小企業(yè)管理案例

1、案例：1、七匹狼的故事1985年，福建南方的一個海邊小鎮(zhèn)一一晉江金井，出現(xiàn)了一家名為晉江縣金井勞務(wù)僑鄉(xiāng)服裝工藝廠的小企業(yè)，和當(dāng)時其他的民營企業(yè)一樣，它也是掛著集體企業(yè)的名號，這就是七匹狼的雛形。用總經(jīng)理周少雄自己的話說：“一開始只是做些小買賣，買賣布料等。后來慢慢積累，做了兩三年后，就萌發(fā)了做服裝的想法，開辦了服裝廠?！边@樣的故事在上世紀(jì) 80年代的閩南可以說是舉不勝舉。許多在貧困中苦熬了多年的閩南人， 憑著一股最原始的擺脫貧窮的念頭四處打拼。問題：由本案看小企業(yè)發(fā)展過程中將面臨哪些風(fēng)險？又將如何防范？聯(lián)系本案分析“七匹狼”所面對的危機(jī)及應(yīng)對策略。參考答案：（1）小企業(yè)在其成長、發(fā)展過程中，會

2、遇到各種各樣的風(fēng)險。 概括起來主要有：創(chuàng)業(yè)風(fēng)險、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、人才流動風(fēng)險和管理風(fēng)險等。防范：風(fēng)險預(yù)測和識別；規(guī)避風(fēng)險；轉(zhuǎn)移風(fēng)險；分散風(fēng)險；控制風(fēng)險。（2） 目前的“七匹狼”處于成長期，可能遇到管理與人才危機(jī)， 應(yīng)該注重管理團(tuán)隊的建設(shè)， 引進(jìn)人才，提高員工素質(zhì)；急劇膨脹的業(yè)務(wù)可能導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)、品牌和信譽(yù)危機(jī)，應(yīng)該轉(zhuǎn)變 觀念，由追求數(shù)量轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量，提高市場競爭力。2、BM公司是一家中型企業(yè)，多年來，隨著實(shí)力的不斷增強(qiáng)，其經(jīng)營領(lǐng)域也在不斷拓寬。 進(jìn)入21世紀(jì)，BM公司與其他企業(yè)一樣，面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了在競爭中立于不敗之地， 正確地進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的選擇，BM公司對現(xiàn)有的

3、各經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對市場占有率，但該產(chǎn)品的市場需求增長率已經(jīng)開始呈下降趨勢；現(xiàn)在市場需求增長率較高的是乙產(chǎn)品，而BM公司的乙產(chǎn)品相對市場占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標(biāo)市場需求潛量很大，且公司有實(shí)力與競爭對手抗衡。問題：（1）請畫出波斯頓矩陣圖，在圖中標(biāo)出產(chǎn)品甲和乙的位置；并為這兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營 領(lǐng)域發(fā)展的建議。（2）如果BM公司準(zhǔn)備進(jìn)一步開拓乙產(chǎn)品的市場，請你為公司選擇乙產(chǎn)品的市場定位策略 和進(jìn)入市場的方法策略。明星區(qū)現(xiàn)金牛Z 甲低高相對帀場占有率甲產(chǎn)品的相對市場占有率較高，需求增長率較低，處于“現(xiàn)金?！眳^(qū)。對于這種產(chǎn)品，

4、應(yīng)嚴(yán)格控制投資，維持現(xiàn)有規(guī)模，設(shè)法獲取盡可能多的利潤，以支持處于“明星”區(qū)和“幼 童”區(qū)經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展。乙產(chǎn)品的相對產(chǎn)品占有率較低，需求增長率較高，處于“幼童”區(qū)。 這種產(chǎn)品有發(fā)展前途，應(yīng)加以完善和提高，促使其成為新的明星經(jīng)營領(lǐng)域。（1）根據(jù)BM公司規(guī)模和實(shí)力，它有能力與競爭對手抗衡；同時，乙產(chǎn)品目標(biāo)市場的需求 潛量很大，所以，可選擇雷同策略進(jìn)行產(chǎn)品市場的定位。進(jìn)入市場的方法可采用廣告策略、 服務(wù)策略、公關(guān)策略、包裝策略、人員推銷策略、營業(yè)推廣策略等一系列促銷方法。3、丹佛運(yùn)動產(chǎn)品商店位于伊利諾州北部的一個小城鎮(zhèn)， 在 1935 年開業(yè)， 現(xiàn)在由杜安丹佛經(jīng) 營，他是家族的第三代成員。他在這個小鎮(zhèn)

