企業(yè)財務控制(20210201145355)

1、企業(yè)財務控制第一節(jié) 財務控制概述一、企業(yè)財務控制概念與特征。 企業(yè)財務控制是指利用有關信息和特定手段，對企業(yè)財務活動實施影響或調(diào)節(jié)，以保證 其財務預算實現(xiàn)的全過程。財務控制作為企業(yè)財務管理工作的重要環(huán)節(jié)，具有以下特征： 1價值控制。財務控制對象是以實現(xiàn)財務預算為目標的財務活動，它是企業(yè)財務管理的 重要內(nèi)容，財務管理以資金運動為主線，以價值管理為特征，決定了財務控制必須實行價值 控制。2綜合控制。財務控制以價值為手段，可以將不同部門、不同層次和不同崗位的各種業(yè) 務活動綜合起來，實行目標控制。二、財務控制應具備的條件1建立組織機構。企業(yè)通常情況下，為了確定財務預算，應建立決策和預算編制機構； 為了

2、組織和實施日常財務控制，應建立日常監(jiān)督、協(xié)調(diào)、仲裁機構；為了考評預算的執(zhí)行情 況，應建立相應的考核評價機構。在實際工作中，可根據(jù)需要將這些機構的職能進行歸并或 合并到企業(yè)的常設機構中。為將企業(yè)財務預算分解落實到各部門、各層次和各崗位，還要建 立各種執(zhí)行預算的責任中心。按照財務控制要求建立相應組織機構，是實施企業(yè)財務控制的 組織保證。2建立責任會計核算體系。企業(yè)的財務預算通過責任中心形成責任預算，而責任預算和 總預算的執(zhí)行情況都必須由會計核算來提供。通過責任會計核算，及時提供相關信息，以正 確地考核與評價責任中心的工作業(yè)績。通過責任會計匯總核算，進而了解企業(yè)財務預算的執(zhí) 行情況，分析存在的問題及

3、原因，為提高企業(yè)的財務控制水平和正確的財務決策提供依據(jù)。3制定獎罰制度。一般而言，人的工作努力程度往往受到業(yè)績評價和獎勵辦法的極大影 響。通過制定獎罰制度，明確業(yè)績與獎懲之間的關系，可有效地引導人們約束自己的行為， 爭取盡可能好的業(yè)績。恰當?shù)莫剳椭贫龋潜ＷC企業(yè)財務控制長期有效運行的重要因素。因 此，獎懲制度的制定，要體現(xiàn)財務預算目標要求，要體現(xiàn)公平、合理和有效的原則，要體現(xiàn) 過程考核與結果考核的結合，真正發(fā)揮獎懲制度在企業(yè)財務控制中應有的作用。三、財務控制原則1經(jīng)濟原則。實施財務控制總是有成本發(fā)生的，企業(yè)應根據(jù)財務管理目標要求，有效地 組織企業(yè)日常財務控制，只有當財務控制所取得的收益大于其代

4、價時，這種財務控制措施才 是必要的、可行的。2目標管理及責任落實原則 企業(yè)的目標管理要求已納入財務預算，將財務預算層層分解，明確規(guī)定有關方面或個人 應承擔的責任控制義務， 并賦予其相應的權利， 使財務控制目標和相應的管理措施落到實處， 成為考核的依據(jù)。3例外管理原則 企業(yè)日常財務控制涉及企業(yè)經(jīng)營的各個方面，財務控制人員要將注意力集中在那些重要 的、不正常、不符合常規(guī)的預算執(zhí)行差異上。通過例外管理，一方面可以分析實際脫離預算 的原因來達到日常控制的目的，另一方面可以檢驗預算的制定是否科學與先進。第 二 節(jié) 責任中心 責任中心是指具有一定的管理權限，并承擔相應經(jīng)濟責任的企業(yè)內(nèi)部責任單位，是一個 責

5、權利結合的實體。劃分責任中心的標準是：凡是可以劃清管理范圍，明確經(jīng)濟責任，能夠 單獨進行業(yè)績考核的內(nèi)部單位，無論大小都可成為責任中心。責任中心按其責任權限范圍及業(yè)務活動的特點不同，可分為成本中心、利潤中心和投資 中心三大類。一、成本中心 成本中心是指對成本或費用承擔責任的責任中心。成本中心往往沒有收入，其職責是用 一定的成本去完成規(guī)定的具體任務。一般包括產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)部門、提供勞務的部門和有一 定費用控制指標的企業(yè)管理部門。成本中心是責任中心中應用最為廣泛的一種責任中心形式。任何發(fā)生成本的責任領域， 都可以確定為成本中心，上至企業(yè)，下至車間、工段、班組，甚至個人都可以劃分為成本中 心。成本中心

6、的規(guī)模不一，一個成本中心可以由若干個更小的成本中心組成，因而在企業(yè)可 以形成一個逐級控制，并層層負責的成本中心體系。（一）成本中心的類型 廣義的成本中心有兩種類型：標準成本中心和費用中心。 標準成本中心是以實際產(chǎn)出量為基礎，并按標準成本進行成本控制的成本中心。通常， 制造業(yè)工廠、車間、工段、班組等是典型的標準成本中心。在產(chǎn)品生產(chǎn)中，這類成本中心的 投入與產(chǎn)出有著明確的函數(shù)對應關系，它不僅能夠計量產(chǎn)品產(chǎn)出的實際數(shù)量，而且每個產(chǎn)品 因有明確的原材料、人工和制造費用的數(shù)量標準和價格標準，從而對生產(chǎn)過程實施有效的彈 性成本控制。實際上，任何一項重復性活動，只要能夠計量產(chǎn)出的實際數(shù)量，并且能夠建立 起投

