組織結(jié)構(gòu)變革研究

1、第 章組織結(jié)構(gòu)變革研究集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì)和調(diào)整必然會(huì)帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的變革，組織結(jié)構(gòu)變革成為集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì)和調(diào)整能否成功的關(guān)鍵因素。因此我們有必要首先闡述一下和組織結(jié)構(gòu)變革相關(guān)的內(nèi)容。組織變革總體解決模型1對(duì)國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷的研究和認(rèn)識(shí)仁達(dá)方略多年來(lái)始終致力于國(guó)有企業(yè)的管理實(shí)踐研究，國(guó)有企業(yè)在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)方面還存在部分問(wèn)題，主要表現(xiàn)如圖2-1所示。組織效率低下和現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行模式不符組織不能成為戰(zhàn)略的有效載體公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全部門(mén)設(shè)置分散，職能交叉人力資源配置不合理集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清事務(wù)性工作多，機(jī)關(guān)服務(wù)職能不健全圖2-1 國(guó)有企業(yè)組織體系存在的問(wèn)題（1）和現(xiàn)代企業(yè)組織的

2、運(yùn)行模式不符現(xiàn)代組織運(yùn)行模式要求建立相應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度，而我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)基本上還是沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的體制，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，不符合現(xiàn)代企業(yè)組織運(yùn)行模式的要求。（2）組織不能成為戰(zhàn)略的有效載體戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略。這是組織運(yùn)行的基本規(guī)律。而我國(guó)的國(guó)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置基本上和戰(zhàn)略相分離，還談不上和戰(zhàn)略相匹配，更談不上成為戰(zhàn)略的有效載體。（3）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全我國(guó)的許多國(guó)有企業(yè)還沒(méi)有進(jìn)行股份制改造，基本上還在沿用國(guó)有獨(dú)資企業(yè)的形勢(shì)，缺少有效的法人治理結(jié)構(gòu)。（4）部門(mén)設(shè)置分散，職能交叉部門(mén)設(shè)置分散，職能交叉，組織管理效率較低，這是我國(guó)國(guó)有企業(yè)的一個(gè)通病，不用多講。（5）人力資源配置

3、不合理和人浮于事形成鮮明對(duì)比的是，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)缺少高級(jí)人才，由于沒(méi)有相應(yīng)的人才，因此對(duì)資本經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略研究知之甚少，部門(mén)設(shè)置也較為薄弱。（6）集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清在宏觀(guān)層面上，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清也是一個(gè)普遍問(wèn)題，許多國(guó)有企業(yè)的集團(tuán)總部也在從事具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而管理職能缺失。（7）事務(wù)性工作多，機(jī)關(guān)服務(wù)職能不健全人浮于事并沒(méi)有給我國(guó)國(guó)有企業(yè)帶來(lái)高效率，而是造成集團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能的不健全。2組織與機(jī)制變革總體解決模型基于上述仁達(dá)方略長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的研究和咨詢(xún)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，仁達(dá)方略認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織管控模式、人力資源、企業(yè)文化三個(gè)要

4、素進(jìn)行整合，才能全面提升管理水平。這也是仁達(dá)方略對(duì)組織與機(jī)制變革的總體解決模型。長(zhǎng)期以來(lái)存在著這樣一種流行的觀(guān)點(diǎn)：大型多元化集團(tuán)的模式會(huì)降低整體股東價(jià)值。實(shí)踐中，對(duì)多元化集團(tuán)的一些研究也表明，由于缺乏清晰的集團(tuán)組織模式與功能定位，很多集團(tuán)總部的存在降低了其應(yīng)有的巨大價(jià)值。企業(yè)文化結(jié)構(gòu)責(zé)任流程權(quán)限人力資源管理戰(zhàn)略圖2-2 組織和機(jī)制變革總模型（資料來(lái)源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫(kù)）其實(shí)這是一種誤解，因?yàn)榧瘓F(tuán)（及總部）完全可以通過(guò)支持下屬各業(yè)務(wù)單元來(lái)增加價(jià)值。為了增加整體價(jià)值，集團(tuán)應(yīng)能保證下屬業(yè)務(wù)單元的總體價(jià)值應(yīng)大于每個(gè)業(yè)務(wù)單元價(jià)值簡(jiǎn)單的相加，并有較大的提高。因此，國(guó)內(nèi)外很多知名的集團(tuán)企業(yè)正對(duì)集團(tuán)整體進(jìn)行有目

5、的的組織模式設(shè)計(jì)，來(lái)保證實(shí)施明確的整體戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造極其明顯的股東價(jià)值。根據(jù)仁達(dá)方略組織與機(jī)制變革總體解決模型，大型企業(yè)成功的關(guān)鍵因素主要取決于以下3個(gè)。如表2-1所示。表2-1 大型企業(yè)成功的關(guān)鍵因素因 素含 義成功的戰(zhàn)略戰(zhàn)略為企業(yè)指明了前進(jìn)的方向和有效的實(shí)施策略有效的營(yíng)運(yùn)營(yíng)運(yùn)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略具體行動(dòng)高效的組織高效的組織是戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)的有效保證在以上3個(gè)關(guān)鍵的因素中，高效的組織起著最為重要的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)3/4的集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略失敗是由于組織沒(méi)有能力實(shí)施。如圖2-3所示。大型集團(tuán)企業(yè)關(guān)鍵成功因素成功的戰(zhàn)略有效的營(yíng)運(yùn)高效的組織3/4的集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略失敗是由于組織沒(méi)有能力實(shí)施其他組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略要求不匹配缺乏組織

6、變革的能力缺乏清晰的戰(zhàn)略8%40%35%17%圖2-3 大型企業(yè)成功的關(guān)鍵因素（資料來(lái)源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫(kù)）因此，大型集團(tuán)企業(yè)必須通過(guò)有目的的組織模式設(shè)計(jì)來(lái)保證實(shí)施明確的發(fā)展戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造顯著的管理價(jià)值和卓越業(yè)績(jī)。在這里需要指出的是，高效的組織的實(shí)現(xiàn)，除了要有有效的結(jié)構(gòu)、流程和權(quán)責(zé)體系等，還要有優(yōu)秀企業(yè)文化的保障。這也是在集團(tuán)管控和組織變革過(guò)程中不可忽視的一個(gè)問(wèn)題，許多企業(yè)的組織效率低下的原因就是由于變革不能與企業(yè)文化相匹配。我們認(rèn)為，大型企業(yè)集團(tuán)必須建立企業(yè)文化生態(tài)。只有形成完整的企業(yè)文化生態(tài)，大型企業(yè)集團(tuán)才能建立起完善的管控體系。企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代化的管理手段越來(lái)越受到重視。尤其對(duì)一些大型

7、的企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)管理鏈的過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)難以把有效的管理延伸到基層中去，這就需要通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)來(lái)加強(qiáng)管理的有效性。然而，在集團(tuán)范圍內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐上，現(xiàn)在出現(xiàn)了一種誤區(qū)，即總公司想在集團(tuán)范圍內(nèi)建設(shè)一種大一統(tǒng)的企業(yè)文化；但是，集團(tuán)內(nèi)不同產(chǎn)業(yè)、不同地域的分公司或子公司，如果采取過(guò)于統(tǒng)一的企業(yè)文化理念，就容易在集團(tuán)公司的發(fā)展中造成僵化的趨勢(shì)。福特汽車(chē)公司是一個(gè)典型的例子。亨利福特是一位才華橫溢的發(fā)明家，但是在開(kāi)創(chuàng)汽車(chē)業(yè)輝煌歷史的背后，亨利福特卻有一個(gè)固執(zhí)的個(gè)性，使他總是為權(quán)力而殫精竭慮，并拒絕承認(rèn)他人的權(quán)威，也不接受別人的看法。隨著公司的發(fā)展，在福特汽車(chē)公司的非正式文化中，亨利福特的權(quán)威模

