎勵系數(shù)之和中的 比例，同比確定其在年終獎勵總額 中的比例 建議發(fā)放范圍是那些對公司整體績效作出相當貢獻的崗位和人員 獎金比例應當反應該崗位或員工對公司整體績效作出的貢獻大小 總經(jīng)理最終決定發(fā)放范圍和獎金分配方案，具體方案應由人力資 源部門在總經(jīng)理的指導下制定 在年終實現(xiàn)公司利潤目標的情況下，由集團決定年度獎勵基金的在年終實現(xiàn)公司利潤目標的情況下，由集團決定年度獎勵基金的 比例，并根據(jù)部門業(yè)績指標考評結(jié)果和分配權(quán)重在部門間分配比例，并根據(jù)部門業(yè)績指標考評結(jié)果和分配權(quán)重在部門間分配 計算公式：計算公式： 加權(quán)值 = kpi值分配權(quán)重；分配比例 = （加權(quán)值

24、/ 加權(quán)值合計 ） 部門獎金總額 = 獎勵基金總額部門分配比例 個人獎金總額部門獎金總額個人分配比例；個人分配比例（個人kpi值個人分配權(quán)重） /個人加權(quán)值合計 說明：說明： 1.基金總額由集團根據(jù)事業(yè)部年度運營績效決定，具體方法由集團制定 2.根據(jù)部門崗位設置、薪資總額、工作重要程度等設置獎金的分配權(quán)重 可考慮設立一個特殊貢獻獎，對在公司建設過程當中對公司作出可考慮設立一個特殊貢獻獎，對在公司建設過程當中對公司作出 突出貢獻的事件或員工進行一次性獎勵突出貢獻的事件或員工進行一次性獎勵 發(fā)放范圍發(fā)放范圍 發(fā)放金額發(fā)放金額 評定方式評定方式 特殊貢獻獎分配建議方案特殊貢獻獎分配建議方案 針對那些

25、在本職工作的績效指標規(guī)定范圍之外，對公司建 設作出突出貢獻的人員。 項目團隊的獎勵可以考慮以特殊貢獻獎的形式發(fā)放。 不限定人員范圍 結(jié)合每個考核期的績效評定，由員工或者部門負責人向人 力資源部門提出申請，人力資源部門匯總，報總經(jīng)理辦公 會季度績效評審總結(jié)會評議和決策 對項目團隊的獎勵，由項目經(jīng)理或者主管副總提出，總經(jīng) 理辦公會評議和決策 由申請人或申請部門提出，根據(jù)貢獻大小和作出此貢獻員 工付出的勞動大小，由總經(jīng)理決定 目錄目錄 績效管理體系績效管理體系 績效管理的概念績效管理的概念 kpi關(guān)鍵績效指標體系關(guān)鍵績效指標體系 薪酬激勵體系薪酬激勵體系 績效管理在公司人力資源管理體系中處于核心地位

26、績效管理在公司人力資源管理體系中處于核心地位 人力資源規(guī)劃 人員招聘選拔 公司戰(zhàn)略目標 績效指標形成 績效管理 職位責任 職位評估 培訓與開發(fā) 薪酬體系 績效管理體系以績效考核結(jié)果為依據(jù)，準確的計劃、預算和嚴格績效管理體系以績效考核結(jié)果為依據(jù)，準確的計劃、預算和嚴格 的流程執(zhí)行為保障，有效的薪資激勵體系為手段的流程執(zhí)行為保障，有效的薪資激勵體系為手段 績效管理體系績效管理體系薪資激勵體系薪資激勵體系 計劃、預算計劃、預算 和流程體系和流程體系 職務等級序列職務等級序列 薪資等級序列薪資等級序列 對位 樹立年收入觀念 將月薪分為固定薪 金和浮動薪金兩部 分，按職級的不同， 比例也不同 浮動部分根

27、據(jù)考核 結(jié)果按相應公式計 算發(fā)放 將收入真正與貢獻 掛鉤 對每階段工作 進行及時準確 的計劃和預算 安排 工作中嚴格按 照流程辦事 在計劃和預算的 基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴 格的流程執(zhí)行， 制訂業(yè)績指標考 評體系 業(yè)績指標考評應 該成為衡量公司 每一個員工業(yè)績 評估與獎金發(fā)放 依據(jù)的權(quán)威制度 崗位職責崗位職責 合理的組織結(jié)構(gòu) 清晰的崗位職責 目錄目錄 績效管理體系績效管理體系 績效管理的概念績效管理的概念 kpi關(guān)鍵績效指標體系關(guān)鍵績效指標體系 薪酬激勵體系薪酬激勵體系 遠卓建議百大采用遠卓建議百大采用kpikpi關(guān)鍵業(yè)績指標體系進行績效管理關(guān)鍵業(yè)績指標體系進行績效管理 三三 大大 基基 本本 功功 能