5、上為獲得一個合理的盈利而努力工作。目前， 沃爾瑪公司宣布， 考慮在小鎮(zhèn)的南部開一個商店。 當(dāng)?shù)し鹇牭竭@個消息時， 感到極不 公平。他的企業(yè)為小鎮(zhèn)誠誠懇懇的服務(wù)了60 年，為什么現(xiàn)在要被那些從小鎮(zhèn)獲取大量利潤，而極少返還的大公司所替代？他因此認(rèn)為， 憲法和法律必須阻止大公司的這種掠奪。 丹佛也 在考慮他的小店能否在同沃爾瑪這種大公司的競爭中獲勝。 問題： 1.丹佛的不公平待遇的感覺是正確的嗎？他的企業(yè)有權(quán)要求某種保護(hù)措施抵制這種競爭？ 如果必要的話，丹佛應(yīng)該如何計劃與沃爾瑪進(jìn)行競爭？ 1.丹佛感到不公平的感受是沒有道理的。在自由的公司體制中運(yùn)作，企業(yè)至少從某種程度上 講是很繁榮的。資本主義是鼓勵

6、競爭的，法律只限制不道德的競爭方式。 2.大的零售商在一些領(lǐng)域是相當(dāng)成功的， 但是在體育用品方面小企業(yè)仍然具有較大的競爭力。 沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢在于價格低廉，丹佛必須重視小企業(yè)所具有的競爭優(yōu)勢， 即：個人的服務(wù)，豐 富的產(chǎn)品知識， 產(chǎn)品線， 這些比折扣價要更具競爭力。 他們的廣告計劃應(yīng)以顧客的利益為出 發(fā)點(diǎn)， 盡力去吸引媒體的注意， 從而否定沃爾瑪?shù)莫?dú)占主義。 總之，此店應(yīng)做好一切能比競 爭者做好的事。如果他是一個具有進(jìn)攻性的大膽的競爭者，他就能繼續(xù)很好的生存下去。4、星巴克是一家 1971 年誕生于美國西雅圖的咖啡公司， 專門購買并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆， 并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷售

7、即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡 有關(guān)的什物和用品。 問題：（1）星巴克采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？（ 2）這種戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)？（3）小企業(yè)采取這種競爭戰(zhàn)略時，必須注意哪些問題？ 參考答案：（ 1）星巴克采取的是差異化戰(zhàn)略。（2）差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的其他方面與眾不同，而不是靠成本 取勝。比如，星巴克文化。（3）小企業(yè)采取這種競爭戰(zhàn)略時，必須注意如下問題：產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系； 差異化的程度一定要適當(dāng)； 必須注重質(zhì)量管理。 M他還為5：梅家具公司是梅先生的父母在 50 年前創(chuàng)建的， 目前梅家仍是公司的大股東。 公司對臥室 和會客室家具家具的經(jīng)營是相當(dāng)成功的，

8、 但對餐桌和兒童家具的經(jīng)營卻面臨著重重困難。 公 司管理委員會每年 12 月份召開一次會議，研究討論策略和有關(guān)的政策。在會議上，總經(jīng)理 梅先生指出了公司內(nèi)的員工懶散問題， 對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評， 要求扭轉(zhuǎn)這種局面， 公司制定了五年的目標(biāo)：臥室和會客室家具銷售量增加20； 餐桌和兒童家具銷售量增長 100； 總生產(chǎn)費(fèi)用降500 萬美元。問題：低 10； 減少補(bǔ)缺職工人數(shù) 3 ； 建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額 1.制定目標(biāo)應(yīng)遵循那些原則？?為什么？ 3.你覺得梅（也可分析其不具） 3.梅先生的目標(biāo)有些夸張，其設(shè)立目標(biāo)的） Y2.根據(jù)制定目標(biāo)的原則分析托馬斯對梅先生所提方案的意