8、式被制度化了。漸漸地，獨(dú)立的經(jīng)理們都走了，而在他身邊全都是些阿諛?lè)畛械娜?。這種內(nèi)部文化極其不利于公司在面對(duì)外部壓力時(shí)進(jìn)行順利的調(diào)整。盡管20世紀(jì)20年代中期，迅速減少的市場(chǎng)份額已經(jīng)敲響了警鐘，福特汽車(chē)公司最終還是未能預(yù)見(jiàn)到汽車(chē)市場(chǎng)的一次重大轉(zhuǎn)變。他仍死死地抱住t型車(chē)不放，即使消費(fèi)者的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向了追求款式上的變化、封閉的車(chē)身設(shè)計(jì)和型號(hào)的級(jí)別化。而通用汽車(chē)卻做到了這一切。福特汽車(chē)公司的簡(jiǎn)短歷史說(shuō)明了過(guò)于統(tǒng)一、僵化的公司文化給公司發(fā)展造成的不良后果。其實(shí)，在大型多元化集團(tuán)內(nèi)部建立高度統(tǒng)一的文化在理論上也是不現(xiàn)實(shí)的，各子公司或分公司往往會(huì)涉及不同的產(chǎn)業(yè)、不同的地域。如新希望集團(tuán)主要從事飼料、乳業(yè)及其

9、他食品業(yè)、金融與投資業(yè)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、基礎(chǔ)化工、現(xiàn)代商貿(mào)與物流等業(yè)務(wù)。其核心價(jià)值觀(guān)：首先是順潮流而動(dòng)的發(fā)展觀(guān)；第二是以實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)的經(jīng)營(yíng)觀(guān)；第三是講義利兼顧的形象觀(guān)；第四是樹(shù)成本意識(shí)的管理觀(guān)；第五是創(chuàng)百年老店的企業(yè)觀(guān)。但是，擴(kuò)展到不同的子公司里，由于產(chǎn)業(yè)類(lèi)型的差別、地域的差別和領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀(guān)傾向的不同，在一套核心價(jià)值觀(guān)之下，各個(gè)公司的使命和愿景可以是不同的，基本價(jià)值觀(guān)與附屬價(jià)值觀(guān)可以是不同的，不同區(qū)域的子公司的具體經(jīng)營(yíng)理念也可以是不同的。比如人才理念，上海分公司的人才理念與東北分公司或西北分公司的人才理念是不同的，因?yàn)楦鞯貐^(qū)在社會(huì)文化、社會(huì)環(huán)境以及人才結(jié)構(gòu)和人才供求狀況等方面存在諸多差異。這就需要多元

10、化集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化生態(tài)，在融合中又不失個(gè)性，形成一種有利于集團(tuán)整體發(fā)展的企業(yè)文化。3組織結(jié)構(gòu)變革的影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不僅僅是結(jié)構(gòu)本身，作為大型集團(tuán)企業(yè)組織模型的一個(gè)承前啟后的核心環(huán)節(jié)，其調(diào)整和變革將直接影響其他領(lǐng)域，具體的影響如圖2-4所示。功能定位崗位設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)手段業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估整合機(jī)制功能定位功能的界定與合理劃分 功能界定 不同層面中合理的劃分 培育和建立方式領(lǐng)導(dǎo)手段 領(lǐng)導(dǎo)的方法和工具 總的方針政策 合理授權(quán) 關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的任命 資源的分配 權(quán)限的確定整合機(jī)制使企業(yè)整體協(xié)調(diào)運(yùn)作 內(nèi)部溝通程序 支持資源/技能共享 跨部門(mén)工作團(tuán)隊(duì) 人力資源管理系統(tǒng)支持崗位設(shè)計(jì)定義各層級(jí)的職責(zé)，工作任務(wù)和匯報(bào)關(guān)系 崗

11、位使命和目標(biāo) 承擔(dān)的責(zé)任 技能要求 組織內(nèi)外的工作關(guān)系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估特定部門(mén)，特定員工或者某個(gè)工作團(tuán)體的工作表現(xiàn)的跟蹤和評(píng)估 過(guò)程評(píng)估 部門(mén)評(píng)估 業(yè)績(jī)考核 獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)圖2-4 組織結(jié)構(gòu)變革的影響（1）功能定位組織變革對(duì)集團(tuán)功能定位的影響主要涉及集團(tuán)總部及下屬分支機(jī)構(gòu)功能的界定與合理劃分。集團(tuán)的功能定位一般考慮以下幾個(gè)方面。如表2-2所示。表2-2 集團(tuán)功能定位考慮的因素因 素含 義功能界定對(duì)集團(tuán)各組成部分的功能進(jìn)行界定層次劃分劃分集團(tuán)組織模式的管理層次培育方式培育集團(tuán)各層次的目標(biāo)功能（2）崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)主要是指對(duì)各層級(jí)的職責(zé)、工作任務(wù)和匯報(bào)關(guān)系的定義。組織變革必然會(huì)帶來(lái)崗位設(shè)計(jì)的變化。崗位設(shè)計(jì)一般

12、包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容如表2-3所示。表2-3 崗位設(shè)計(jì)考慮的因素因 素含 義崗位使命確定各崗位的工作使命和目標(biāo)崗位職責(zé)確定各崗位的具體職責(zé)技能要求確定各崗位對(duì)工作人員的技能要求內(nèi)外關(guān)系確定各崗位和內(nèi)部、外部的各種關(guān)系（3）領(lǐng)導(dǎo)手段不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)水平的要求是不同的，例如，財(cái)務(wù)控制型的管理模式只關(guān)心下屬公司的財(cái)務(wù)狀況，對(duì)集團(tuán)的總體領(lǐng)導(dǎo)能力要求較低；而運(yùn)營(yíng)控制型的管理模式對(duì)集團(tuán)下屬機(jī)構(gòu)的方方面面都要進(jìn)行管理，因此對(duì)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)能力要求就相對(duì)較高。因此，組織變革必然要求管理手段也隨之變化。領(lǐng)導(dǎo)手段一般有以下幾種，如表2-4所示。表2-4 常用的領(lǐng)導(dǎo)手段手 段含 義確定方針實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的宏觀(guān)領(lǐng)導(dǎo)合理

13、授權(quán)利用合適的人選達(dá)到績(jī)效目標(biāo)崗位任命通過(guò)關(guān)鍵崗位任命達(dá)到對(duì)相關(guān)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)意圖資源分配規(guī)定業(yè)務(wù)發(fā)展的側(cè)重點(diǎn)權(quán)限界定實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬部門(mén)的直接領(lǐng)導(dǎo)（4）工作表現(xiàn)評(píng)估工作表現(xiàn)評(píng)估主要是指對(duì)特定部門(mén)，特定員工或者某個(gè)工作團(tuán)體的工作表現(xiàn)的跟蹤和評(píng)估。組織發(fā)生變革后，工作表現(xiàn)評(píng)估的方式可能也要相應(yīng)地改變。工作表的評(píng)估方式一般有以下幾種。如表2-5所示。表2-5 工作表現(xiàn)評(píng)估方式方 式含 義過(guò)程評(píng)估對(duì)相關(guān)人員的工作過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)部門(mén)評(píng)估對(duì)整個(gè)部門(mén)的表現(xiàn)進(jìn)行整體評(píng)估業(yè)績(jī)考核對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行定期考核獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或激勵(lì)（5）整合機(jī)制整合機(jī)制是指使企業(yè)整體協(xié)調(diào)運(yùn)作。組織變革要想順利地