28、能 考考 核核 定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核 反 映 隨 時 間 進 步 的 情 況 分分 析析 、 計計 劃劃 分 析 工 作 的問 題 計 劃 工 作 的 重 點 匯匯 報報 、 指指 導導 向 上 匯 報 的 重 點 向 下 指 導 的 方 向 kpi體系定義體系定義 kpi體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的kpi指標指標 管理系統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報和指導、考核三方管理系統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報和指導、考核三方 面實現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達到提高整體業(yè)績的目的面實現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達到提高整體業(yè)績的目的 關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標kpikpi貫穿

29、公司績效管理的整個過程貫穿公司績效管理的整個過程 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃 kpi體系體系 每年或必要時 每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度） 經(jīng)營計劃 完成公司 經(jīng)營預算 簽訂 業(yè)績合同業(yè)績合同 并根據(jù)目標 評估業(yè)績評估業(yè)績 制定資本 預算 資本計劃 公司戰(zhàn)略 資本預算流程 制定關(guān)鍵關(guān)鍵 業(yè)績指標業(yè)績指標 業(yè) 務 系 統(tǒng) 從指標考核的必要性和可行性出發(fā)，建議百大地產(chǎn)將績效考核到從指標考核的必要性和可行性出發(fā)，建議百大地產(chǎn)將績效考核到 部門和部門經(jīng)理層面部門和部門經(jīng)理層面 考核到部門加考核到部門加 部門經(jīng)理部門經(jīng)理 考核到基層考核到基層 描述描述 評價評價 對部門業(yè)績進行

30、考核決定部 門內(nèi)員工獎金，對部門經(jīng)理 以上人員單獨進行考核確定 獎金 考核每季度一次，根據(jù)考核 結(jié)果每月以浮動工資方式發(fā) 放獎金 實施復雜程度相對較低 實施對各部門負擔較低 促使部門內(nèi)緊密配合 強調(diào)部門經(jīng)理領(lǐng)導作用 不能精確反應個人業(yè)績 精確反應個人業(yè)績 幫助員工管理個人工作 實施的復雜程度較高 對各部門的負擔較高 從實施的可行性，考核深度的必要性，對各部門的要求和負擔角從實施的可行性，考核深度的必要性，對各部門的要求和負擔角 度綜合考慮，指標考核到部門加部門經(jīng)理的方案較為切實可行度綜合考慮，指標考核到部門加部門經(jīng)理的方案較為切實可行 考核到公司考核到公司 從公司總體業(yè)績出發(fā) 強化管理團隊的配

31、合 考核過程簡單、頻率低 不能有效反應部門和人員的 工作業(yè)績 在開工、正負零，結(jié)構(gòu)封頂 和銷售完畢四大時點或每年 底，由董事會對公司整體業(yè) 績進行評價 根據(jù)評估結(jié)果確定公司獎金 總額 公司內(nèi)部根據(jù)層級和貢獻進 行有比例的分配 對每個人設定關(guān)鍵業(yè)績指標， 根據(jù)考核結(jié)果確定獎金 考核每季度一次，根據(jù)考核 結(jié)果每月以浮動工資方式發(fā) 放獎金 kpi 百大要從公司實際情況及發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)建立百大要從公司實際情況及發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)建立kpikpi體系體系 百大是一家成長中的房地產(chǎn)公司，剛開始嘗試跨地域的拓展 昆明是百大發(fā)展的基礎(chǔ)，也是百大在房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上進行業(yè)務拓展的基地。百 大要保持昆明房地產(chǎn)市場上領(lǐng)先的地位

32、，并擴大昆明的市場占有率 上海是百大跨地域發(fā)展的重點，長期的戰(zhàn)略性進入 北京是短期進入，以追求項目利潤為主 計劃和預算對公司健康的運營具有特殊的重要性，績效管理應當重點圍繞預算 和計劃展開 業(yè)務部門（研發(fā)、規(guī)劃設計與工程）和各區(qū)域公司是績效管理的重點 公司的管理基礎(chǔ)和信息化程度對績效管理體系的復雜程度與實施效果有影響 kpikpi關(guān)鍵績效指標體系包括四個主要環(huán)節(jié)關(guān)鍵績效指標體系包括四個主要環(huán)節(jié) 制定目標，起草業(yè) 績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗 位人員的業(yè)績合同 依據(jù)三個判斷依據(jù) 選擇職位的關(guān)鍵業(yè) 績指標： 對公司價值對公司價值/ /利利 潤的影響程度潤的影響程度 指標計算的可指標計算的可 操作程度操