9、見是否合理 先生的目標(biāo)合理嗎 ?說說你的意見。 提示： 1.統(tǒng)一性；系統(tǒng)性；預(yù)見性；科學(xué)性；應(yīng)變性。 2.托馬斯的意見具有合理性。結(jié)合了企業(yè)的實(shí)際情況，更可行、更客觀。 合理性的因素，比如過于保守、毫無新意等等。目的也有待商榷。 （也可分析其敢于冒險，領(lǐng)導(dǎo)潮流等等。6、由民營企業(yè)經(jīng)營者徐建國投資 100 萬元建設(shè)的長春汽車經(jīng)濟(jì)貿(mào)易開發(fā)區(qū)首家企業(yè)管理中 心即將投入使用。誰會想到，敢為人先的長春晨新汽車零配件有限公司總經(jīng)理徐建國 10 年 前還是個貧寒的農(nóng)家娃。徐建國 1975 年出生在榆樹市環(huán)城鄉(xiāng)豐堆村。由于家境貧寒，他初中畢業(yè)就和兩個哥哥上長 春打工。 1994年初，哥仨在二道區(qū)四通路邊租個

10、10 平方米的“小偏廈”開始經(jīng)營汽車配件。 創(chuàng)業(yè)初期十分艱難， 哥仨晚上一顛一倒睡在貨架上， 穿的是別人送的或拾來的舊衣服。 徐建 國就曾穿過女式綠色舊上衣。 6 年后，哥仨掙了十幾萬元。對徐建國來講，他獲得的最大財 富是積累了一些經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)。（1） 吃苦耐勞，勤儉節(jié)約，誠信經(jīng)營，鑄就誠信品牌。（2）異地考察學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)；參加培訓(xùn)項目；接受正規(guī)教育；在企業(yè)內(nèi)部成立 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提高管理水平。（3）投資成立企業(yè)培訓(xùn)中心目的是提高企業(yè)的管理水平，理順公司本部與一線經(jīng)營單位的 架構(gòu)，為公司向集團(tuán)化、集約型、網(wǎng)絡(luò)型發(fā)展奠定基礎(chǔ)。（4）工作壓力較大，工作負(fù)擔(dān)較重；管理工作繁雜，工作時間較長；隨時準(zhǔn)備

11、承受失敗的 風(fēng)險。 Z7、最近勇麗餐飲管理公司的總裁趙勇遇人談到最多的一件事情就是“網(wǎng)絡(luò)訂餐”的事情， 所謂網(wǎng)絡(luò)訂餐，就是通過登陸到勇麗的網(wǎng)站，然后通過網(wǎng)上瀏覽菜品、確定菜品、下定單， 一個小時之內(nèi)必定送到， 菜品質(zhì)量當(dāng)然沒得說，關(guān)鍵是價格也很大眾， 非常適合家庭、 機(jī)關(guān) 單位、 企業(yè)，有時候家里來了客人沒時間或沒條件或者根本不愿意做飯的正合胃口，機(jī)關(guān)單位聚個餐了，企業(yè)單位員工加班進(jìn)餐了 , 生意的確還不錯。問題： 網(wǎng)上訂餐是否能偶發(fā)展下去， 如果可以發(fā)展，需要解決哪些問題？如果不能發(fā)展，請 分析原因。 建議分析思路：（1）能夠發(fā)展。需解決的主要問題：一是降低成本。這要解決物流問題，可在全城建

12、立幾 個區(qū)域配送中心；發(fā)展區(qū)域連鎖或特許經(jīng)營； 把餐車獨(dú)立，建成快速城市物流中心，推出城 市速遞業(yè)務(wù)，提高公司送餐車的應(yīng)用范圍，加大公司的業(yè)務(wù)范圍； 用摩托車配送； 與郵政合 作，把配送業(yè)務(wù)交給郵政；發(fā)展團(tuán)體客戶；創(chuàng)品牌，建立良好的信譽(yù)等。二是發(fā)展酒店式業(yè) 務(wù)，宣傳一種理念，可使利潤增加。（2）不能發(fā)展。主要原因，電話訂餐十分普及而且快速、準(zhǔn)確；信用問題；網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定， 可能導(dǎo)致顧客發(fā)出的信息，企業(yè)未收到；銷量不穩(wěn)定，材料成本很難控制；運(yùn)輸成本太大， 如果只是大眾化、個人客戶的快餐居多，則成本很難收回等。8、自主創(chuàng)業(yè)，曾經(jīng)在大學(xué)校園中熱過一陣子，也有沒畢業(yè)就開公司的，但時下似乎冷了許 多。王永強(qiáng)