14、進(jìn)行，必須要有強(qiáng)大的整合機(jī)制作支持。否則，組織變革很難取得成功。大多數(shù)組織變革的失敗原因就是缺乏有效的整合機(jī)制。整合機(jī)制一般包括以下幾方面的內(nèi)容。如表2-6所示。表2-6 整合機(jī)制涉及的因素分析因 素含 義內(nèi)部溝通程序內(nèi)部溝通程序有利于公司內(nèi)部部門(mén)之間員工之間的交流和協(xié)調(diào)支持資源/技能共享充分利用公司所擁有的資源和技能跨部門(mén)工作團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)一致，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)人力資源管理系統(tǒng)支持為公司的整合機(jī)制提供人力資源保證組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)施1消除組織變革的阻力（1）變革阻力的主要表現(xiàn)形式由于改革的阻力通常會(huì)以多種形式出現(xiàn)，因此在管理變革過(guò)程中，必須能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)它們。變革阻力的主要表現(xiàn)形式如圖

15、2-5所示。強(qiáng)烈的反抗缺乏參與/變化永久性的合同過(guò)分拘泥于細(xì)支末節(jié)對(duì)改革小組的壓力過(guò)重不愿意正視主要矛盾不愿意承擔(dān)責(zé)任“立體聲式”的回答變革阻力的主要表現(xiàn)形式圖2-5 組織變革實(shí)施的阻力研究表明，組織成員抵制變革。這也是組織變革實(shí)施困難的一個(gè)重要原因，有時(shí)候組織成員甚至?xí)?duì)變革產(chǎn)生強(qiáng)烈的反抗或者一致地反抗。其實(shí)，出現(xiàn)這些阻力也不難理解，因?yàn)榻M織變革必然會(huì)帶來(lái)利益的調(diào)整，許多成員的利益將會(huì)在變革中受到侵害，因此，他們表現(xiàn)為不愿意承擔(dān)責(zé)任，對(duì)改革小組施加壓力，等等。（2）克服阻力的成功因素在進(jìn)行組織變革的過(guò)程中，我們必須識(shí)別和消除這些阻力。在識(shí)別和消除這些阻力的過(guò)程中，有以下4個(gè)成功的要素可以利用

16、。如圖2-6所示。在組織的最高決策層中擁有具備號(hào)召力的領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)擁有改革愿望的，具有靈活性的改革小組，并輔以有針對(duì)性的激勵(lì)政策樹(shù)立推進(jìn)改革的典范，并提出準(zhǔn)確具體的要求在流程變革過(guò)程的各個(gè)階段都具備必要的資源克服阻力的成功要素圖2-6 克服阻力的成功因素在進(jìn)行組織變革的過(guò)程中有號(hào)召力的領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)秀的改革小組是至關(guān)重要的，他們將直接關(guān)系到變革的成敗。另外，必要的資源和成功的典范也是變革成功的重要因素，如果缺少資源，變革勢(shì)必受阻，而樹(shù)立起成功的典范有利于引導(dǎo)其他成員或部門(mén)接收和響應(yīng)變革。關(guān)于有號(hào)召力的領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)秀的改革小組的因素我們?cè)谙挛闹羞€將進(jìn)一步論述。2組織變革實(shí)施的3個(gè)階段一般來(lái)說(shuō)，組織變革可分為解

17、凍、變革、鞏固3個(gè)階段。在這3個(gè)階段的實(shí)施過(guò)程中，組織和人員都會(huì)有相應(yīng)的變化，具體如圖2-7所示。解凍變革鞏固組織變化人員變化決定實(shí)施變革來(lái)自組織內(nèi)部的阻力結(jié)束 缺乏信任 沒(méi)有認(rèn)同感 沒(méi)有方向創(chuàng)立新的愿景資源的調(diào)整制度化沒(méi)有實(shí)現(xiàn)承諾的目標(biāo)和不恰當(dāng)?shù)淖兏锝M織功能弱化新的開(kāi)始振興重新整合無(wú)法整合圖2-7 組織變革實(shí)施的3個(gè)階段在這3個(gè)階段中，組織變化可能會(huì)成功，也可能會(huì)失敗，關(guān)鍵是變革階段能否成功。（1）解凍階段在解凍階段，組織決定實(shí)施變革，這時(shí)勢(shì)必會(huì)遇到我們前面所說(shuō)的各種阻力，組織成員可能沒(méi)有認(rèn)同感、沒(méi)有方向、缺乏信任。這些現(xiàn)象在解凍階段出現(xiàn)都是正常的，沒(méi)有阻力的變革是不存在的，關(guān)鍵在于組織如何

18、實(shí)施變革。（2）變革階段在變革階段，會(huì)帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和組織資源的重新分配，組織進(jìn)行重新整合，這一階段是組織變革的關(guān)鍵階段。組織的整合將會(huì)帶來(lái)人員的整合，如果人員無(wú)法整合，組織變革將宣告失敗。（3）鞏固階段在鞏固階段，要做好兩方面的工作。一是要將變革的成果制度化，使其能夠長(zhǎng)期給組織帶來(lái)績(jī)效；二是變革結(jié)束后，對(duì)于組織來(lái)說(shuō)又是一個(gè)新的開(kāi)始，組織不能坐享其成，停滯不前，而是要繼續(xù)向著既定的目標(biāo)努力。3組織變革實(shí)施的要點(diǎn)（1）成立變革領(lǐng)導(dǎo)小組在推動(dòng)變革的小組中必須擁有一位具有號(hào)召力的最高層領(lǐng)導(dǎo)，并要求企業(yè)最高管理層挑選具備所需的素質(zhì)并具備執(zhí)行能力的人加入領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組的結(jié)構(gòu)和設(shè)立原則如圖2-8所

19、示。由圖2-8可以看出，領(lǐng)導(dǎo)小組將直接滲透到組織的各職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)變革，對(duì)組織的變革起到強(qiáng)大的推動(dòng)作用。要想使領(lǐng)導(dǎo)小組能夠高效運(yùn)作，還必須配備合適的人員加入這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組。成員的素質(zhì)分析和挑選原則如圖2-9所示。總裁變革領(lǐng)導(dǎo)小組平行的變革領(lǐng)導(dǎo)小組設(shè)立的原則 最高決策層的支持 管理變革小組與企業(yè)的各個(gè)關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人都擁有良好的關(guān)系 原有的各個(gè)職能的負(fù)責(zé)人仍然負(fù)責(zé)管理變革以外的管理工作 管理變革小組對(duì)變革的流程負(fù)責(zé)平行組織原有的組織 盡可能小的決策者 快速?zèng)Q策 直接溝通 對(duì)變革強(qiáng)大的推動(dòng)力圖2-8 變革領(lǐng)導(dǎo)小組的結(jié)構(gòu)和設(shè)立原則素質(zhì)分析i. 智力方向 創(chuàng)造力 學(xué)習(xí)能力 思維的戰(zhàn)略性的邏輯性 管理改革的知

20、識(shí)/經(jīng)驗(yàn)ii. 社會(huì)方面 對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì) 對(duì)任務(wù)的分解與分工 目標(biāo)管理能力iii. 個(gè)人方面 靈活性 責(zé)任心 可靠性iv. 形象方面 對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)所需的素質(zhì)1低于平均5高于平均原則 只用最好的人 只使用現(xiàn)有的員工并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)（如果他們具備潛力） 先考慮企業(yè)內(nèi)部的人員 如果需要再?gòu)钠髽I(yè)外部尋找圖2-9 變革領(lǐng)導(dǎo)小組成員的素質(zhì)分析和挑選原則變革領(lǐng)導(dǎo)小組在組織變革中起到的作用十分巨大，因此對(duì)變革領(lǐng)導(dǎo)小組成員的挑選十分關(guān)鍵，必須對(duì)備選人員進(jìn)行全方位的考察，選取最優(yōu)秀的人員加入變革領(lǐng)導(dǎo)小組。（2）建設(shè)變革激勵(lì)體系在管理變革中，獎(jiǎng)勵(lì)體系與新的進(jìn)步聯(lián)系得越完善，變革就容易實(shí)施。關(guān)于建立激勵(lì)體系的要點(diǎn)如圖2