33、作程度 該崗位對指標該崗位對指標 的可控程度的可控程度 明確公司的戰(zhàn)略目標 ，并制定相應的年度 經(jīng)營目標 找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵 驅(qū)動因素，并有效分 解到部門 聽取反饋意見，進行 必要修改，形成一套 績效指標體系 年終考核與年終考核與 獎懲激勵獎懲激勵 工工 作作 要要 點點 設定目標，簽訂設定目標，簽訂 績效合同績效合同 每個約定考核期末 ，公司人事部負責 生成公司當期業(yè)績 考核報表 將報表作為公司上 下級討論業(yè)績的依 據(jù) 公司召開工作會議 ，針對當期業(yè)績和 預算數(shù)據(jù)進行上階 段工作總結(jié)及下階 段計劃 制定制定/ /修改業(yè)績指標修改業(yè)績指標 業(yè)績審核與業(yè)績審核與 調(diào)整改進調(diào)整改進 收集考評數(shù)據(jù)，

34、實施 考評 根據(jù)評估的結(jié)果，公 司領(lǐng)導提出策略方向 上的調(diào)整 各層面的人員在公司 戰(zhàn)略大方向的指導下 ，制定下期的行動計 劃 百大百大kpikpi指標的確定應是事業(yè)部整體經(jīng)營目標計劃向下逐級分解指標的確定應是事業(yè)部整體經(jīng)營目標計劃向下逐級分解 至各部門和子公司至各部門和子公司 營業(yè)收入和成本預算 業(yè)務、維護、管理、財務費 用預算 營業(yè)稅、所得稅等各項稅費 固定資產(chǎn)投資、基建投資預 算 模擬損益表、資產(chǎn)負債表、 現(xiàn)金流量表 云南 公司 上海 公司 北京 公司 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 財務預算 市場發(fā)展計劃 市場份額 客戶滿意度 人力資源計劃 新投資項目 經(jīng)營計劃 協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 與與

35、 相相 互互 融融 合合 經(jīng)營計劃用計劃 方式表達,預算的 制定往往從計劃 開始 財務預算用財務 指標表達，是計 劃的貨幣化體現(xiàn) 方式 兩者必須 協(xié)調(diào)制訂 事業(yè)部經(jīng)營目標 財務目標非財務目標 舉例舉例 公司高層和財務部編寫公司預算大綱并由各部門細化部門計劃和公司高層和財務部編寫公司預算大綱并由各部門細化部門計劃和 預算，細化后匯總編制公司經(jīng)營計劃和預算預算，細化后匯總編制公司經(jīng)營計劃和預算 內(nèi)容：內(nèi)容： 負責人：負責人： 具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 事業(yè)部預算和 經(jīng)營計劃 事業(yè)部高層經(jīng) 理、財務部 財務目標 業(yè)務組合目標 成本目標 人力資源目標 子公司及部門子公司及部門 計劃與預算計劃與預算 銷售額

36、及實施計劃 新業(yè)務拓展 項目預算控制 融資計劃 財務費用 納稅成本 財務部門 云南公司 根據(jù)公司實際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標和計劃，使其更根據(jù)公司實際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標和計劃，使其更 符合實際符合實際 1月月3月月9月月6月月 年度預算 實際業(yè)績 微調(diào)下月度預算 月度預算微調(diào)月度預算微調(diào) 通過月度預算的微 調(diào)，可以在實際業(yè)績 與預算發(fā)生差異時， 較為迅速的調(diào)整日常 經(jīng)營活動，以保障其 按照預算順利執(zhí)行。 半年度預算調(diào)整半年度預算調(diào)整 在每半年度結(jié)束時，應當 對年度預算進行調(diào)整，重 新審視宏觀政策、行業(yè)趨 勢、競爭者動態(tài)、需求變 化、內(nèi)部資源變動等相關(guān) 因素。 通過預算的階段性

37、調(diào)整，用一個可以爭取的目標不斷的引 導公司各個部門調(diào)整經(jīng)營活動，最終實現(xiàn)公司預算目標 以戰(zhàn)略和計劃預算為基礎(chǔ)，每年年初事業(yè)部行政人力資源部與公司以戰(zhàn)略和計劃預算為基礎(chǔ)，每年年初事業(yè)部行政人力資源部與公司 高層經(jīng)理協(xié)商決定各區(qū)域公司、部門及其負責人的關(guān)鍵業(yè)績指標高層經(jīng)理協(xié)商決定各區(qū)域公司、部門及其負責人的關(guān)鍵業(yè)績指標 總經(jīng)理總經(jīng)理 利潤 投資回報率 成本控制 戰(zhàn)略執(zhí)行 員工滿意度 行政人力資源部研究發(fā)展部財務部云南區(qū)域公司 投資回報率 項目投資 銷售收入 投資項目管理 新業(yè)務拓展 財務費用 財務制度 綜合稅率 財務報告 新開項目數(shù) 項目收入 新業(yè)務拓展 營銷費用 固定資產(chǎn)管理 計劃控制 人均產(chǎn)出

