母子公司管控

1、母子公司管控 如何考核子公司業(yè)績(jī) 如何對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)施有效的考核并能真正落實(shí)， 這是集團(tuán)公司面臨 的最頭痛問(wèn)題之一。 在企業(yè)集團(tuán)實(shí)際運(yùn)行當(dāng)中， 指標(biāo)年年定， 結(jié)果也是宣傳和獎(jiǎng) 金掛鉤兌現(xiàn)。但總是形同虛設(shè)， 沒(méi)有一次真正按照經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀兌現(xiàn)過(guò)， 下面的企 業(yè)總是找出一大堆的理由來(lái)解釋指標(biāo)為什么沒(méi)有完成，最后考核還是不了了之， 獎(jiǎng)金還是按照基數(shù)發(fā)放。 到底怎樣才能把對(duì)子公司經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核管理落在實(shí)處 呢？ 通常，總部與子公司的利益和目標(biāo)不會(huì)自然地一致。要使子公司的行為符合總部的整體利益規(guī)劃，總 部不但要推行有效的激勵(lì)制度， 而且要通過(guò)有效的績(jī)效管控系統(tǒng)來(lái)對(duì)子公司的行為過(guò)程進(jìn)行必要的監(jiān) 督和約束

2、。需要注意的是，激勵(lì)與約束是一體的兩面，激勵(lì)不足的約束會(huì)打擊子公司的進(jìn)取心，而約 束不足的激勵(lì)將會(huì)損害總部利益。 在總部對(duì)子公司進(jìn)行績(jī)效管控的體系中，主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)： （1）分級(jí)考核，而且著重于組織績(jī)效而非個(gè)人績(jī)效。 總部與子公司簽訂業(yè)績(jī)合同并根據(jù)其業(yè)績(jī)結(jié)果行使整體的獎(jiǎng)懲； 子公司高管層的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估， 由兩 部分加權(quán)構(gòu)成，一部分是子公司的業(yè)績(jī)，通常占 70以上的權(quán)重，另一部分是個(gè)人勝任力的考量。 對(duì)于子公司部門的考核，由子公司經(jīng)營(yíng)層按制度自行組織，并將考核結(jié)果報(bào)總部人力資源部備案；子 公司各部門內(nèi)部的員工考核，由部門按制度組織進(jìn)行，并將考核結(jié)果報(bào)子公司人力資源部； 2）總部通過(guò)與子公司有

3、效的溝通，訂立合理的業(yè)績(jī)合同 業(yè)績(jī)合同中關(guān)鍵的部分是指標(biāo)的選取和對(duì)應(yīng)于指標(biāo)的目標(biāo)值的確定。總部 根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選取子公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），并設(shè)定KPI的目標(biāo) 值，然后與子公司經(jīng)營(yíng)層溝通直到一致。在業(yè)績(jī)指標(biāo)方面，不能單純是財(cái)務(wù)指標(biāo)， 還要通過(guò)其他指標(biāo)來(lái)表示總部關(guān)注子公司的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。下面，是一個(gè)業(yè)績(jī)指 標(biāo)方面的示例圖： 黃鍵業(yè)績(jī)描標(biāo)權(quán)靈扣恥年下達(dá)楷標(biāo) r效益類描甌 揶魯額（或和洞額 按簡(jiǎn)資本回報(bào)率 資金劇轉(zhuǎn)存貸鬧轉(zhuǎn)） *人均創(chuàng)利 新市場(chǎng)產(chǎn)品）占總體It辜 客戶ffjS 幣場(chǎng)占有率 20 人力礙澹類捋標(biāo) -員工満意度 址任計(jì)劃t様臥培養(yǎng)） -備種熾槍率10% Ifrit之外* i宥

4、定惟捋標(biāo)母雜M烏制虎建it人力費(fèi)滋著理你系代化.U息化建 代.空丸技術(shù)究披與創(chuàng)浙寫壽* （圖1:業(yè)績(jī)指標(biāo)示例） 通常，這個(gè)過(guò)程對(duì)總部和子公司來(lái)說(shuō)都是個(gè)困難的過(guò)程。一般來(lái)講，總部并不確 定子公司的業(yè)績(jī)潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，期望盡可能地發(fā) 掘子公司的潛力；相反，子公司經(jīng)營(yíng)者為了給自己留有持續(xù)改善和免責(zé)的余地，傾向于 找岀各種理由要求總部降低業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。雙方都明白彼此的需求，因此這是一個(gè)博弈過(guò)程。在實(shí)踐中， 總部的談判力量通常取決于自身對(duì)子公司的了解程度。 總部可以派岀熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)和管理、富有經(jīng)驗(yàn) 的人士去子公司實(shí)地調(diào)查。當(dāng)總部表明或暗示自己對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的掌握程度時(shí)， 子公司經(jīng)營(yíng)層通

5、常會(huì)在 接下來(lái)的業(yè)績(jī)合同談判中體現(xiàn)企業(yè)真實(shí)潛力。 （3）子公司高層定期到總部述職。 僅有業(yè)績(jī)合同和獎(jiǎng)懲制度， 總部并不能保證子公司的到期業(yè)績(jī)會(huì)滿足期望。 子公司高層定期到總部述職， 是解決方法之一。 述職者面對(duì)總部的高層和相關(guān)部 門經(jīng)理闡述自己的業(yè)績(jī)狀況和下一步的計(jì)劃， 并接受各方面的質(zhì)詢。 述職的一個(gè) 重要結(jié)果是大家對(duì)情況變化達(dá)成的共識(shí)并據(jù)此進(jìn)行計(jì)劃的調(diào)整， 這種調(diào)整的幅度 通常不超過(guò) 10 15，以維護(hù)集團(tuán)計(jì)劃系統(tǒng)的嚴(yán)肅性。 案例： 科龍雖然面臨法律糾紛， 但我們依然能夠會(huì)從科龍的績(jī)效評(píng)估工作找到借鑒： 1、公司對(duì)部長(zhǎng)的績(jī)效評(píng)估 在每個(gè)季度結(jié)束后，各部部長(zhǎng)就填寫一份科龍干部績(jī)效季度評(píng)估表。

6、表中內(nèi)容主要有四部分：季 度業(yè)績(jī)回顧、綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)、綜合得分和評(píng)語(yǔ)。填寫時(shí)，先由部長(zhǎng)對(duì)上述四部分內(nèi)容一一作出自我評(píng) 價(jià)，然后再由其直接領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)上述內(nèi)容作出評(píng)價(jià)，最后由領(lǐng)導(dǎo)填寫評(píng)語(yǔ)。 2、部門對(duì)科長(zhǎng)或分公司經(jīng)理的績(jī)效評(píng)估 由于部門和職責(zé)的差異， 各部門評(píng)估方法和評(píng)估指標(biāo)也是千差萬(wàn)別， 有時(shí)還會(huì)有交叉考核或共同考核 的情形。比如，在全國(guó)的 30 個(gè)分公司中，冰箱分公司經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表由冰箱營(yíng)銷本部考核，而分公 司的財(cái)務(wù)經(jīng)理則同時(shí)由財(cái)務(wù)部和冰箱營(yíng)銷本部考核。 以冰箱營(yíng)銷本部為例，冰箱本部作為業(yè)務(wù)部門，它考核的對(duì)象有四個(gè)科室和30 個(gè)分公司，其中分公 司是重點(diǎn)。對(duì)分公司的考核指標(biāo)，主要有：銷量計(jì)劃完成率、資金回籠完成率、庫(kù)存量、渠道結(jié)構(gòu)、 零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、賣場(chǎng)管理、零售效率、市場(chǎng)份