21、-10所示。各項(xiàng)措施的責(zé)任人明確并確定部門(mén)間的重疊與配合將有形的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與表現(xiàn)相聯(lián)系保證非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的正確性以及可感知度將個(gè)人技能與獎(jiǎng)勵(lì)有機(jī)結(jié)合措施得力，獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)圖2-10 建立激勵(lì)體系的要點(diǎn)這些激勵(lì)的有效運(yùn)用將有利于組織變革的順利實(shí)施，他們是組織變革的潤(rùn)滑劑。（3）進(jìn)行充分的溝通組織變革還需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部與外部進(jìn)行充分的溝通，這些充分的溝通將有利于組織變革的實(shí)施。具體的溝通方式與要點(diǎn)如圖2-11所示。 新聞報(bào)道 新聞機(jī)構(gòu)專(zhuān)訪(fǎng) 經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)外部溝通 內(nèi)部刊物 給每一位職工致信 辦公室對(duì)外開(kāi)放日 走動(dòng)管理（公司高層）內(nèi)部流通組織變革 對(duì)企業(yè)的愿景、技術(shù)發(fā)展、未來(lái)的目標(biāo)和取得的成績(jī)進(jìn)行清晰地傳達(dá) 對(duì)榜樣

22、進(jìn)行支持 對(duì)表現(xiàn)出來(lái)的改革阻力采取措施圖2-11 組織變革溝通方式與要點(diǎn)對(duì)于組織變革所進(jìn)行的溝通有內(nèi)部溝通和外部溝通兩種方式，需要注意的是，在組織變革中不能只注重內(nèi)部溝通，對(duì)于外部溝通組織也應(yīng)當(dāng)充分加以重視。只有這樣才能為組織變革營(yíng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。集團(tuán)管控核心問(wèn)題集團(tuán)企業(yè)管控體系作為一個(gè)宏觀(guān)性的管理議題，里面包含很多內(nèi)容和考慮因素，但各內(nèi)容和子議題間既相互關(guān)聯(lián)，又有自己相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)。仁達(dá)方略在長(zhǎng)期的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、管理研究和實(shí)踐總結(jié)的基礎(chǔ)上，提煉出集團(tuán)管控體系咨詢(xún)的一整套流程和方法論。我們認(rèn)為集團(tuán)管控要解決4個(gè)核心和關(guān)鍵的問(wèn)題，且這4個(gè)問(wèn)題具有內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性和邏輯性。如圖2-12所示

23、。選擇何種組織模式？如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)？如何規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程？如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？互相影響互相影響圖2-12 集團(tuán)管控體系的4個(gè)核心問(wèn)題（資料來(lái)源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫(kù)）1選擇何種組織模式通常集團(tuán)企業(yè)組織模式有戰(zhàn)略導(dǎo)向型、運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向型和財(cái)務(wù)導(dǎo)向型3種主要和常見(jiàn)的模式。在實(shí)踐中可能是上述三種主要模式中的一種，也可能是幾種模式的適當(dāng)?shù)木C合。具體到特定的企業(yè)集團(tuán)，則需根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，未來(lái)業(yè)務(wù)走向，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等諸多因素，進(jìn)行科學(xué)的選擇和設(shè)定，在適應(yīng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及資源優(yōu)化配置要求的同時(shí)，有效駕馭集團(tuán)快速擴(kuò)張中的各種管理風(fēng)險(xiǎn)。解決核心問(wèn)題1思路如圖2-13所示。核心問(wèn)題1：組織模式選擇核心問(wèn)題2：組織結(jié)構(gòu)

24、設(shè)計(jì)核心問(wèn)題3：責(zé)權(quán)體系和管理流程設(shè)計(jì)核心問(wèn)題4：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì) 通過(guò)科學(xué)的組織模式選擇，將明確各業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)的發(fā)展定位，集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系，相應(yīng)的也將明晰集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的管理重點(diǎn)和適用的管理方式。 一般情況下要依據(jù)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)組合）和產(chǎn)權(quán)模式綜合考慮以下多方面因素：各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段、集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)的熟悉程度、集團(tuán)管控能力、協(xié)同效應(yīng)、產(chǎn)權(quán)體系等，并通過(guò)量化的科學(xué)評(píng)估方法，選擇和建立一套合理集分權(quán)和高效率的混合型集團(tuán)組織模式。圖2-13 核心問(wèn)題1的解決思路2如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)集團(tuán)組織模式的確立，將清晰地指明集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位，并進(jìn)一步明確各級(jí)組織在不同功

25、能中的角色。然而這些新的功能和角色定位，無(wú)疑對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)，因此，有必要通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)，將這些功能和角色在崗位和部門(mén)間體現(xiàn)出來(lái)，以支持集團(tuán)組織模式的有效實(shí)現(xiàn)。核心問(wèn)題2的解決思路如圖2-14所示。3如何設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)體系和核心管理流程在組織結(jié)構(gòu)中，雖然明確了各部門(mén)和關(guān)鍵崗位的功能定位和主要職責(zé)，但在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中職責(zé)是在流程中具體體現(xiàn)出來(lái)的。因此，這一階段，將在新的組織架構(gòu)下，梳理、優(yōu)化關(guān)鍵管理流程，明晰流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、障礙點(diǎn)和控制點(diǎn)，并明確各崗位的責(zé)任范圍和承擔(dān)方式，同時(shí)賦予相應(yīng)的權(quán)限。核心問(wèn)題3的解決思路如圖2-15所示。核心問(wèn)題1：組織模式選擇核心問(wèn)題2

26、：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)核心問(wèn)題3：責(zé)權(quán)體系和管理流程設(shè)計(jì)核心問(wèn)題4：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包含三個(gè)具體的管理議題：治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)功能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。 治理結(jié)構(gòu)：如何在法律架構(gòu)和管理架構(gòu)間取得恰當(dāng)?shù)钠胶?。一方面集團(tuán)應(yīng)積極引入外部資源（如對(duì)外參股、合作合營(yíng)、資本運(yùn)作、上市），共同做大做強(qiáng)，另一方面通過(guò)有效設(shè)計(jì)的以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)非直營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)和控制，并將其納入到集團(tuán)整體的戰(zhàn)略布局下和統(tǒng)一的管理架構(gòu)下。 集團(tuán)功能定位：集團(tuán)組織模式的確立，將清晰的指明集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位，從而明確集團(tuán)總部在集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用，以及集團(tuán)總部具體通過(guò)承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)

27、值，以確保集團(tuán)整體價(jià)值遠(yuǎn)大于集團(tuán)內(nèi)各分子公司各自?xún)r(jià)值的簡(jiǎn)單加總。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置：新的功能和角色無(wú)疑對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)，因此，有必要通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)，將這些功能和角色在崗位和部門(mén)間體現(xiàn)出來(lái)，以支持集團(tuán)組織模式的有效實(shí)現(xiàn)。通過(guò)具體的部門(mén)和關(guān)鍵崗位設(shè)置，以及職責(zé)承擔(dān)方式的明晰，從而將各項(xiàng)功能和主要職能予以具體落實(shí)。圖2-14 核心問(wèn)題2的解決思路核心問(wèn)題1：組織模式選擇核心問(wèn)題2：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)核心問(wèn)題3：責(zé)權(quán)體系和管理流程設(shè)計(jì)核心問(wèn)題4：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì) 一體化的責(zé)權(quán)體系是組織體系有效運(yùn)行的保障。具體而言，責(zé)權(quán)體系是在既定的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式與組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對(duì)各項(xiàng)主要

28、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理等）中參與者的責(zé)任和權(quán)力的界定劃分所形成的管理體系。 權(quán)責(zé)管理體系將構(gòu)成戰(zhàn)略管理、人力資源管理、預(yù)算管理和投資管理等管理流程的基礎(chǔ)。圖2-15 核心問(wèn)題3的解決思路4如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為確保新的管理架構(gòu)能切實(shí)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，并促進(jìn)與之相適應(yīng)的行為和觀(guān)念，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)明確責(zé)任，崗位要求和期望，并通過(guò)科學(xué)的方法進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。核心問(wèn)題4的解決思路如圖2-16所示。核心問(wèn)題1：組織模式選擇核心問(wèn)題2：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)核心問(wèn)題3：責(zé)權(quán)體系和管理流程設(shè)計(jì)核心問(wèn)題4：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì) 集團(tuán)戰(zhàn)略與組織轉(zhuǎn)型必須與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系聯(lián)系起來(lái)。 為確保新的管理架構(gòu)能切實(shí)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，并促進(jìn)與之相適