38、 員工滿意度 人均培訓時數(shù) 人員流動率 副總經(jīng)理副總經(jīng)理 利潤 投資回報率 成本控制 戰(zhàn)略執(zhí)行 分管業(yè)務 舉例 對于不同區(qū)域公司的對于不同區(qū)域公司的kpikpi指標一定要注意與戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的對指標一定要注意與戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的對 應應 不同區(qū)域的經(jīng)營重點各不相同不同區(qū)域的經(jīng)營重點各不相同. 北京市場北京市場 短期逐利，住短期逐利，住 宅開發(fā)為主宅開發(fā)為主 上海市場，上海市場， 長期戰(zhàn)略性長期戰(zhàn)略性 進入，住宅進入，住宅 開發(fā)為主開發(fā)為主 其它區(qū)域市其它區(qū)域市 場暫不進入場暫不進入 昆明市場昆明市場 鞏固發(fā)展，鞏固發(fā)展， 嘗試多種業(yè)嘗試多種業(yè) 務務 公司發(fā)展機會公司發(fā)展機會 對關(guān)鍵財務指標的選取

39、也各有側(cè)重對關(guān)鍵財務指標的選取也各有側(cè)重 關(guān)鍵財務指標關(guān)鍵財務指標經(jīng)營指標經(jīng)營指標( (舉例舉例) ) 云南公司云南公司 營業(yè)收入 稅前利潤 投資收益 上海公司上海公司 營業(yè)收入 北京公司北京公司 稅前利潤 投資收益 資金周轉(zhuǎn)率 盈利項目比例 新業(yè)務培育 客戶獲取量 業(yè)務地區(qū)覆蓋 資金周轉(zhuǎn)率 成本費用率 地區(qū)吸引力地區(qū)吸引力 高高 高高低低 舉例 kpikpi指標的確定原則指標的確定原則 kpi指標的評分等級： 1 分 2分 3分 4分 5 分 完成目標達到100，則評 分得分為4分 以定量指標為主，作為過 渡，可以采用定量指標和 定性指標結(jié)合的方式，但 定性指標需要按照程度使 之量化 依各指

40、標的重要性設定權(quán) 重，最終的考評分是加權(quán) 平均值 實行180度考核（上級對下 級，部門對部門 ） 以以 “摸的著、看得見、努力摸的著、看得見、努力 能實現(xiàn)能實現(xiàn)”為指導原則為指導原則 kpi指標是對公司、部門 （事業(yè)部）價值/利潤影響程 度最大的指標，一般為3-5個， 最多不超過6個 kpi指標是可操作的 kpi指標是員工通過努力可 達到的 kpi指標應根據(jù)不同職位、 業(yè)務特點和員工職級/能力大 小而區(qū)別制定，確保該職位 對指標可控 保障公司利益為先 保證對員工客觀、公正的 評價 指標選擇指標選擇評分原則評分原則總體前提總體前提 尤其在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)較弱和信息系統(tǒng)缺乏的企業(yè)，要求尤其在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)較弱和

41、信息系統(tǒng)缺乏的企業(yè)，要求kpi指標重點突出、數(shù)量精煉！指標重點突出、數(shù)量精煉！ 對于定性能力指標要從多個方面來衡量業(yè)績對于定性能力指標要從多個方面來衡量業(yè)績 戰(zhàn)略領(lǐng)導戰(zhàn)略領(lǐng)導 通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠見 運用戰(zhàn)略分析框架評估競爭前景 擁有所需的知識 細類說明細類說明 總經(jīng)理能力指標舉例 能力評估指標能力評估指標類型類型 人員發(fā)展人員發(fā)展 培養(yǎng)和發(fā)掘人才 帶領(lǐng)、引導他人進行變革 建立團隊 培育多樣性 執(zhí)行能力執(zhí)行能力 實現(xiàn)業(yè)務成果 - 制定并實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標 表現(xiàn)出以結(jié)果為導向，并有效地把握各方面的結(jié)果 承擔經(jīng)計算的風險 以決心和行動為導向 能平衡地管理資源 溝通技能溝通技能 表現(xiàn)出良好的