7、入與產(chǎn)出之間的函數(shù)關系，都可以作為標準成本中心。費用中心是指產(chǎn)出物不能以財務指標衡量，或者投入與產(chǎn)出之間沒有密切關系的有費用 發(fā)生的單位，通常包括一般行政管理部門、研究開發(fā)部門及某些銷售部門。一般行政管理部 門的產(chǎn)出難以度量，研究開發(fā)和銷售活動的投入量與產(chǎn)出量沒有密切的聯(lián)系。費用中心的費 用控制應重在預算總額的審批上。狹義成本中心是將標準成本中心劃分為基本成本中心和復合成本中心兩種，前者是指沒 有下屬的成本中心，它是屬于較低層次的成本中心。后者是指有若干個下屬成本中心，它是 屬于較高層次的成本中心。（二）成本中心的責任成本與可控成本 由成本中心承擔責任的成本就是責任成本，它是該中心的全部可控成

8、本之和。基本成本 中心的責任成本就是其可控成本，復合成本中心的責任成本既包括本中心的責任成本，也包 括下屬成本中心的責任成本，各成本中心的可控成本之和即是企業(yè)的總成本?？煽爻杀臼侵肛熑螁挝辉谔囟〞r期內(nèi)，能夠直接控制其發(fā)生的成本。作為可控成本必須 同時具備以下條件：第一、責任中心能夠通過一定的方式預知成本的發(fā)生； 第二、責任中心能夠對發(fā)生的成本進行的計量； 第三、責任中心能夠通過自己的行為對這些成本加以調(diào)節(jié)和控制； 第四、責任中心可以將這些成本的責任分解落實。凡不能同時滿足上述條件的成本就是不可控成本。對于特定成本中心來說，它不應當承 擔不可控成本的相應責任。正確判斷成本的可控性是成本中心承擔責

9、任成本的前提。從整個企業(yè)的空間范圍和較長 時間來看，所有的成本都是人的某種決策或行為的結果，都是可控的。但是，對于特定的人 或時間來說，則有些是可控的，有些是不可控的。所以，對成本的可控性理解應注意以下幾 個方面。1成本的可控性總是與特定責任中心相關，與責任中心所處管理層次的高低、管理權限 及控制范圍的大小有直接關系。同一成本項目，受到責任中心層次高低影響其可控性不同。就整個企業(yè)而言，所有的成 本都是可控成本；而對于企業(yè)內(nèi)部的各部門、車間、工段、班組和個人來講，則既有其各自 的可控成本又有其各自的不可控成本。 有些成本對于較高層次的責任中心來說屬于可控成本， 而對于其下屬的較低層次的責任中心來

10、講，可能就是不可控成本，比如，車間主任的工資， 盡管要計入產(chǎn)品成本，但不是車間的可控成本，而它的上級則可以控制。反之，屬于較低層 次責任中心的可控成本，則一定是其所屬較高層次責任中心的可控成本。至于下級責任中心 的某項不可控成本對于上一級的責任中心來說，就有兩種可能，要么仍然屬于不可控成本， 要么是可控成本。成本的可控性要受到管理權限和控制范圍的約束。同一成本項目，對于某一責任中心來 講是可控成本，而對于處在同一層次的另一責任中心來講卻是不可控成本。比如廣告費，對 于銷售部門是可控的，但對于生產(chǎn)部門卻是不可控的；又如直接材料的價格差異對于采購部 門來說是可控的，但對于生產(chǎn)耗用部門卻是不可控的。

11、2成本的可控性要聯(lián)系時間范圍考慮。一般說來，在消耗或支付的當期成本是可控的，一旦消耗或支付就不在可控了。如折舊 費、租賃費等成本是過去決策的結果，這在添置設備和簽定租約時是可控的，而使用設備或 執(zhí)行契約時就無法控制了。成本的可控性是一個動態(tài)概念，隨著時間推移，成本的可控性還 會隨企業(yè)管理條件的變化而變化。如某成本中心管理人員工資過去是不可控成本，但隨著用 工制度的改革，該責任中心既能決定工資水平，有能決定用工人數(shù)，則管理人員工資成本就 轉化為可控成本了。3成本的可控性與成本性態(tài)和成本可辨認性的關系。一般來講，一個成本中心的變動成本大都是可控成本，固定成本大都是不可控成本。直 接成本大都是可控成

12、本，間接成本大都是不可控成本。但實際上也并不如此，需要結合有關 情況具體分析。如廣告費、科研開發(fā)費、教育培訓費等酌量性固定成本是可控的。某個成本 中心所使用的固定資產(chǎn)的折舊費是直接成本，但不是可控成本。（三）成本中心的責任成本與產(chǎn)品成本作為產(chǎn)品制造的標準成本中心，必然會同時面對責任成本和產(chǎn)品成本兩個問題，承擔責 任成本還必須了解這兩個成本的區(qū)別與聯(lián)系。責任成本和產(chǎn)品成本的主要區(qū)別是：1成本歸集的對象不同。責任成本是以責任成本中心為歸集對象；產(chǎn)品成本則以產(chǎn)品為 對象。2遵循的原則不同。責任成本遵循“誰負責誰承擔”的原則，承擔責任成本的是“人” ； 產(chǎn)品成本則遵循“誰收益誰負擔”的原則，負擔產(chǎn)品成