29、應(yīng)的行為和觀(guān)念，針對(duì)主要崗位應(yīng)通過(guò)業(yè)績(jī)合同的方式，進(jìn)一步明確崗位要求和業(yè)績(jī)期望，并通過(guò)科學(xué)設(shè)定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，予以監(jiān)控、指導(dǎo)和改進(jìn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定有多種方法，包括eva、bsc、mbo等，仁達(dá)方略將根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，科學(xué)選用有關(guān)的方法。圖2-16 核心問(wèn)題4的解決思路綜上所述，在集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)中，要著重解決這4個(gè)核心的問(wèn)題，關(guān)于這4個(gè)問(wèn)題的進(jìn)一步說(shuō)明和解決，我們?cè)谝韵碌恼鹿?jié)里還會(huì)詳細(xì)論述。m集團(tuán)的組織變革1m集團(tuán)組織模式存在的問(wèn)題隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域和范圍的不斷擴(kuò)充，m集團(tuán)原有的以煤炭開(kāi)發(fā)為基礎(chǔ)的直線(xiàn)職能式的組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。這些問(wèn)題具體表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)手段、管理流程、組織結(jié)構(gòu)和人力資源

30、4個(gè)方面。具體問(wèn)題如表2-7所示。表2-7 m集團(tuán)組織模式存在的主要問(wèn)題一覽表組織模式主要問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)手段治理結(jié)構(gòu)缺失，無(wú)法發(fā)揮對(duì)公司戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的指導(dǎo)作用沒(méi)有設(shè)置規(guī)范的對(duì)高級(jí)管理人員的考核及選擇方式，缺乏對(duì)高級(jí)管理層的制約力度，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)高級(jí)管理層的有效監(jiān)督管理流程沒(méi)有清晰嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略制定程序與執(zhí)行手段對(duì)資金的良好使用缺少有效的監(jiān)督幾個(gè)核心的業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)單元的活動(dòng)主要體現(xiàn)在行政管理方面，較少進(jìn)行服務(wù)方面的工作對(duì)人力資源的管理沒(méi)有規(guī)范程序與激勵(lì)制度，致使人才流失，并無(wú)法有效的發(fā)揮現(xiàn)有人員的潛能組織結(jié)構(gòu)整個(gè)集團(tuán)是由眾多的二級(jí)公司拼湊而成，沒(méi)有經(jīng)過(guò)必要的功能整合和業(yè)務(wù)整合，缺乏合力總部與分公司權(quán)責(zé)界定不

31、清，致使業(yè)務(wù)發(fā)展受限，同時(shí)難以控制分公司瀆職越限，以及資源浪費(fèi)關(guān)鍵職能的設(shè)置不完善或未發(fā)揮應(yīng)有的作用，例如：總部戰(zhàn)略管理尚未明確由哪些人員和部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)部門(mén)職責(zé)的分工和協(xié)作不明確，例如：資產(chǎn)管理涉及總裁室、辦公室、會(huì)計(jì)部等部門(mén)，但職責(zé)和流程不明確人力資源集團(tuán)公司總部人才匱乏和人員素質(zhì)較為薄弱，相應(yīng)的管理技能也較為缺乏，例如：專(zhuān)業(yè)人員配備不足，包括企業(yè)策劃人員、資本運(yùn)營(yíng)人員、戰(zhàn)略規(guī)劃人員等 續(xù)表 組織模式主要問(wèn)題人力資源面對(duì)總部的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，需要為總部和業(yè)務(wù)單元培養(yǎng)一大批精英管理人才，目前的組織結(jié)構(gòu)缺乏此能力和職能，也缺乏持續(xù)培養(yǎng)精英管理人員的手段和措施仁達(dá)方略認(rèn)為如何理順集團(tuán)管理體制，從而為m

32、集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展提供穩(wěn)定的組織保障是本項(xiàng)目亟待解決的關(guān)鍵議題。2m集團(tuán)組織變革的解決思路我們從m集團(tuán)組織變革需要考慮的因素出發(fā)，從而得出m集團(tuán)組織變革的初步假設(shè)。如圖2-17所示。m集團(tuán)組織變革需考慮的因素 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持m集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、管理的有效實(shí)施，改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段m集團(tuán)的實(shí)際情況（如部分新業(yè)務(wù)領(lǐng)域仍然需要總部的指導(dǎo)等）逐步推進(jìn)，不能急于求成 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整可以分階段有步驟的逐步推進(jìn)，結(jié)合m集團(tuán)實(shí)際狀況尋找最優(yōu)化而不是最完美的方案初步假設(shè) 集團(tuán)總部主要定位為戰(zhàn)略決策中心、投資中心、業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心和管理服務(wù)中心 對(duì)不同股權(quán)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)類(lèi)

33、型的子公司采取不同的組織管理模式 結(jié)合拓展產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略思路和3年實(shí)現(xiàn)總資產(chǎn)15億的戰(zhàn)略目標(biāo)，在總部職能部門(mén)設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化管理 清晰界定下屬公司與各職能部門(mén)之間的管理關(guān)系 基于管理模式與關(guān)鍵管理流程對(duì)現(xiàn)有管理職能進(jìn)行分拆、合并、增設(shè)、并設(shè)立相應(yīng)部門(mén)圖2-17 m集團(tuán)組織變革的解決思路針對(duì)m集團(tuán)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，我們認(rèn)為m集團(tuán)不宜機(jī)械套用某一種組織模式和管理架構(gòu)，而應(yīng)依據(jù)承擔(dān)戰(zhàn)略的各實(shí)施主體的特征，以及實(shí)施程度（或階段）的差異，對(duì)m組織管理模式進(jìn)行系統(tǒng)診斷和評(píng)估，尋找最為適合的集團(tuán)組織模式，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源的有效整合和優(yōu)化配置，并系統(tǒng)提升集團(tuán)整體運(yùn)行效率和經(jīng)營(yíng)效益，使得集團(tuán)既穩(wěn)又快地持續(xù)健康發(fā)

34、展。-下面是贈(zèng)送的excel操作練習(xí) 不需要的下載后可以編輯刪除（excel 2003部分）公式和函數(shù)（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-10.xls；（2）利用函數(shù)計(jì)算每個(gè)人各階段總成績(jī)，并利用函數(shù)計(jì)算各階段的平均成績(jī)；（3）“平均成績(jī)”行數(shù)字格式都為帶一位小數(shù)（例如0.0）格式；（4）同名存盤(pán)。步驟：文件在各階段總成績(jī)單元格內(nèi)，點(diǎn)插入，點(diǎn)函數(shù)，在對(duì)話(huà)框中選擇求和函數(shù)“sum”，在對(duì)話(huà)中number1內(nèi)點(diǎn)右側(cè)的按鈕，將出現(xiàn)另外一個(gè)對(duì)話(huà)框，在文件中選擇需要求和的單元格，然后點(diǎn)該對(duì)話(huà)框的右側(cè)按鈕，點(diǎn)確定（完成一個(gè)總成績(jī)求和后，利用填充柄完成其他的總成績(jī)求和，或者重復(fù)上面的順序）在平均成績(jī)單元