42、傾聽、理解能力并尊重他人 公平公正地對待他人 面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性 利用影響力和感召力來激勵他人，并產(chǎn)生影響 表現(xiàn)出良好的口頭交流能力 每個標準都 有分類的定 義 業(yè)績水平通 過業(yè)績段/ 排名定義 人員發(fā)展人員發(fā)展 定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性 培養(yǎng)和發(fā)掘人才培養(yǎng)和發(fā)掘人才 帶領(lǐng)，引導他人帶領(lǐng)，引導他人 進行變革進行變革 建立團隊建立團隊 未經(jīng)要求就不提供反饋 ，或給予的反饋不具體， 無建設性和/或沒有益處 很少分享自己的經(jīng)驗并 作為開發(fā)/指導工具 囤積或保護人才，但不 能成為員工的代言人 作出可影響到他人的決 策，而不能

43、尋求他人的建 議或參與 展現(xiàn)出較差的個人精力 經(jīng)常干預管理項目成果 與他人難以建立相互信 任和融洽的關(guān)系 培養(yǎng)與他人的不健康競 爭 乖戾苛刻 將個人的成功凌駕于集 體成功之上 同事們積極向他/她尋求 指導 尋找或創(chuàng)造特殊任務， 促進人才發(fā)展 愿意作出出人意料的安 排，并承擔風險，從任 務進行過程中尋找表現(xiàn) 優(yōu)異的人才 對目標和戰(zhàn)略的表達富 有說服力，使人振奮并 帶來激情，使工作充滿 樂趣 能夠讓他人作出決策和 承擔責任 與內(nèi)外部網(wǎng)絡建立成功 的關(guān)系，比如客戶、政 府、利益集團 知道何時及如何利用團 隊措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績 被公認為是優(yōu)秀的團隊 領(lǐng)導，團隊組織者 提供具體的行為反饋并 為這些行為樹立

44、榜樣 確保每個人擁有一個發(fā) 展計劃，定期進行審議 賦予人們嘗試新想法和 發(fā)展的自由 表達自己身為團隊成員 的自豪感，鼓勵人們?yōu)?自己的成就感到欣喜 對人們向公司作出的貢 獻表示感謝，酬答 賦予人們以自己的方式 進行工作的自由 能容易地與他人建立相 互支持信任的關(guān)系 領(lǐng)導或擔當團隊行動( 包括2個或多個業(yè)務單 元)中的催化劑 具有強烈的使企業(yè)成功 的愿望，甚至超過個人 成功愿望 提出建議或具體的有用 意見，如如何完成任務， 共享經(jīng)驗和專業(yè)知識 向員工提供培訓或發(fā)展 資源 使用幾項工作作為開發(fā) 人才的工具 確保人們理解自己角色 的重要性 注重他們的核心成果 展現(xiàn)自己的毅力和精力 表示出對他人能力的

45、信 心 對于共同工作的其他業(yè) 務單元的提議有回應 能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務單元內(nèi) 的合作或團隊合作機遇 可與他人分享領(lǐng)導權(quán) 項目項目優(yōu)秀優(yōu)秀(4)(4)良好良好(3)(3)一般一般(2)(2)較差較差(1)(1) 總經(jīng)理人員發(fā)展指標舉例 kpikpi關(guān)鍵績效指標體系包括四個主要環(huán)節(jié)關(guān)鍵績效指標體系包括四個主要環(huán)節(jié) 制定目標，起草業(yè) 績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗 位人員的業(yè)績合同 依據(jù)三個判斷依據(jù) 選擇職位的關(guān)鍵業(yè) 績指標： 對公司價值對公司價值/ /利利 潤的影響程度潤的影響程度 指標計算的可指標計算的可 操作程度操作程度 該崗位對指標該崗位對指標 的可控程度的可控程度 明確公司的戰(zhàn)略目標 ，并制定相應的年

46、度 經(jīng)營目標 找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵 驅(qū)動因素，并有效分 解到部門 聽取反饋意見，進行 必要修改，形成一套 績效指標體系 年終考核與年終考核與 獎懲激勵獎懲激勵 工工 作作 要要 點點 設定目標，簽訂設定目標，簽訂 績效合同績效合同 每個約定考核期末 ，公司人事部負責 生成公司當期業(yè)績 考核報表 將報表作為公司上 下級討論業(yè)績的依 據(jù) 公司召開工作會議 ，針對當期業(yè)績和 預算數(shù)據(jù)進行上階 段工作總結(jié)及下階 段計劃 制定制定/ /修改業(yè)績指標修改業(yè)績指標 業(yè)績審核與業(yè)績審核與 調(diào)整改進調(diào)整改進 收集考評數(shù)據(jù)，實施 考評 根據(jù)評估的結(jié)果，公 司領(lǐng)導提出策略方向 上的調(diào)整 各層面的人員在公司 戰(zhàn)略大方向