13、本的是“物” 。3核算的內(nèi)容不同。責任成本的核算內(nèi)容是可控成本；產(chǎn)品成本的構成內(nèi)容是指應歸屬 于產(chǎn)品的全部成本，它既包括可控成本，又包括不可控成本。4核算的目的不同。責任成本的核算目的是為了實現(xiàn)責權利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，考核評價經(jīng)營 業(yè)績，調(diào)動各個責任中心的積極性；產(chǎn)品成本的核算目的是為了反映生產(chǎn)經(jīng)營過程的耗費， 規(guī)定配比的補償尺度，確定經(jīng)營成果。責任成本和產(chǎn)品成本的聯(lián)系是：兩者內(nèi)容同為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金耗費。就一個企業(yè)而言，一定時期發(fā)生的廣義產(chǎn)品成本總額應當?shù)扔谕诎l(fā)生的責任成本總額。（四）成本中心考核指標由于成本中心只對成本負責，對其評價和考核的主要內(nèi)容是責任成本，即通過各責任成 本中心的實

14、際成本與預算責任成本的比較，以此評價各成本中心責任預算的執(zhí)行情況。成 本中心考核指標包括：成本（費用）變動額和變動率兩個指標，計算公式是：成本（費用）變動額 =實際責任成本（或費用）- 預算責任成本（或費用）成本（費用）變動率 =成本（費用）變動額/預算責任成本（費用）X 100% 在進行成本中心指標考核時，如果預算產(chǎn)量與實際產(chǎn)量不一致時， 應按彈性預算的方法 先行調(diào)整預算指標，然后再按上述指標進行計算?！纠?1 1】 某企業(yè)內(nèi)部一車間為成本中心，生產(chǎn)甲產(chǎn)品，預算產(chǎn)量為4 000件，單位成本100元；實際產(chǎn)量5 000件，單位成本95元。要求：計算該成本中心的成本變動額和變動率。解：成本變動額

15、 =95X 5000 100X 5 000 = 25 000 （元）成本變動率 =25 000 / （100X 5 000） = 5%（五）成本中心責任報告成本中心責任報告是以實際產(chǎn)量為基礎，反映責任成本預算實際執(zhí)行情況，揭示實際責 任成本與預算責任成本差異的內(nèi)部報告。成本中心通過編制責任報告，以反映、考核和評價 責任中心責任成本預算的執(zhí)行情況?！纠?12】 表11 1是某成本中心責任報告。表 11 1某成本中心責任報告單位：元項目實際預算差異下屬責任中心轉來的責任成本甲班組11 40011 000+400乙班組13 70014 000300合計25 10025 000+100本成本中心的可控

16、成本間接人工1 5801 500+80管理人員工資2 7502 80050設備維修費合計1 3005 6301 2005 500+100+130本責任中心的責任成本合計30 73030 500+230由表中計算可知，該成本中心實際責任成本較之預算責任成本增加 230元，上升了 0.8%, 主要在于本成本中心的可控成本增加 130元和下屬責任中心轉來的責任成本增加 100元所致, 究其主要原因是設備維修費超支100元和甲班組責任成本超支400元，沒有完成責任成本預 算。乙班組責任成本減少300元，初步表明責任成本控制有成效。二、利潤中心利潤中心是既能控制成本，又能控制收入，對利潤負責的責任中心，

17、它是處于比成本中心 高一層次的責任中心，其權利和責任都相對較大。利潤中心通常是那些具有產(chǎn)品或勞務生產(chǎn) 經(jīng)營決策權的部門。（一）利潤中心類型利潤中心分為自然利潤中心和人為利潤中心兩種。自然利潤中心是指能直接對外銷售產(chǎn)品或提供勞務取得收入而給企業(yè)帶來收益的利潤中 心。這類責任中心一般具有產(chǎn)品銷售權、價格制定權、材料采購權和生產(chǎn)決策權，具有很大 的獨立性。人為利潤中心是不能直接對外銷售產(chǎn)品或提供勞務，只能在企業(yè)內(nèi)部各責任中心之間按 照內(nèi)部轉移價格相互提供產(chǎn)品或勞務而形成的利潤中心。大多數(shù)成本中心都可以轉化為人為 利潤中心。這類責任中心一般也具有相對獨立的經(jīng)營管理權，既能夠自主決定本利潤中心生 產(chǎn)的產(chǎn)

18、品品種、產(chǎn)品產(chǎn)量、作業(yè)方法、人員調(diào)配和資金使用等。但這些部門提供的產(chǎn)品或勞 務主要在企業(yè)內(nèi)部轉移，很少對外銷售。（二）利潤中心考核指標由于利潤中心既是對其發(fā)生的成本負責，又對其發(fā)生的收入和實現(xiàn)的利潤負責。所以， 利潤中心業(yè)績評價和考核的重點是邊際貢獻和利潤，但對于不同范圍的利潤中心來說，其指 標的表現(xiàn)形式也不相同。如某公司采用事業(yè)部制，其考核指標可采用以下幾種形式：部門邊際貢獻=部門銷售收入總額一部門變動成本總額部門經(jīng)理可控利潤 =部門邊際貢獻一部門經(jīng)理可控固定成本部門可控利潤=部門經(jīng)理邊際貢獻一部門經(jīng)理不可控固定成本部門稅前利潤 = 部門邊際貢獻分配的公司管理費用指標一，部門邊際貢獻是利潤中