35、格內(nèi)，點(diǎn)插入，點(diǎn)函數(shù)，選擇算術(shù)平均值函數(shù)average，出現(xiàn)對(duì)話(huà)框后，采用求和時(shí)的相同方法，完成操作選中平均成績(jī)行，點(diǎn)右鍵點(diǎn)設(shè)置單元格，點(diǎn)數(shù)字，在分類(lèi)項(xiàng)下點(diǎn)數(shù)值，設(shè)小數(shù)位為1，確定保存（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-13.xls；（2）根據(jù)工作表中給定數(shù)據(jù)，按“合計(jì)=交通費(fèi)+住宿費(fèi)+補(bǔ)助”公式計(jì)算“合計(jì)”數(shù)，并計(jì)算交通費(fèi)、住宿費(fèi)和補(bǔ)助的合計(jì)數(shù)；（3）所有數(shù)字以單元格格式中貨幣類(lèi)的“￥”貨幣符號(hào)、小數(shù)點(diǎn)后2位數(shù)表現(xiàn)（如：￥2,115.00格式）；（4）同名存盤(pán)。打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-13.xls在合計(jì)下的一個(gè)單元格內(nèi)輸入“=交通費(fèi)（在該行的單元格，假如說(shuō)是e3）+住宿費(fèi)（同上

36、）+補(bǔ)助（同上）”，回車(chē)（其他的合計(jì)可以采用填充柄完成，或者重復(fù)上面的順序）利用求和函數(shù)，參考1中的方法完成交通費(fèi)、住宿費(fèi)和補(bǔ)助的合計(jì)選擇文件中的所有數(shù)字單元格，點(diǎn)右鍵，點(diǎn)設(shè)置單元格格式，點(diǎn)數(shù)字，點(diǎn)貨幣，選擇貨幣符號(hào)為“￥”，設(shè)置小數(shù)點(diǎn)后為2位，確定保存文件本題完成（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-2.xls；（2）根據(jù)工作表中數(shù)據(jù)，計(jì)算“總成績(jī)”列的數(shù)據(jù)?？偝煽?jī)=一階段成績(jī)0.3+二階段成績(jī)0.3+三階段成績(jī)0.4；（3）“總成績(jī)”列數(shù)據(jù)格式為小數(shù)點(diǎn)后2位小數(shù)（例：6.20）；（4）同名存盤(pán)。打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-2.xls在總成績(jī)下的一個(gè)單元格內(nèi)輸入“=一階段成績(jī)（在該行

37、的單元格，假如說(shuō)是e3）*0.3+住宿費(fèi)（同上）*0.3+補(bǔ)助（同上）*0.4”，回車(chē)（其他的合計(jì)可以采用填充柄完成，或者重復(fù)上面的順序）選中總成績(jī)列的數(shù)據(jù)單元格，點(diǎn)右鍵，點(diǎn)設(shè)置單元格格式，點(diǎn)數(shù)字，點(diǎn)數(shù)值，設(shè)置小數(shù)點(diǎn)后為2位，確定保存文件本題完成（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-3.xls；（2）計(jì)算“審定費(fèi)”和“稅后款”，“審定費(fèi)=全書(shū)字?jǐn)?shù)10003，稅后款=審定費(fèi)-審定費(fèi)5%”；（3）利用菜單將“審定費(fèi)”和“稅后款”列格式設(shè)置為貨幣類(lèi)的“￥”貨幣符號(hào)、小數(shù)點(diǎn)1位（例￥1,280.0）；（4）同名存盤(pán)。打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-3.xls在審定費(fèi)下的一個(gè)單元格內(nèi)輸入“=全書(shū)字?jǐn)?shù)

38、（在該行的單元格，假如說(shuō)是e3）/1000*3”，回車(chē)（其他的審定費(fèi)可以采用填充柄完成，或者重復(fù)上面的順序）在稅后款下的一個(gè)單元格內(nèi)輸入“=審定費(fèi)（在該行的單元格，假如說(shuō)是f3）-審定費(fèi)*5%”，回車(chē)（其他的稅后款可以采用填充柄完成，或者重復(fù)上面的順序）選中審定費(fèi)及稅后款列的數(shù)據(jù)單元格，點(diǎn)右鍵，點(diǎn)設(shè)置單元格格式，點(diǎn)貨幣，選擇貨幣符號(hào)“￥”，設(shè)置小數(shù)點(diǎn)后為1位，確定保存文件本題完成（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-8.xls；（2）利用函數(shù)計(jì)算“總成績(jī)”，利用公式“平均成績(jī)=總成績(jī)3”來(lái)計(jì)算“平均成績(jī)”；（3）同名存盤(pán)。打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-8.xls在總成績(jī)下的一個(gè)單元格，點(diǎn)

39、插入，點(diǎn)函數(shù)，在對(duì)話(huà)框中選求和函數(shù)“sum”，在對(duì)話(huà)中number1內(nèi)點(diǎn)右側(cè)的按鈕，將出現(xiàn)另外一個(gè)對(duì)話(huà)框，在文件中選擇需要求和的單元格，然后點(diǎn)該對(duì)話(huà)框的右側(cè)按鈕，點(diǎn)確定（完成一個(gè)總成績(jī)求和后，利用填充柄完成其他的總成績(jī)求和，或者重復(fù)上面的順序在平均成績(jī)下的一個(gè)單元格內(nèi)，輸入“=平均成績(jī)（在該行的單元格，假如說(shuō)是b3）/3”，回車(chē)（其他平均成績(jī)可以采用填充柄完成，或者重復(fù)上面的順序）保存文件本題完成（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-1.xls；（2）利用公式計(jì)算每個(gè)項(xiàng)目的“合計(jì)”；（3）“合計(jì)”列數(shù)據(jù)的格式和其它數(shù)據(jù)的格式相同；（4）同名存盤(pán)。打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-1.xls在

40、合計(jì)下的一個(gè)單元格，點(diǎn)插入，點(diǎn)函數(shù)，在對(duì)話(huà)框中選求和函數(shù)“sum”，在對(duì)話(huà)中number1內(nèi)點(diǎn)右側(cè)的按鈕，將出現(xiàn)另外一個(gè)對(duì)話(huà)框，在文件中選擇需要求和的單元格，然后點(diǎn)該對(duì)話(huà)框的右側(cè)按鈕，點(diǎn)確定（完成一個(gè)總成績(jī)求和后，利用填充柄完成其他的總成績(jī)求和，或者重復(fù)上面的順序利用格式刷將合計(jì)的列的數(shù)據(jù)格式刷成與其他數(shù)據(jù)格式相同的格式（使用格式刷的方法是，先選中合計(jì)列外的其他任意一個(gè)單元格，點(diǎn)格式刷，然后再點(diǎn)需要刷成該樣格式的單元格即可）保存文件本題完成（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-6.xls；（2）計(jì)算出“凈資產(chǎn)收益率”，凈資產(chǎn)收益率=凈利潤(rùn)凈資產(chǎn)總額；（3）“凈資產(chǎn)收益率”行以保留三位小數(shù)的百

41、分?jǐn)?shù)形式表現(xiàn)（如：32.310%）；（4）同名存盤(pán)。打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-6.xls在凈資產(chǎn)收益率下的一個(gè)單元格，輸入“=凈利潤(rùn)（在該行的單元格，假如說(shuō)是b3）/凈資產(chǎn)總額”，回車(chē)（完成一個(gè)單元格后，可以利用填充柄完成其他的單元格的操作，或者重復(fù)上面的順序）選中凈資產(chǎn)收益率列下的數(shù)據(jù)單元格，點(diǎn)右鍵，點(diǎn)設(shè)置單元格格式，點(diǎn)數(shù)字，單百分比，將小數(shù)位數(shù)設(shè)為3位，確定保存文件本題完成（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-7.xls；（2）分別利用函數(shù)計(jì)算出“總成績(jī)”、“平均成績(jī)”；（3）平均成績(jī)?cè)O(shè)置帶兩位小數(shù)格式（例如：78.00）；（4）同名存盤(pán)。打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下的excel-7.xl

