麥肯錫供應鏈管理流程與績效中課件

1、麥肯錫供應鏈管理流程與績效中1 LONDON SHOP THE 開發(fā)一個綜合的供應鏈績效指開發(fā)一個綜合的供應鏈績效指 標體系標體系 流程，建議流程，建議 McKinsey October 2003 麥肯錫供應鏈管理流程與績效中2 這份資料概述了一些能用來評估供應鏈績效的指標這份資料概述了一些能用來評估供應鏈績效的指標 供應鏈供應鏈CoE的目標就是確定一個測試供應鏈框架能力的基準：的目標就是確定一個測試供應鏈框架能力的基準： 在項目中，與常用的衡量指標作對比 用一致的形式獲取更多的基準數(shù)據 倫敦商店的任務倫敦商店的任務 開發(fā)出一套能夠用來測量供應鏈績效的指標體系 篩選出能夠應用于各個行業(yè)的最重要

2、的評估指標 探討如何將這些最重要的指標與供應鏈上各個階段的操作指標結合起來 .建議供應鏈CoE如何繼續(xù)關注這個主題 麥肯錫供應鏈管理流程與績效中3 在這個項目中，我們使用了許多資料中信息在這個項目中，我們使用了許多資料中信息 內部和外部資料：內部和外部資料： 高水準的供應鏈績效評估體系 商店研究(March 1997) ，從專家和以往的項目中獲取信息 供應鏈標桿及最佳實踐(Dow Polyurethane H. Cook shop research. 行業(yè)部門行業(yè)部門 標桿標桿/最佳實踐最佳實踐 (Validate source) 制造業(yè)平均水平制造業(yè)平均水平 (Validate source

3、) 化學行業(yè)最佳實踐化學行業(yè)最佳實踐 (Validate source) 全球化學用品采購全球化學用品采購 0.06%3.0%0.30% 評估指標評估指標 質量質量時間時間成本成本 汽車行業(yè)汽車行業(yè)(全全 球球)a 制藥行業(yè)制藥行業(yè). ( 全球全球l)a 工程工程/建筑建筑 ( 全球全球)a 訂單下達的正確率 可供選擇的供應商數(shù)量 參與產品開發(fā)/革新過程的供應商的數(shù)量 每個采購專員掌握的活躍的經銷商數(shù)量 經銷商產品訂單數(shù)量 供應所有采購價值的90的供應商占全部供 應商的 % of purchases handled by purchasing department由采購部門采購的 Purcha

4、sing head count as % of total head count % purchases handled by purchasing function % spend on long-term basis (2yrs) % firms using consortium buying 每個采購人員的培訓 應付款在到期日之前處理完的% 應付款在130 天內處理完的% 應付款在3160 天內處理完的% 應付款在6190天內處理完的% 應付款在90天以上才處理完的% 通過 EDI與供應商聯(lián)系的% 開發(fā)/商談一個協(xié)議的平均時間 供應商準時送貨的% 從訂單下達到貨物接收的時間 Cost a

5、s % of sales 該成本占總成本的% 訂單采購成本（范圍） 經銷商交易的成本 （范圍） 加速修復材料的成本 每個供應商的采購費用 每次采購的采購費用 采購部門費用 ( per $ sales) 65% 29% 4% 1% 1% 9 weeks 59% $24.8m 31/100 18 cos 12bn 226 weeks 50% 42% 6% 1% 1% 61% 26.5 15/100 !0 cos $23bn 5087 20% 110% 61829267 575% 0.3%4.5% 165 7.9% (18% xxx) 82 1.4% 82% 50% 22 26 1% 97% 272