19、心考核指標中的一個中間指標。指標二，它反映了部門 經(jīng)理在其權限范圍內(nèi)有效使用資源的能力，部門經(jīng)理可控制收入，以及變動成本和部分固定 成本，因而可以對可控利潤承擔責任，該指標主要用于評價部門經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績。這里的主 要問題是，要將各部門的固定成本進一步區(qū)分為可控成本和不可控成本，這是因為有些費用 雖然可以追溯到有關部門，卻不為部門經(jīng)理所控制，如廣告費、保險費等。因此在考核部門 經(jīng)理業(yè)績時，應將其不可控成本從中剔除。指標三，主要用于對部門的業(yè)績評價和考核，用 以反映該部門補償共同性固定成本后對企業(yè)利潤所作的貢獻。如果要決定該部門的取舍，部 門可控利潤是有重要意義的信息。指標四，用于計算部門提供的可

20、控利潤必須抵補總部的管 理費用等，否則企業(yè)作為一個整體就不會盈利。這樣，部門經(jīng)理可集中精力增加收入并降低 可控成本，為企業(yè)實現(xiàn)預期的利潤目標作出應有的貢獻?！纠?11 3】 某企業(yè)的某部門（利潤中心）的有關資料如下：部門銷售收入100 萬元部門銷售產(chǎn)品的變動生產(chǎn)成本和變動性銷售費用74 萬元部門可控固定成本6 萬元部門不可控固定成本8 萬元分配的公司管理費用5 萬元該部門的各級利潤考核指標分別是：（1）部門邊際貢獻 = 10074 = 26（萬元）（2）部門經(jīng)理可控利潤 = 266 = 20（萬元）（3）部門可控利潤 = 208= 12（萬元）（4）部門稅前利潤 = 125 = 7（萬元）（三

21、）利潤中心責任報告 利潤中心通過編制責任報告，可以集中反映利潤預算的完成情況，并對其產(chǎn)生的差異的 原因進行具體分析。【例114】 表 112是某利潤中心責任報告。表 11 2某利潤中心責任報告單位：萬元項目實際預算差異銷售收入250240+10變動成本變動生產(chǎn)成本154148+6變動銷售成本3435-1變動成本合計188183+5邊際貢獻6257+5固定成本直接發(fā)生的固定成本16.416+0.4上級分配的固定成本1313.50.5固定成本合計29.429.50.1營業(yè)利潤32.627.5+5.1由表中計算可知，該利潤中心的實際利潤超額完成預算5.1萬元，如果剔除上級分配來的固定成本這一因素，利

22、潤超額完成 4.6萬元。三、投資中心投資中心是指既要對成本、利潤負責，又要對投資效果負責的責任中心。投資中心與利 潤中心的主要區(qū)別是：利潤中心沒有投資決策權，需要在企業(yè)確定投資方向后組織具體的經(jīng) 營；而投資中心則不僅在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售上享有較大的自主權，而且具有投資決策權，能夠 相對獨立地運用其所掌握的資金，有權購置或處理固定資產(chǎn)，擴大或削減現(xiàn)有的生產(chǎn)能力。 投資中心是最高層次的責任中心，它具有最大的決策權，也承擔最大的責任。一般而言，大 型集團所屬的子公司、分公司、事業(yè)部往往都是投資中心。投資中心擁有投資決策權和經(jīng)營決策權，同時各投資中心在資產(chǎn)和權益方面應劃分清楚， 以便準確地算出各投資中心的

23、經(jīng)濟效益，對其進行正確的評價和考核。（一）投資中心的考核指標投資中心評價與考核的內(nèi)容是利潤及投資效果，反映投資效果的指標主要是投資報酬率 和剩余收益。1 投資報酬率投資報酬率是投資中心所獲得的利潤占投資額（或經(jīng)營資產(chǎn)）的比率，可以反映投資中心的綜合盈利能力。其計算公式為：投資報酬率=凈利潤（或營業(yè)利潤）/投資額（或經(jīng)營資產(chǎn)）X 100%投資報酬率指標可分解為：投資報酬率=投資(或經(jīng)營資產(chǎn))周轉率X銷售利潤率上述公式中，投資額(或經(jīng)營資產(chǎn))應按平均投資額(或平均經(jīng)營資產(chǎn))計算。 投資報酬率是個相對數(shù)正指標，數(shù)值越大越好。目前，有許多企業(yè)采用投資報酬率作為評價投資中心業(yè)績的指標。該指標的優(yōu)點是：投

24、 資報酬率能反映投資中心的綜合盈利能力，且由于剔除了因投資額不同而導致的利潤差異的 不可比因素，因而具有橫向可比性，有利于判斷各投資中心經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣；此外，投資利 潤率可作為選擇投資機會的依據(jù)，有利于優(yōu)化資源配置。這一評價指標的不足之處是缺乏全局觀念。當一個投資項目的投資報酬率低于某投資中 心的投資報酬率而高于整個企業(yè)的投資報酬率時，雖然企業(yè)希望接受這個投資項目，但該投 資中心可能拒絕它；當一個投資項目的投資報酬率高于該投資中心的投資報酬率而低于整個 企業(yè)的投資報酬率時，該投資中心可能只考慮自己的利益而接受它，而不顧企業(yè)整體利益是 否受到損害。假設某個部門現(xiàn)有資產(chǎn) 200萬元，年凈利潤 44