42、s文件在總成績(jī)對(duì)應(yīng)的單元格內(nèi)，點(diǎn)插入，點(diǎn)函數(shù)，在對(duì)話(huà)框中選擇求和函數(shù)“sum”，在對(duì)話(huà)中number1內(nèi)點(diǎn)右側(cè)的按鈕，將出現(xiàn)另外一個(gè)對(duì)話(huà)框，在文件中選擇需要求和的單元格，然后點(diǎn)該對(duì)話(huà)框的右側(cè)按鈕，點(diǎn)確定（如果有多個(gè)總成績(jī)項(xiàng)，完成一個(gè)總成績(jī)求和后，利用填充柄完成其他的總成績(jī)求和，或者重復(fù)上面的順序）在平均成績(jī)對(duì)應(yīng)的單元格內(nèi)，點(diǎn)插入，點(diǎn)函數(shù)，選擇算術(shù)平均值函數(shù)average，出現(xiàn)對(duì)話(huà)框后，采用求和時(shí)的相同方法，完成操作選中平均成績(jī)對(duì)應(yīng)的單元格，點(diǎn)右鍵，點(diǎn)設(shè)置單元格，點(diǎn)數(shù)字，點(diǎn)數(shù)值，設(shè)小數(shù)位為2，確定保存文件本題完成（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-16.xls；（2）計(jì)算出“全套優(yōu)惠價(jià)”，公

43、式為：全套優(yōu)惠價(jià)裸機(jī)價(jià)+入網(wǎng)費(fèi)-送話(huà)費(fèi)；（3）所有數(shù)字都以單元格格式中貨幣類(lèi)的“￥”貨幣符號(hào)、小數(shù)點(diǎn)后1位小數(shù)表現(xiàn)（如：￥1,450.00）；（4）同名存盤(pán)。打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-16.xls在全套優(yōu)惠價(jià)對(duì)應(yīng)的單元格，輸入“=全套優(yōu)惠價(jià)裸機(jī)價(jià)（在該行的單元格，假如說(shuō)是b3）+入網(wǎng)費(fèi)（同上）-送話(huà)費(fèi)”，回車(chē)（如果有多個(gè)全套優(yōu)惠價(jià)項(xiàng)，可以利用填充柄完成，也可以重復(fù)上面的順序）選中所有的數(shù)字單元格，點(diǎn)右鍵，點(diǎn)設(shè)置單元格格式，點(diǎn)數(shù)字，點(diǎn)貨幣，選擇貨幣符號(hào)為“￥”，設(shè)小數(shù)位為2位，確定保存文件本題完成（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-71.xls；（2）利用函數(shù)計(jì)算獎(jiǎng)金項(xiàng)的值，公式是“

44、滿(mǎn)工作量為40，滿(mǎn)工作量的獎(jiǎng)金為800元，工作量不足的獎(jiǎng)金為600元”；（3）利用公式計(jì)算實(shí)發(fā)工資項(xiàng)的值，公式是“實(shí)發(fā)工資為基本工資加獎(jiǎng)金，再減去住房基金和保險(xiǎn)費(fèi)”；（4）同名存盤(pán)。打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-71.xls選中獎(jiǎng)金項(xiàng)下的一個(gè)單元格，點(diǎn)插入，點(diǎn)函數(shù)，點(diǎn)if函數(shù)，在對(duì)話(huà)框中，第一個(gè)條件格式內(nèi)輸入“該行工作量項(xiàng)下的單元格（比如是e3）=40（即e3=40）”，在true內(nèi)輸入800，在false內(nèi)輸入600，確定（其余行可以采用填充柄完成，或重復(fù)上述的順序）選擇實(shí)發(fā)工資項(xiàng)下的一個(gè)單元格，輸入“=基本工資（在該行的單元格名）+獎(jiǎng)金（同上）-住房基金（同上）-保險(xiǎn)費(fèi)（同上）”，確認(rèn)

45、（回車(chē)）（其余單元格采用填充柄完成，或重復(fù)上述順序）保存文件本題完成if函數(shù)的應(yīng)用：根據(jù)教師工作表教師職稱(chēng)確定其職務(wù)津貼練習(xí)excel2003p140：excel2003電子表格的編輯操作排序（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-24.xls；（2）在b4單元格內(nèi)鍵入數(shù)字“45637”；（3）表格所有數(shù)字格式為帶1位小數(shù)格式（如：23456.0）；（4）將sheet1的所有內(nèi)容復(fù)制到工作表sheet2的相應(yīng)單元格內(nèi)，并以“電器”為關(guān)鍵字，對(duì)四個(gè)季度所有數(shù)據(jù)遞減排序；（5）同名存盤(pán)。打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-24.xls點(diǎn)b4單元格，輸入“45637”選中表格內(nèi)的所有數(shù)字格式，點(diǎn)右鍵，

46、點(diǎn)設(shè)置單元格格式，點(diǎn)數(shù)字，設(shè)小數(shù)位為1，確定全選sheet1（即當(dāng)前的文件），點(diǎn)復(fù)制，點(diǎn)開(kāi)sheet2，點(diǎn)當(dāng)前頁(yè)面的左上角的單元格，點(diǎn)粘貼點(diǎn)“電器”單元格，點(diǎn)表格，點(diǎn)排序，主要關(guān)鍵字下選擇電器，點(diǎn)降序，確定保存文件本題完成（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-29.xls；（2）根據(jù)工作表中數(shù)據(jù)，在b4單元格內(nèi)鍵入數(shù)據(jù)“2580”；（3）表格數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)設(shè)置為“0,000.0”的格式；（4）以“1997年”為關(guān)鍵字，對(duì)不同規(guī)格所有相應(yīng)數(shù)據(jù)進(jìn)行遞減排序；（5）同名存盤(pán)。打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-29.xls點(diǎn)b4單元格，輸入“2580”選中表格內(nèi)的所有數(shù)字格式，點(diǎn)右鍵，點(diǎn)設(shè)置單元格格式，點(diǎn)

47、數(shù)值，設(shè)小數(shù)位為1，點(diǎn)使用千分分隔符為有效，確定點(diǎn)“1997年”單元格，點(diǎn)表格，點(diǎn)排序，主要關(guān)鍵字下選擇1997，點(diǎn)降序，確定保存文件本題完成（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-33.xls；（2）根據(jù)工作表中數(shù)據(jù)，在e4單元格內(nèi)鍵入數(shù)據(jù)“商務(wù)出版社”；（3）將sheet1所有內(nèi)容復(fù)制到工作表sheet2的相應(yīng)位置，并以“單價(jià)”為關(guān)鍵字，遞減排序；（4）同名存盤(pán)。打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-33.xls點(diǎn)e4單元格，輸入“商務(wù)出版社”全選sheet1（即當(dāng)前的文件），點(diǎn)復(fù)制，點(diǎn)開(kāi)sheet2，點(diǎn)當(dāng)前頁(yè)面的左上角的單元格，點(diǎn)粘貼點(diǎn)“單價(jià)”單元格，點(diǎn)表格，點(diǎn)排序，主要關(guān)鍵字下選擇單價(jià)，點(diǎn)

48、降序，確定保存文件本題完成（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-23.xls；（2）根據(jù)工作表中數(shù)據(jù)，在a4單元格內(nèi)鍵入數(shù)據(jù)“李四”；（3）“總成績(jī)”列數(shù)據(jù)都設(shè)置為帶一位小數(shù)格式；（4）將所有內(nèi)容復(fù)制到sheet2工作表中相應(yīng)單元格，并以“總成績(jī)”為關(guān)鍵字遞增排序；（5）同名存盤(pán)。打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-23.xls點(diǎn)a4單元格，輸入“李四”選中總成績(jī)列的全部數(shù)據(jù)，點(diǎn)右鍵，點(diǎn)設(shè)置單元格格式，點(diǎn)數(shù)字，點(diǎn)數(shù)值，設(shè)小數(shù)位為1位，確定全選sheet1（即當(dāng)前的文件），點(diǎn)復(fù)制，點(diǎn)開(kāi)sheet2，點(diǎn)當(dāng)前頁(yè)面的左上角的單元格，點(diǎn)粘貼點(diǎn)“總成績(jī)”單元格，點(diǎn)表格，點(diǎn)排序，主要關(guān)鍵字下選擇總成績(jī)，點(diǎn)升