47、的指導下 ，制定下期的行動計 劃 設置合理的目標，應綜合考慮三方面因素設置合理的目標，應綜合考慮三方面因素 歷史增長情況歷史增長情況 銷售銷售 收入收入 年份年份 戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估( (包含在經(jīng)營計劃中包含在經(jīng)營計劃中) ) 市場需求增長情況 競爭對手的表現(xiàn) 宏觀環(huán)境變化 自身能力評估等 公司的需求公司的需求 公司增長的需求 公司業(yè)務組合優(yōu)化的需求 公司財務結(jié)構(gòu) 合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標 僅僅“比去年好”是不夠的，應該綜合考慮公司 的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估 有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無 法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使 大家均不費努力就

48、可以完成，從而無法發(fā)揮公司 最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達 到100分 預期業(yè)績與目標對比預期業(yè)績與目標對比 挑戰(zhàn)性目標挑戰(zhàn)性目標 20%20% 60% 在員工中的分布在員工中的分布 kpikpi指標目標的設定是一個從上到下，再從下到上的多次討論確定的指標目標的設定是一個從上到下，再從下到上的多次討論確定的 過程過程 目標目標 基于公司總部總 經(jīng)理的期望訂立 初始目標 發(fā)現(xiàn)與目標存在 的差距，確定目 標的可行性 確定可以完成的 挑戰(zhàn)性目標 制定完成目標的 行動計劃 總經(jīng)理總經(jīng)理 分公司負分公司負 責人責人 傳達公司對傳達公司對 目標的期望目標的期望 確定業(yè)績目標值確定業(yè)績目標值最

49、終確定行動計劃最終確定行動計劃 可行性分析與目標可行性分析與目標 達成分析達成分析 分公司部分公司部 門經(jīng)理門經(jīng)理 10月下旬12月初12月底 個人個人 三周二周二周二周 起始點 溝通會 達成共識會 我們應該完成的 目標是什么？ 我們是否可以 完成期望？ 我們可以就怎樣的 目標達成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡?標該怎么做？ 示意性 在展望討論會上在展望討論會上, , 總經(jīng)理應和各業(yè)務部主管傳達展望目標總經(jīng)理應和各業(yè)務部主管傳達展望目標, , 并細并細 分到各業(yè)務部分到各業(yè)務部 溝通模式溝通模式 總經(jīng)理總經(jīng)理 “我想要 20%的利潤 增長, 你的 業(yè)務部今年 應完成 xxx” 業(yè)務 部領(lǐng) 導 財務總監(jiān)財

50、務總監(jiān) “我明白了 . 我去找到 實現(xiàn)的辦法 , 并傳達給 各小組” “總經(jīng)理的 20%利潤增長 意味著你們 部的kpi1應 為xxx” 角色角色 總經(jīng)理總經(jīng)理 業(yè)務業(yè)務部部 領(lǐng)導領(lǐng)導 財務總監(jiān)財務總監(jiān) 向各業(yè)務部主管傳 達展望目標, 并 保證業(yè)務部主管 理解自己的責任 支持總經(jīng)理和業(yè) 務部領(lǐng)導把展 望目標分解為 關(guān)鍵業(yè)績指標 理解總經(jīng)理的展望目標和 如何細分到業(yè)務部 舉例 輸出輸出 業(yè)務業(yè)務部部 基于展望目標的基于展望目標的kpikpi目標目標 kpi 1 . . . . . . kpi n non kpi xxx . . . . . . xxx xxx 子公司及業(yè)務部門負責人子公司及業(yè)務部

51、門負責人要基于要基于綜合分析對事業(yè)部下達的目標進綜合分析對事業(yè)部下達的目標進 行可行性研究，在此基礎(chǔ)上提出切實可行的目標供討論行可行性研究，在此基礎(chǔ)上提出切實可行的目標供討論 業(yè)績分析 資產(chǎn) 回報 利潤 成本結(jié)構(gòu) 現(xiàn)金流 增長 戰(zhàn)略分析 主要事項分析 分析分析和基于事實和基于事實 的目標設立的目標設立 市場市場分析分析對競爭對手的分析對競爭對手的分析 比較分析 貸款規(guī)模 回報 營業(yè)利潤 成本利潤率 現(xiàn)金流 公司分析公司分析 行業(yè)分析 需求 供給 客戶分析 市場細分的增長 需求 討價還價的能力 外部因素 政府政策 技術(shù) 經(jīng)濟 經(jīng)過雙方充分的溝通后，高層領(lǐng)導應該在目標制定會議上討論并經(jīng)過雙方充分的