25、 萬元，投資報酬率為 22%。部門經(jīng)理目前 面臨一個投資報酬率為 17%的投資機會，投資額為 50萬元，每年凈利 8.5 萬元。企業(yè)投資報 酬率為 15%。盡管對整個企業(yè)來說，由于該項目投資報酬率高于企業(yè)投資報酬率應當利用這 個投資機會，但是它卻使這個部門的投資報酬率由過去的22%下降到 21%。投資報酬率 = (44 + 8.5) / ( 200 + 50) = 21 %同樣道理，當情況與此相反， 假設該部門現(xiàn)有一項資產(chǎn)價值 50 萬元，每年獲利 8.5 萬元， 投資報酬率 17 %，該部門經(jīng)理卻愿意放棄該項資產(chǎn)，以提高部門的投資報酬率。投資報酬率 =(44 -8.5) / (200 -50

26、 ) = 23.67 %當使用投資報酬率作為業(yè)績評價標準時，部門經(jīng)理可以通過加大公式分子或減少公式的 分母來提高這個比率。這樣做，會失去不是最有利但可以擴大企業(yè)總凈利的項目。從引導部 門經(jīng)理采取與企業(yè)總體利益一致的決策來看，投資報酬率并不是一個很好的指標。因此為了使投資中心的局部目標與企業(yè)的總體目標保持一致，彌補投資報酬率這一指標 的不足，還可以采用剩余收益指標來評價、考核投資中心的業(yè)績。2剩余收益剩余收益是指投資中心獲得的利潤扣減投資額按預期最低投資報酬率計算的投資報酬后 的余額。其計算公式為：剩余收益=利潤一投資額X預期最低投資報酬率剩余收益 = 投資額(投資利潤率預期最低投資報酬率)以剩

27、余收益作為投資中心經(jīng)營業(yè)績評價指標，各投資中心只要投資利潤率大于預期最低 投資報酬率，即剩余收益大于零，該項投資項目就是可行的。剩余收益是個絕對數(shù)正指標， 這個指標越大，說明投資效果越好?！纠?115】 某企業(yè)有若干個投資中心，平均投資報酬率為15%，其中甲投資中心的投資報酬率為 20%，該中心的經(jīng)營資產(chǎn)平均余額為 150 萬元。預算期甲投資中心有一追加投 資的機會，投資額為 100萬元，預計利潤為 16 萬元。投資報酬率為 16%。要求：（1）假定預算期甲投資中心接受了上述投資項目，分別用投資報酬率和剩余收益 指標來評價考核甲投資中心追加投資后的工作業(yè)績。（2）分別從整個企業(yè)和甲投資中心的角

28、度，說明是否應當接受這一追加投資項目。 解：（1）甲投資中心接受投資后的評價指標分別為：投資報酬率 =（150X 20% +16）/ （150 +100） = 18.40%剩余收益 =1 6- 100X 15% = 1 （萬元）從投資報酬率指標看，甲投資中心接受投資后的投資報酬率為18.40%，低于該中心原有的投資報酬率 20%，追加投資使甲投資中心的投資報酬率指標降低了。從剩余收益指標看， 甲投資中心接受投資后可增加剩余收益 1 萬元，大于零，表明追加投資使甲投資中心有行。（ 2）如果從整個企業(yè)的角度看，該追加投資項目的投資報酬率為16%，高于企業(yè)的投資報酬率 15%；剩余收益為 1 萬元，

29、大于零。結論是：無論從哪個指標看，企業(yè)都應當接受該 項追加投資。如果從甲投資中心看，該追加投資項目的投資報酬率為16%，低于該中心的投資報酬率20%，若僅用這個指標來考核投資中心的業(yè)績，則甲投資中心不會接受這項追加投資（因為 這將導致甲投資中心的投資報酬率指標由 20%降低為 18.40%）；但若以剩余收益指標來考核 投資中心的業(yè)績，則甲投資中心會因為剩余收益增加了 1 萬元，而愿意接受該項追加投資。通過上例可以看出，利用剩余收益指標考核投資中心的工作業(yè)績，能使個別投資中心的 局部利益與企業(yè)整體利益達到一致，避免投資中心本位主義傾向。需要注意的是，以剩余收益作為評價指標，所采用的投資報酬率的高

30、低對剩余收益的影 響很大，通常應以整個企業(yè)的平均投資報酬率作為最低報酬率。（二）投資中心責任報告 投資中心責任報告的結構與成本中心和利潤中心類似。通過編制投資中心責任報告，可 以反映該投資中心投資業(yè)績的具體情況?！纠?116】 表 113 是某投資中心責任報告。表 113某投資中心責任報告單位：萬元項目實 際預算差異營業(yè)利潤（1）600450+150平均經(jīng)營資產(chǎn)（2）3 0002 500+500投資報酬率（3） = （1） / （2）20%18%+2%按最低投資報酬率15%計算的投資報酬(4) = (2)X 15%450375+75剩余收益(5) = (1) ( 4)15075+75由表中計算