49、序，確定保存文件本題完成（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-36.xls；（2）根據(jù)工作表中數(shù)據(jù)，在a4單元格內(nèi)鍵入數(shù)據(jù)“獅子座”；（3）a4單元格數(shù)據(jù)格式與該列其它相應(yīng)數(shù)據(jù)格式保持一致；（4）將sheet1的所有內(nèi)容復(fù)制到sheet2中，并以“赤緯（度）”為關(guān)鍵字，遞減排序；（5）同名存盤(pán)。打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-36.xls點(diǎn)a4單元格，輸入“獅子座”選中a4單元格所在列的其他單元格，點(diǎn)格式刷，點(diǎn)a4單元格全選sheet1（即當(dāng)前的文件），點(diǎn)復(fù)制，點(diǎn)開(kāi)sheet2，點(diǎn)當(dāng)前頁(yè)面的左上角的單元格，點(diǎn)粘貼點(diǎn)“赤緯（度）”單元格，點(diǎn)表格，點(diǎn)排序，主要關(guān)鍵字下選擇赤緯（度），點(diǎn)降序，確

50、定保存文件本題完成（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-21.xls；（2）根據(jù)工作表中數(shù)據(jù)，在b5單元格內(nèi)鍵入數(shù)據(jù)2719840；（3）b列、c列數(shù)字都以單元格格式中貨幣類(lèi)的“￥”貨幣符號(hào)、小數(shù)點(diǎn)后2位小數(shù)表現(xiàn)（如：￥3,200,000.00”）；（4）將所有內(nèi)容拷貝到sheet2中相應(yīng)位置，并按關(guān)鍵字“增長(zhǎng)率”遞減排序；（5）同名存盤(pán)。打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-21.xls點(diǎn)b5單元格，輸入“2719840”選中b、c列下的數(shù)字（單元格），點(diǎn)右鍵，點(diǎn)設(shè)置單元格格式，點(diǎn)數(shù)字，點(diǎn)貨幣，設(shè)貨幣符號(hào)為“￥”，設(shè)小數(shù)點(diǎn)位為2位，采用千分隔符，確定全選sheet1（即當(dāng)前的文件），點(diǎn)復(fù)制，點(diǎn)

51、開(kāi)sheet2，點(diǎn)當(dāng)前頁(yè)面的左上角的單元格，點(diǎn)粘貼點(diǎn)“增長(zhǎng)率”單元格，點(diǎn)表格，點(diǎn)排序，主要關(guān)鍵字下選擇增長(zhǎng)率，點(diǎn)降序，確定保存文件本題完成（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-30.xls；（2）根據(jù)工作表中數(shù)據(jù)，在c4單元格內(nèi)鍵入數(shù)據(jù)“3650”；（3）所有數(shù)字所在格式為0,000.0格式；（4）將sheet1的所有內(nèi)容復(fù)制到sheet2相應(yīng)單元格并以“木材”為關(guān)鍵字，遞減排序；（5）同名存盤(pán)。打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-30.xls點(diǎn)c4單元格，輸入“3650”選中所有數(shù)字單元格，點(diǎn)右鍵，點(diǎn)設(shè)置單元格格式，點(diǎn)數(shù)字，點(diǎn)數(shù)值，設(shè)小數(shù)位為1位，采用千分隔符，確定全選sheet1（即當(dāng)前的

52、文件），點(diǎn)復(fù)制，點(diǎn)開(kāi)sheet2，點(diǎn)當(dāng)前頁(yè)面的左上角的單元格，點(diǎn)粘貼點(diǎn)“木材”單元格，點(diǎn)表格，點(diǎn)排序，主要關(guān)鍵字下選擇增長(zhǎng)率，點(diǎn)降序，確定保存文件本題完成（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-27.xls；（2）根據(jù)工作表中數(shù)據(jù)，在b3單元格內(nèi)鍵入數(shù)據(jù)“1000200015”；（3）設(shè)置報(bào)價(jià)列數(shù)據(jù)帶1位小數(shù)格式；（4）將所有內(nèi)容復(fù)制到工作表sheet2的相應(yīng)位置，并以“報(bào)價(jià)”為關(guān)鍵字，遞減排序；（5）同名存盤(pán)。打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-27.xls點(diǎn)b3單元格，輸入“1000200015”選中報(bào)價(jià)列下的數(shù)字單元格，點(diǎn)右鍵，點(diǎn)設(shè)置單元格格式，點(diǎn)數(shù)字，點(diǎn)數(shù)值，設(shè)小數(shù)位為1位，確定全選sh

53、eet1（即當(dāng)前的文件），點(diǎn)復(fù)制，點(diǎn)開(kāi)sheet2，點(diǎn)當(dāng)前頁(yè)面的左上角的單元格，點(diǎn)粘貼點(diǎn)“報(bào)價(jià)”單元格，點(diǎn)表格，點(diǎn)排序，主要關(guān)鍵字下選擇報(bào)價(jià)，點(diǎn)降序，確定保存文件本題完成（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-22.xls；（2）根據(jù)工作表中數(shù)據(jù)，在e8單元格內(nèi)鍵入數(shù)據(jù)40115.7；（3）“房?jī)r(jià)款（元）”列數(shù)字都以單元格格式中貨幣類(lèi)的“￥”貨幣符號(hào)、小數(shù)點(diǎn)后2位小數(shù)表現(xiàn)（如：￥44,886.20）；（4）將所有內(nèi)容拷貝到sheet2中的相應(yīng)單元格內(nèi)，并按關(guān)鍵字“房?jī)r(jià)款”遞增排序；（5）同名存盤(pán)。打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-22.xls點(diǎn)e8單元格，輸入“40115.7”選中“房?jī)r(jià)（元）

54、”列下的數(shù)字單元格，點(diǎn)右鍵，點(diǎn)設(shè)置單元格格式，點(diǎn)數(shù)字，點(diǎn)貨幣，設(shè)貨幣符號(hào)為“￥”，設(shè)小數(shù)位為2位，確定全選sheet1（即當(dāng)前的文件），點(diǎn)復(fù)制，點(diǎn)開(kāi)sheet2，點(diǎn)當(dāng)前頁(yè)面的左上角的單元格，點(diǎn)粘貼點(diǎn)“房?jī)r(jià)款”單元格，點(diǎn)表格，點(diǎn)排序，主要關(guān)鍵字下選擇房?jī)r(jià)款，點(diǎn)升序，確定保存文件本題完成圖表（1）打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-47.xls；（2）根據(jù)工作表中數(shù)據(jù)，建立折線(xiàn)圖；（3）生成圖表的作用數(shù)據(jù)區(qū)域是a2:a6和e2:e6，數(shù)據(jù)系列產(chǎn)生在列，使用前一列為分類(lèi)（x）軸坐標(biāo)刻度標(biāo)志，使用前一行作為圖例說(shuō)明；（4）圖表標(biāo)題為“消費(fèi)水平調(diào)查表”；（5）生成新圖表工作表（不是在原工作表中嵌入），圖表工作表的名稱(chēng)為“圖表1”；（6）同名存盤(pán)。打開(kāi)當(dāng)前試題目錄下文件excel-47.xls點(diǎn)插入，點(diǎn)圖表，在標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)型下，點(diǎn)折線(xiàn)圖，選擇一種折線(xiàn)圖，點(diǎn)下一步，點(diǎn)數(shù)據(jù)區(qū)域右側(cè)的按鈕，出現(xiàn)另外一個(gè)對(duì)話(huà)框，在工作表中選擇“a2:a6”數(shù)據(jù)區(qū)域，點(diǎn)對(duì)話(huà)框右側(cè)的按鈕，返回