52、溝通后，高層領(lǐng)導應該在目標制定會議上討論并 最終確定目標最終確定目標 角色角色 總經(jīng)理總經(jīng)理 業(yè)務部業(yè)務部 領(lǐng)導領(lǐng)導 財務部財務部 領(lǐng)導領(lǐng)導 推動業(yè)務單元 并與之協(xié)商定 立挑戰(zhàn)性目標 同意完成挑戰(zhàn) 性目標所需的 支持 提出問題并 對業(yè)務單元的 假設前提提出 質(zhì)疑 向總經(jīng)理解釋 挑戰(zhàn)性目標的 的影響 根據(jù)自己的理由 向總 經(jīng)理 提出質(zhì) 疑并和其協(xié)商 申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性 目標所需支持 輸出輸出 kpi 1 . . . . . . kpi n non kpi . . . . . . . . . . . . 目標權(quán)重理由計算方法 x x x . . . . . . x x x x x x . . . .

53、. . . . . . . . 10% . . . . . . 20% 15% . . . . . . . . . . . .簽字簽字 業(yè)務部領(lǐng)導業(yè)務部領(lǐng)導 業(yè)績合同業(yè)績合同 總經(jīng)理總經(jīng)理 業(yè)務部 交流模式交流模式 總經(jīng)理 我理解你存在的 問題和你的理由 ，我認為你以前 提出的差距大多 有所減少，但對 與第二條 kpi, 我認為仍舊 “ 業(yè)務單元領(lǐng)導財務部領(lǐng)導 感謝您對我們問 題表示理解，對 于第2條kpi,我 有了其它完成目 標的方法 我們考慮過這 項 kpi 目標 ，我認為如果 我們 是會完成任務 的?！?確定最終目標后，簽署業(yè)績合同，明確雙方責任義務確定最終目標后，簽署業(yè)績合同，明確雙方

54、責任義務 業(yè)績合同業(yè)績合同 (2004(2004年年) ) 總裁總裁 *業(yè)績合同簽定后, 簽定雙方應明確責任和義務. 雙方都應明確如果簽約人達到目標, 所應得到的回報, 并堅持不變. 受約人姓名： 部門： 職位： 合同有效期： 受約人簽名： 日期： 發(fā)約人姓名 職位 簽名 發(fā)約人姓名 職位 簽名 業(yè)績指標類型 關(guān)鍵業(yè)績指標（kpi）權(quán)重單位預算目標 挑戰(zhàn)性目標實際完成考核分數(shù) 財務指標 經(jīng)營指標 組織指標 總公司投資資本回報率 總公司銷售收入 總公司利潤 總公司自由現(xiàn)金流 戰(zhàn)略的明確性和遠見性 市場份額 品牌價值 組織體系及各項管理和業(yè)務流 程的建立與完善 總公司高層領(lǐng)導團隊的建設與 培養(yǎng) 2

55、0 10 10 15 15 10 10 5 5 萬元 萬元 萬元 總裁 通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控 副總經(jīng)理 基層員工 在需 要時 了解 細節(jié) 好處好處 通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司 的整套業(yè)績完全透明 公司內(nèi)每個部門均有明確的被考核 指標，保證責、權(quán)、利的界定 高層領(lǐng)導集中精力主要管理直接下 屬，但在必要時可以了解跨級下 屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題 的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負 責人對負面信息的隱瞞和對其下 人員的庇護 管控原則管控原則 每個領(lǐng)導層直接 通過業(yè)績合同 監(jiān)控下一層的 業(yè)績情況 每個領(lǐng)導層均有 權(quán)跨級了解下 屬部門/公司的 業(yè)績指

56、標 部門經(jīng)理 直接通過業(yè)績合同管控 直接通過業(yè)績合同管控 總經(jīng)理 直接通過業(yè)績合同管控 舉例：以百大舉例：以百大20042004年經(jīng)營目標為引導進行關(guān)鍵績效指標的設置年經(jīng)營目標為引導進行關(guān)鍵績效指標的設置 成功完成成功完成 事業(yè)部變事業(yè)部變 革革 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和崗位 調(diào)整 流程體系的執(zhí)行和完善 考評激勵體系的實施 異地公司人員到位 實現(xiàn)穩(wěn)健的實現(xiàn)穩(wěn)健的 財務管理財務管理 銷售收入的穩(wěn)定實現(xiàn) 計劃預算體系的全面 實施 有效的降低管理費用 有效的銷售費用管理 有效的財務費用管理 準確的資金計劃和管 理 推動住宅推動住宅 開發(fā)業(yè)務開發(fā)業(yè)務 的提升的提升 事業(yè)部事業(yè)部2004 年總體目標年總體目標