31、可知，該投資中心的投資報酬率和剩余收益指標都超額完成了預算，表明給 投資中心投資業(yè)績比較好。第三節(jié)內(nèi)部轉移價格企業(yè)內(nèi)部各責任單位，既相互聯(lián)系又相互獨立開展各自的活動，它們經(jīng)常相互提供產(chǎn)品 和勞務，為了正確評價企業(yè)內(nèi)部各責任中心的經(jīng)營業(yè)績，明確區(qū)分各自的經(jīng)濟責任，使各責 任中心的業(yè)績考核，建立在客觀而可比的基礎上，企業(yè)必須根據(jù)各自責任中心業(yè)務活動的具 體特點，正確制定企業(yè)內(nèi)部的轉移價格。一、內(nèi)部轉移價格的含義內(nèi)部轉移價格是指企業(yè)內(nèi)部各責任中心之間轉移中間產(chǎn)品或相互提供勞務，而發(fā)生內(nèi)部 結算和進行內(nèi)部責任結轉所使用的計價標準。例如，上道工序加工完成的產(chǎn)品轉移到下道工 序繼續(xù)加工；輔助生產(chǎn)部門為基本

32、生產(chǎn)車間提供勞務等，都是一個責任中心向另一個責任中 心“出售”產(chǎn)品或提供勞務，都必須采用內(nèi)部轉移價格進行結算。又如，某工廠生產(chǎn)車間與 材料采購部門是兩個成本中心，若生產(chǎn)車間所耗用的原材料由于質(zhì)量不符合原定標準，而發(fā) 生的超過消耗定額的不利差異，也應由生產(chǎn)車間以內(nèi)部轉移價格結轉給采購部門。在任何企業(yè)中，各責任中心之間的相互結算，以及責任成本的轉帳業(yè)務都是經(jīng)常發(fā)生的， 它們都需要依賴一個公正、合理的內(nèi)部轉移價格作為計價的標準。由于內(nèi)部轉移價格對于提 供產(chǎn)品或勞務的生產(chǎn)部門來說表示收入，對于使用這些產(chǎn)品或勞務的購買部門來說則表示成 本，所以，這種內(nèi)部轉移價格有兩個明顯的特征：1.在內(nèi)部轉移價格一定的

33、情況下，賣方（產(chǎn)品或勞務的提供方）必須不斷改善經(jīng)營管理, 降低成本和費用，以其收入抵償支出，取得更多利潤。買方（產(chǎn)品或勞務的接受方）則必須 在一定的購置成本下，千方百計降低再生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品或勞務的質(zhì)量，爭取較高的經(jīng)濟 效益。2內(nèi)部轉移價格所影響的買賣雙方都存在于同一企業(yè)中，在其它條件不變的情況下，內(nèi) 部轉移價格的變化會使買賣雙方的收入或內(nèi)部利潤向相反方向變化，但就企業(yè)整體來看，內(nèi) 部轉移價格無論怎樣變化，企業(yè)總利潤是不變的，變動的只是內(nèi)部利潤在各責任中心之間的 分配份額。二、 內(nèi)部轉移價格種類內(nèi)部轉移價格主要有市場價格、協(xié)商價格、雙重價格和以“成本”作為內(nèi)部轉移價格四 種。（一）市場價格市

34、場價格是根據(jù)產(chǎn)品或勞務的市場供應價格作為計價基礎。以市場價格作為內(nèi)部轉移價 格的責任中心，應該是獨立核算的利潤中心。通常是假定企業(yè)內(nèi)部各責任中心都處于獨立自 主的狀態(tài)，即有權決定生產(chǎn)的數(shù)量、出售或購買的對象及其相應的價格。在西方國家，通常 認為市場價格是制定內(nèi)部轉移價格的最好依據(jù)。因為市場價格客觀公正，對買賣雙方無所偏 袒，而且還能激勵賣方努力改善經(jīng)營管理，不斷降低成本，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種競爭的市場 環(huán)境，讓每個利潤中心都成為名副其實的獨立生產(chǎn)經(jīng)營單位，以利于相互競爭，最終通過利 潤指標來考核和評價其工作成果。在采用市價作為計價基礎時，為了保證各責任中心的競爭建立在與企業(yè)的總目標相一致 的基礎

35、上，企業(yè)內(nèi)部的買賣雙方一般應遵守以下的基本原則： （ 1）如果賣方愿意對內(nèi)銷售， 且售價不高于市價時，買方有購買的義務，不得拒絕； （2）如果賣方售價高于市價，買方有 改向外界市場購入的自由； （3）若賣方寧愿對外界銷售，則應有不對內(nèi)銷售的權利。然而，以市場價格作為內(nèi)部轉移價格的計價基礎，也有其自身的局限性。這是因為企業(yè) 內(nèi)部相互轉讓的產(chǎn)品或提供的勞務，往往是本企業(yè)專門生產(chǎn)的，具有特定的規(guī)格，或需經(jīng)過 進一步加工才能出售的中間產(chǎn)品，因而往往沒有相應的市價作為依據(jù)。（二）協(xié)商價格協(xié)商價格，簡稱“議價” ，它是指買賣雙方以正常的市場價格為基礎，定期共同協(xié)商，確 定出一個雙方都愿意接受的價格作為計價

