500強名企的KPI績效管理操作手冊第二部分

1、500強名企的KPI績效管理操作手冊第二部分 -網易商業(yè)論壇 ，2005年2月21日，作者：不詳，編輯： 快速積分？包月下載？音象資料下載？點擊查看各類解決方案！本站專家李海龍先生為博銳廣州第五次聚會專門制作的PPT現(xiàn)正免積分下載中博銳管理在線隆重推出:“古井貢”杯2004年度行業(yè)總結分析與2005年行業(yè)展望PPT制作大賽博銳管理在線全體管理員祝174,365位博銳人新年快樂!博銳推薦：職業(yè)經理十項管理技能訓練博銳推薦：如何打造有執(zhí)行力的組織博銳推薦：中小型企業(yè)管理咨詢實錄之目標管理與激勵(免費)博銳推薦：企業(yè)稅務籌劃實務博銳推薦：改善生產的利器TMP實務課程 第二部分 關鍵績效指標體系建立一

2、、關鍵績效指標（KPI）基本概念KPI（關鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃執(zhí)行評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：（一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標

3、構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整。當公司戰(zhàn)

4、略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。（二） 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量企業(yè)經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。（三） KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作

5、內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。（四） KPI是組織上下認同的KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的

6、一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。具體來看KPI有助于：（1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標（2） 監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程（3） 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。（4） KPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：（1） 把個人和部門的目標與公

7、司整體的目標聯(lián)系起來；（2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；（3） 集中測量公司所需要的行為；（4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。二、關鍵績效指標（KPI）設計的基本方法目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 “魚骨圖”分析的主要步驟：（1） 確定個人/部門業(yè)務重點。確定那些因素與公司業(yè)務相互影響；（2） 確定業(yè)務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。（3） 確定關鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。依據(jù)公司級

8、的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來。績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻的大小。三、 KPI指標體系建立流程KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。圖2：KP

9、I指標提取總示意圖（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1. 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）；2. 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）3. 將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。圖3：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例圖4：戰(zhàn)略目標與流程分解示例（二）確定各支持性業(yè)務流程目標在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)

10、務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。表2：確認流程目標示例流程總目標：低成本快速滿足客戶對產品質量和服務要求。 組織目標要求（客戶滿意度高）產品性能指標合格品 服務質量滿意率 工藝質量合格率 準時齊套發(fā)貨率產品設計質量 工程服務質量 生產成本 產品交付質量客戶要求 質量 產品設計好 安裝能力強 質量管理 發(fā)貨準確價格低 引進成熟技術服務好 提供安裝服務交貨周期短 生產周期短 發(fā)貨及時（三）確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標

11、之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。表3：確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系示例流程：新產品開發(fā) 各職能所承擔的流程中的角色市場部 銷售部 財務部 研究部 開發(fā)部新產品概念選擇 市場論證 銷售數(shù)據(jù)收集 可行性研究 技術力量評估 產品概念測試 市場測試 技術測試 產品建議開發(fā) 費用預算 組織預研（四）部門級KPI指標的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。表4：部門級KPI指標提取示例關鍵績效指標（KPI）維度 指標測量主體 測量對象 測量結果績效變量維度 時間 效率管理部 新產品（開發(fā)） 上市時間 新產品上市時間成本 投資部門

12、 生產過程 成本降低 生產成本率質量 顧客管理部 產品與服務 滿足程度 客戶滿意率數(shù)量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入（五）目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。表5：KPI進一步分解到職位示例流程：新產品開發(fā)流程 市場部部門職責 部門內職位職責職位一 職位二流程步驟 指標 產出 指標 產出 指標 產出 指標發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會 市場分析與客戶調研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導市場運作 市場占有率增長率銷售預測準確率 銷售預測準確率

13、 銷售預測準確率市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率公司市場領先周期 領先對手提前期 銷售收入月度增長幅度四、在實際工作中KPI的應用在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。 在實際工作過程中如何應用KP

14、I來改進我們的工作，避免產生建立KPI與應用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？（一） KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標：1.KPI是反映一個部門或員工關鍵業(yè)績貢獻的評價指標，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現(xiàn)的程度。2.公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關鍵業(yè)績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。3.涉及到職位的員工業(yè)績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應對部門關鍵業(yè)績指標有貢獻，不同職位的業(yè)績指標的權重也要根據(jù)部門的階段性目標而變化。4. 一旦各部

15、門或職位的KPI明確后，相應的工作重點即階段性關鍵的業(yè)績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。5. 部門管理者給下屬制定目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI.這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發(fā)展。（二） 績效考核與績效改進績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎性依據(jù)：1. 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改

16、進。2. 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。（三） 通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。（四） 評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)（五） 定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)階段性績效改進考

17、核的過程（以一個季度為例，KPI已經確定）：1. 季度初，部門經理根據(jù)公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計劃，目標應該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據(jù)目標的側重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應的權重。2. 根據(jù)本部門的目標計劃和職位的KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經理與目標執(zhí)行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。3. 目標執(zhí)行的責任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經理與執(zhí)行責任人進行溝通、輔導，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發(fā)展，同時經理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的輔導。4. 在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關鍵業(yè)績的貢獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。5. 在進行績效改進考核時，部門經理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經理所