6、 0.4% 27% 26% 42 hrs 30 21 5.5% 11%79%33%1% 19% 26 10/100 19 cos $3.5bn 4 59/100 麥肯錫供應鏈管理流程與績效中22 服務產品分銷 錯誤信息 比競爭對手價 格高一點 比競爭對手更 高的邊際收益 錯誤的設定客 戶期望 錯誤訂單信息 不能滿足客戶 需求 生產錯誤 的貨物 生產之后的產 品損壞 價格產品數(shù)量產品質量 交貨錯誤 的貨物 質量質量 麥肯錫供應鏈管理流程與績效中23 原材料不足預測不正確 信息錯誤人力資源錯誤基數(shù)錯誤 到達延誤分銷延誤 到達延誤信息錯誤基礎設施錯誤產品錯誤 錯誤信息 信息發(fā)送給了 錯誤的人 信息發(fā)

7、送延遲產品無庫存錯誤的產品人力資源錯誤技術錯誤不可控制因素信息錯誤基礎設施錯誤人力資源錯誤 不再生產產量不足信息系統(tǒng)錯誤 基數(shù)失誤人力資源失誤產能不足總體能力小 其他生產 要素不足 原材料沒 有交貨 錯誤的原 材料交貨 原材料配 送延誤 供應商忘記了 我們沒有下訂單 供應商獲取了 錯誤的訂單 我們獲取了 錯誤的訂單 供應商配 送延誤 我們的訂 單延誤 時間時間 麥肯錫供應鏈管理流程與績效中24 采購成本客戶服務成本庫存成本分銷成本生產成本 庫存太多 錯誤類 型的產品 Obsolete Stock 基礎設 施庫存 人力資 源成本 使用了較多 的昂貴的原 材料 材料到 達延誤 人力資 源錯誤 技術

8、錯誤 人力資 源成本 維護成本抱怨 浪費計劃 使用更多 的原材料 比競爭對 手成本高 訂單延誤多種材料 人系統(tǒng) 一些供應商 的錯誤處理 不同的供 應商 技能產品其他 采購的數(shù) 量太小 不知道如 何去商談 供應商太 多 成本成本 麥肯錫供應鏈管理流程與績效中25 定義一些供應鏈的定義一些供應鏈的 KPIs 預測預測: 準確度 (銷售的百分比). 采購采購: 供應某一材料90%的供應商占公司所有供應商 從下達訂單到收到貨物的時間 準時交貨的% 成本占銷售成本的 采購物流采購物流: 供應商按照訂單數(shù)量和質量送貨的% 從訂單下達到貨物接收的時間 供應商準時交貨的% 麥肯錫供應鏈管理流程與績效中26 支

9、持小組支持小組 麥肯錫供應鏈管理流程與績效中27 驅動力和驅動力和KPIs的整合貫穿整個供應鏈的整合貫穿整個供應鏈 他們針對供應鏈上行業(yè)與時間之間他們針對供應鏈上行業(yè)與時間之間 的不同建立了的不同建立了“因果樹因果樹” 他們不僅僅簡單的驅動和解釋質量他們不僅僅簡單的驅動和解釋質量 、時間或者成本因素，而且他們有、時間或者成本因素，而且他們有 可能同時驅動或者解釋這三個因素可能同時驅動或者解釋這三個因素 。 我們已經簡化了這各我們已經簡化了這各“因果樹因果樹”： 我們保留了他們之間的關聯(lián)關系，以及通 常意義上的模型 我們還沒有開發(fā)出一個我們還沒有開發(fā)出一個“極好極好”的模型的模型 功能/流程階段 質量質量 時間時間 成本成本 麥肯錫供應鏈管理流程與績效中28 這些操作指標在使用的過程中要小心謹慎這些操作指標在使用的過程中要小心謹慎 理論上來說，他們應該通過解釋為什么行為績效能夠到達理論上來說，他們應該通過解釋為什么行為績效能夠到達/低于期望值來支持低于期望值來支持 主要的主要的KPIs. 他們業(yè)應該提供一張詳細的圖來說明供應鏈的每個階段應該如何執(zhí)行。他們業(yè)應該提供一張詳細的圖來說明供應鏈的每個階段應該如何執(zhí)行。 然而然而, 他們使用時需要判斷他們使用時需要判斷: 他們因公司和行業(yè)不同而不同