57、提升內(nèi)部提升內(nèi)部 組織運營組織運營 能力能力 外地項目的前期開發(fā) 昆明新住宅項目的開工 項目成本、周期的控制 保證施工建造按進度進行 保證施工建造的質(zhì)量 在異地初步建立公司關(guān)系網(wǎng)絡 提高員工的素質(zhì)和能力 建立完整的檔案合同管理體系 更加通暢的內(nèi)部信息的交流與共享 開始大規(guī)模跨地域開始大規(guī)?？绲赜?拓展，加強跨地域拓展，加強跨地域 住宅開發(fā)和多項目住宅開發(fā)和多項目 管理的能力管理的能力 舉例：將經(jīng)營目標對應的關(guān)鍵驅(qū)動因素加以分解，形成各業(yè)務單舉例：將經(jīng)營目標對應的關(guān)鍵驅(qū)動因素加以分解，形成各業(yè)務單 元的可能的關(guān)鍵業(yè)績指標元的可能的關(guān)鍵業(yè)績指標 公司目標公司目標關(guān)鍵驅(qū)動因素關(guān)鍵驅(qū)動因素可能的關(guān)鍵業(yè)

58、績目標可能的關(guān)鍵業(yè)績目標考核頻度考核頻度 成功完成成功完成 公司變革公司變革 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和崗位優(yōu)化核心團隊的磨合 年度 關(guān)鍵崗位人員到位情況 季度 流程體系的執(zhí)行和完善提高部門間流程的銜接和配合程度 季度 及時發(fā)現(xiàn)和解決流程執(zhí)行過程中的問題 季度 實現(xiàn)穩(wěn)健的實現(xiàn)穩(wěn)健的 財務管理財務管理 有效降低管理費用管理費用的有效控制季度 季度 財務費用的管理降低資金成本季度/年度 準確的資金計劃和管理預算制定的準確程度季度 預算的執(zhí)行情況 推動住宅開發(fā)推動住宅開發(fā) 業(yè)務的提升業(yè)務的提升 上海市場的前期開發(fā)通過前期市場調(diào)研實現(xiàn)準確的市場定位季度 項目線索的尋找于判斷 季度 市場信息數(shù)據(jù)的搜集整理分析季度

59、項目前期手續(xù)的辦理與規(guī)劃設計 建立在上海的關(guān)系網(wǎng)絡合作方的尋找季度 相關(guān)政府關(guān)系、融資渠道建設季度 提升內(nèi)部組織提升內(nèi)部組織 運營能力運營能力 提高員工的素質(zhì)和能力良好的企業(yè)氛圍年度 關(guān)鍵人才的流失情況 季度 上海項目公司總經(jīng)理關(guān)鍵驅(qū)動因素上海項目公司總經(jīng)理關(guān)鍵驅(qū)動因素 云南分公司總經(jīng)理業(yè)績關(guān)鍵驅(qū)動因素云南分公司總經(jīng)理業(yè)績關(guān)鍵驅(qū)動因素 公司目標公司目標關(guān)鍵驅(qū)動因素關(guān)鍵驅(qū)動因素各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績目標各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績目標考核頻度考核頻度 成功完成公司成功完成公司 變革變革 流程體系的執(zhí)行和完善提高部門間流程的銜接和配合程度 季度 及時發(fā)現(xiàn)和解決流程執(zhí)行過程中的問題 季度 實現(xiàn)穩(wěn)健的財實現(xiàn)穩(wěn)健

60、的財 務管理務管理 銷售收入的穩(wěn)定實現(xiàn)完成既定的銷售收入指標季度 季度 成本費用控制管理費用季度 財務費用季度 項目成本季度/年度 推動住宅開發(fā)推動住宅開發(fā) 業(yè)務的提升業(yè)務的提升 準確的市場定位和產(chǎn)品定位通過前期市場調(diào)研實現(xiàn)準確的市場定位 季度 通過針對市場的產(chǎn)品定位有效的吸引目 標客戶群 季度 項目進展過程中不斷收集市場信息并判 斷市場趨勢 季度 品牌建設形成區(qū)域性的房產(chǎn)開發(fā)品牌 季度 保證施工建造的質(zhì)量保證工程招標的招標結(jié)果 年度 建立穩(wěn)定良好的公共關(guān)系云南區(qū)域的關(guān)系網(wǎng)絡 年度 提升內(nèi)部組織提升內(nèi)部組織 運營能力運營能力 提高員工的素質(zhì)和能力員工滿意度年度 關(guān)鍵員工流失率 年度 上海項目公