36、標準。成功的協(xié)商價格依賴于兩個條件： （ 1）要有 一個某種形式的外部市場，兩個部門的經(jīng)理可以自由地選擇接受或是拒絕某一價格。如果根 本沒有可能從外部取得或銷售中間產(chǎn)品，就會使一方處于壟斷狀態(tài)，這樣的價格不是協(xié)商價 格，而是壟斷價格； （2）當價格協(xié)商的雙方發(fā)生矛盾不能自行解決，或雙方談判可能導致企 業(yè)非最優(yōu)決策時，企業(yè)的高一級管理階層要進行必要的干預，當然這種干預是有限的、得體 的，不能使整個談判變成上級領導裁決一切問題。協(xié)商價格的上限是市價，下限是單位變動成本，具體價格應由買賣雙方在其上下限范圍 內(nèi)協(xié)商議定，這是由于： （1）外部售價一般包括銷售費、廣告費及運輸費等，這是內(nèi)部轉移 價格中所

37、不包含的，因而內(nèi)部轉移價格會低于外部售價； （2）內(nèi)部轉移的中間產(chǎn)品一般數(shù)量 較大，故單位成本較低； （3）售出單位大多擁有剩余生產(chǎn)能力，因而議價只需略高于單位變 動成本就行。采用協(xié)商價格的缺陷是： 在雙方協(xié)商過程中， 不可避免地要花費很多人力、 物力和時間， 當買賣雙方的負責人協(xié)商相持不下時，往往需要企業(yè)高層領導進行裁定。這樣就喪失了分權 管理的初衷，也很難發(fā)揮激勵責任單位的作用。（三）雙重價格 雙重價格是由買賣雙方分別采用不同的內(nèi)部轉移價格作為計價的基礎。如對產(chǎn)品（半成 品）的“出售”部門，可按協(xié)商的市場價格計價；而對“購買”部門，則按“出售”部門的 單位變動成本計價； 其差額由會計部門進

38、行調(diào)整。 西方國家采用的雙重價格通常有兩種形式： （1）雙重市場價格。即當某種產(chǎn)品或勞務在市場上出現(xiàn)幾種不同價格時，買方采用最低的市 價，賣方則采用最高的市價。 （2）雙重轉移價格。即賣方按市價或協(xié)議價作為計價基礎，而 買方則按賣方的單位變動成本作為計價基礎。采用雙重價格的好處是；既可較好地滿足買賣雙方不同的需要，也便于激勵雙方在生產(chǎn) 經(jīng)營上充分發(fā)揮其主動性和積極性。（四）以“成本”作為內(nèi)部轉移價格 以產(chǎn)品或勞務的成本作為內(nèi)部轉移價格，是制定轉移價格的最簡單方法。由于成本的概 念不同，以“成本”作為內(nèi)部轉移價格也有多種不同形式，它們對轉移價格的制定、業(yè)績評 價將產(chǎn)生不同的影響。1標準成本法。即

39、以各中間產(chǎn)品的標準成本作為內(nèi)部轉移價格。這種方法適用于成本中 心產(chǎn)品（半成品）或勞務的轉移，其最大優(yōu)點是能將管理和核算工作結合起來。由于標準成 本在制定時就已排除無效率的耗費，因此，以標準成本作為轉移價格能促進企業(yè)內(nèi)買賣雙方 改善生產(chǎn)經(jīng)營，降低成本。其缺點是不一定使企業(yè)利益最大化， 如中間產(chǎn)品標準成本為 30 元， 單位變動成本 24 元，賣方有閑置生產(chǎn)能力，當買方只能接受 26 元以下的內(nèi)部轉移價格時， 此法不能促成內(nèi)部交易，從而使企業(yè)整體喪失一部分利益。2標準成本加成法。即根據(jù)產(chǎn)品（半成品）或勞務的標準成本加上一定的合理利潤作為 計價基礎。當轉移產(chǎn)品（半成品）或勞務涉及利潤中心或投資中心時

40、，可以將標準成本加利潤作為轉移價格，以分清雙方責任。但利潤的確定，難免帶有主觀隨意性3標準變動成本。它是以產(chǎn)品（半成品）或勞務的標準變動成本作為內(nèi)部轉移價格，符 合成本習性，能夠明確揭示成本與產(chǎn)量的關系，便于考核各責任中心的業(yè)績，也利于經(jīng)營決 策。不足之處是產(chǎn)品（半成品）或勞務中不包含固定成本，不能鼓勵企業(yè)內(nèi)賣方進行技術革 新，也不利于長期投資項目的決策。本章小結：1企業(yè)財務控制是指利用有關信息和特定手段，對企業(yè)財務活動實施影響或調(diào)節(jié)，以保 證其財務預算實現(xiàn)的全過程。財務控制作為企業(yè)財務管理工作的重要環(huán)節(jié)，具有價值控制、 綜合控制的特征。建立相應組織機構、建立責任會計核算體系、制定獎懲制度是實

41、行財務控 制應具備的條件，財務控制要遵循講求效益、目標管理及責任落實和例外管理原則。2責任中心是指具有一定的管理權限，并承擔相應經(jīng)濟責任的企業(yè)內(nèi)部責任單位。劃分 責任中心的標準是：凡是可以劃清管理范圍，明確經(jīng)濟責任，能夠單獨進行業(yè)績考核的內(nèi)部 單位，無論大小都可成為責任中心。責任中心按其責任權限范圍及業(yè)務活動的特點不同，可 分為成本中心、利潤中心和投資中心三大類。3成本中心是指只對成本負責的責任中心。它是指不形成收入、只負責產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn) 部門、提供勞務的部門和有一定費用控制指標的企業(yè)管理部門。由成本中心承擔責任的成本 就是責任成本，它是該中心的全部可控成本之和。正確判斷成本的可控性是成本中心