13、是某高校的文藝尖子， 畢業(yè)時曾一度受到用人單位的青睞， 但他還是選擇了自主 創(chuàng)業(yè)這條路。 畢業(yè)不久，他與朋友一起開了一家文化公司，可真正干起來后，卻發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí) 情況并不像他想得那么簡單， 場地、演員、宣傳都需要錢。 好歹搞了一次小型演出還賠了。 要 點(diǎn)：八、國家已出臺了減免稅收等優(yōu)惠政策， 鼓勵大學(xué)生創(chuàng)業(yè)。 但創(chuàng)業(yè)畢竟不是鬧著玩兒的， 需要具 備相當(dāng)?shù)臈l件，如社會資源、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、資金等等，缺少一樣都不行，而大學(xué)生在這些方面 一般都很欠缺。 “創(chuàng)業(yè)有風(fēng)險，入市需謹(jǐn)慎。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)需要細(xì)思量，認(rèn)真衡量自身條件 后再做決定，不可只圖一時之快。 ” 商機(jī)并不是隨隨便便就能變成財富的，只有當(dāng)具備開發(fā) 商機(jī)的

14、條件時，才能夠很好地予以挖掘和運(yùn)用。現(xiàn)在很多人喜歡與比爾.蓋茨比較，但是如果沒有對軟件開發(fā)經(jīng)年累月的投入和敏銳的市場洞察力， 他是不可能建立微軟帝國的。 觀念 偏差學(xué)生創(chuàng)業(yè)者一般有“初生牛犢不怕虎”的特點(diǎn)，能夠在艱難環(huán)境中頑強(qiáng)地求發(fā)展。 但由 于剛從學(xué)校走向社會， 缺乏社會經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)， 在創(chuàng)業(yè)的過程中， 遇到的挫折可能會 很多。對于市場風(fēng)險沒有足夠的認(rèn)識還只是學(xué)生創(chuàng)業(yè)的潛在風(fēng)險之一， 不少學(xué)生創(chuàng)業(yè)者對于 創(chuàng)業(yè)本身的認(rèn)識就有較大的偏差。 一個人由學(xué)習(xí)知識、積累經(jīng)驗(yàn)到輸出知識、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)往 往需要長期艱苦的探索和磨練， 非一朝一夕之功所能成， 絕不能急功近利， 拔苗助長。 管理 問題許多學(xué)生

15、創(chuàng)業(yè)企業(yè)在公司戰(zhàn)略、 市場營銷、 管理團(tuán)隊建設(shè)等方面還不同程度地存在一些 問題?，F(xiàn)在看， 許多創(chuàng)業(yè)者雖然能夠拿出一份商業(yè)計劃出來， 但是很多時候投資人對于其中 的財務(wù)部分不是很滿意。 而在成立了公司之后對于如何建立財務(wù)制度、 人事制度、 行政制度 等等。學(xué)生創(chuàng)業(yè)者并不很清楚。缺少資金，缺少商務(wù)活動經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)部管理沒有嚴(yán)格體系，沒 有自己的市場渠道，人員流動快，這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)普遍面臨的問題。 鼓勵大學(xué)生要勇于創(chuàng)業(yè)同時告誡學(xué)生創(chuàng)業(yè)是艱難的。9、腌菜之戰(zhàn) 去年下半年， 一家大型副食品企業(yè)開始爭奪本地區(qū)腌菜市場份額。 為擴(kuò)大市場， 它使用了電 視廣告和極具競爭力的價格策略。 在該地區(qū)市場上， 這家大型企業(yè)

16、將它的每斤泡菜價格很快 從 6.80 元降到 3.85 元，這個價格是低于成本的。這對原有的占該地區(qū)主要市場份額的一家 生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成巨大的競爭壓力， 這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜， 現(xiàn)在則必須 同銷售額達(dá)幾千萬元的大企業(yè)展開較量。 問題： （1）這家小企業(yè)對價格競爭應(yīng)做出何種反應(yīng)？ （2）這個家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略？（3）該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競爭背景下生存？ 參考答案： （1）家庭小企業(yè)不應(yīng)該與其針鋒相對，大打價格戰(zhàn)。因?yàn)榕c實(shí)力強(qiáng)大的公司競相降價只會 削減這個家庭企業(yè)的利潤， 甚至使其破產(chǎn)， 即使降價也決不能低于生產(chǎn)成本， 必須謹(jǐn)慎加以 控制。（2）因?yàn)樾∑髽I(yè)不具備財務(wù)上的實(shí)力與大企