42、承擔責 任成本的前提，對成本的可控性理解應注意：成本的可控性總是與特定責任中心相關，與責 任中心所處管理層次的高低、管理權限及控制范圍的大小有直接關系。成本的可控性要受到 管理權限和控制范圍的約束，成本的可控性要聯(lián)系時間范圍考慮，要區(qū)別成本的可控性與成 本性態(tài)和成本可辨認性的關系，責任成本與產(chǎn)品成本的關系。成本中心考核指標包括：成本 （費用）變動額和變動率兩個指標。4利潤中心是既能控制成本，又能控制收入的責任中心，它是處于比成本中心高一層次 的責任中心。利潤中心通常是那些具有產(chǎn)品或勞務生產(chǎn)經(jīng)營決策權的部門。利潤中心分為自 然利潤中心和人為利潤中心兩種。利潤中心業(yè)績評價和考核的重點是邊際貢獻和利

43、潤，但對 于不同范圍的利潤中心來說，其指標的表現(xiàn)形式也不相同。5投資中心是指既要對成本、利潤負責，又要對投資效果負責的責任中心，它是比利潤 中心更高層次的責任中心。投資中心評價與考核的內(nèi)容是利潤及投資效果，反映投資效果的 指標主要是投資報酬率和剩余收益。6內(nèi)部轉移價格是指企業(yè)內(nèi)部各責任中心之間轉移中間產(chǎn)品或相互提供勞務，而發(fā)生內(nèi)部結算和進行內(nèi)部責任結轉所使用的計價標準。 內(nèi)部轉移價格主要有市場價格、 協(xié)商價格、雙重價格和以“成本”作為內(nèi)部轉移價格四種。習題一、判斷題1因為企業(yè)內(nèi)部個人不能構成責任實體，所以企業(yè)內(nèi)部個人不能作為責任會計責 任中心。（ ）2 只要制定出合理的內(nèi)部轉移價格，就可以將企

44、業(yè)大多數(shù)生產(chǎn)的半成品或提供勞務的成本中心改造成自然利潤中心。 （）3 某項會導致個別投資中心的投資報酬率提高的投資，不一定會使整個企業(yè)的投資報酬率 提高；某項會導致個別投資中心的剩余收益指標提高的投資，則一定會使整個企業(yè)的剩余收 益提高。（ ）4、內(nèi)部轉移價格只能用于企業(yè)內(nèi)部各責任中心之間由于進行產(chǎn)品（半成品）或勞務的流轉 而進行的內(nèi)部結算。（ ）5 同一成本項目，對有的部門來說是可控的，而對另一個部門則可能是不可控的。也就是說，成本的可控與否是相對的，而不是絕對的。 （）6 編制責任預算需要在責任報告上進行；責任報告是考核評價經(jīng)營業(yè)績的載體。（）7在其他因素不變的條件下，一個投資中心的剩余收

45、益的大小與企業(yè)最低投資報酬率呈反 向變動。（ ）8利潤中心必然是成本中心，投資中心必然是利潤中心，所以投資中心首先是成本中心， 但利潤中心并不一定都是投資中心。 （）9為了體現(xiàn)公平性原則，所采用的內(nèi)部轉移價格雙方必須一致，否則將有失公正 （）10只有組織內(nèi)部結算，才需要內(nèi)部仲裁。（）二、單項選擇題 1責任會計核算的主體是（）。A.責任中心B.產(chǎn)品成本C.生產(chǎn)部門D.管理部門2產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部各責任中心之間銷售，只能按內(nèi)部轉移價格取得收入的利潤中心 是（ ）。A.自然利潤中心B.人為利潤中心C.利潤中心D.投資中心5成本中心控制和考核的內(nèi)容是（A. 目標成本）。B.責任成本3具有最大的決策權，承擔

46、最大的責任，處于最高層次的責任中心是（）A.成本中心B.人為利潤中心C.自然利潤中心D.投資中心4協(xié)商價格的下限是（）。A. 生產(chǎn)成本B.市價C.單位固定成本D.單位變動成本C.產(chǎn)品成本D.直接成本6在投資中心的主要指標考核中， （）指標能使個別投資中心的局部利益與企業(yè)整體利益相一致。A.投資利潤率B.利潤總額C.剩余收益D.責任成本7在責任會計中，企業(yè)辦理內(nèi)部交易結算和內(nèi)部責任結轉所采用的價格是（）。A.變動成本B.單位責任成本C.內(nèi)部轉移價格D.重置價格8在責任預算的基礎上，將實際數(shù)與預算數(shù)進行比較，用來反映與考核各責任中心工作業(yè)績 的內(nèi)部報告是（ ）。A.差異分析表B.責任報告C.預算執(zhí)行情況表D.實際情況與預算比較表9對于任何一個成本中心來說，其責任成本應等于該中心的（）。A.產(chǎn)品成本B.固定成本之和C.可控成本之和D.不可控成本之和10某公司某部門的有關數(shù)據(jù)為：銷售收入50 000元，已銷產(chǎn)品的變動成本和變動銷售費用30 000元，可控固定成本 2 500元，不可控固定成本 3 000元，分配來的公司管理費用為 1 500 元。那么，該部門的利潤中心負責人可控利潤為（）。A.20 000 元B.17 50