國有企業(yè)人力資本管理的近況分析與及處理辦法

1、臟價國有企業(yè)人力資本管理的近況分析與及處理辦法一、國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析人力資源的發(fā)展與一個國家的發(fā)展密切相關(guān)，人力資源能否有效開發(fā)與管理，決定了組織競爭力的興衰，已為世人共識。人力資源管理對傳統(tǒng)的人事管理提出了挑戰(zhàn)，重視人力資源管理并努力開發(fā)人力資源，成為每個企業(yè)所面臨的重要課題。一、當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀在計劃經(jīng)濟下，國有企業(yè)可以說是政府的附屬物， 是一種壟斷式經(jīng)營，企業(yè)的命運主要取決于國家計劃而不 是市場的競爭壓力。國家經(jīng)濟成分的單一，國有企業(yè)的人 事制度和“大鍋飯”式的工資待遇制度，保證其能夠獲得 優(yōu)秀人才。隨著 社會 主義市場經(jīng)濟體制的日趨規(guī)范， 現(xiàn)代制度的逐步建立，

2、多種經(jīng)濟成分的共存和發(fā)展，特別是隨著改革開放的逐步深入，經(jīng)濟全球化的日益推進，以及 中國加入 WTO，人力資源和人力資本的國際化，全球化趨勢越來越明顯，國有企業(yè)面臨著更為復(fù)雜多變的外部環(huán)境， 企業(yè)的邊界日益模糊和淡化，阻礙人才流動的壁壘正在消 失，這使得國有企業(yè)面臨著較為嚴(yán)峻的人才危機。人才危機極大制約了國有企業(yè)的持續(xù)、高速、健康發(fā)展。由于企業(yè)內(nèi)部人力資源管理缺乏科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，相關(guān)的人力開發(fā)政策不配套，給新老員工的待遇的不同，造成企業(yè)內(nèi)部的矛盾，加劇了人才的外流。由于企業(yè)內(nèi)部存在的自身缺陷沒有改善，新員工在加盟企業(yè)后不久便滋生了不滿；嚴(yán)格但不合理的規(guī)章制度在客觀上遏止了員工的個人發(fā)展

3、，從而進一步阻礙企業(yè)的發(fā)展；不合理的制度，使員工的個性被扭曲，同樣會導(dǎo)致內(nèi)部員工的強烈不滿，使員工對企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重的不信任感，造成信任危機，激化了人才的流失；不規(guī)范的做法給企業(yè)帶來越來越多的法律糾紛，增加了管理的成本；土政策使企業(yè)口碑變的很壞，嚴(yán)重損害了企業(yè)的形象，增加了員工引進的難度?，F(xiàn)在國有企業(yè)人才危機直觀的表現(xiàn)在兩個方面，即入 口和出口。在引進人才的入口，表現(xiàn)為員工招聘困難，特 別是對一流人才和優(yōu)秀人才難以引進，企業(yè)缺少新鮮血液， 供血不足。在人才流失的出口，表現(xiàn)為企業(yè)培養(yǎng)的大批成 熟人才、優(yōu)秀人才流向競爭對手（主要是外資企業(yè)和民營 企業(yè)），失血過多。供血不足和失血過多的雙重壓力，使 國有

4、企業(yè)的人才隊伍在數(shù)量、質(zhì)量、層次、結(jié)構(gòu)等方面極 度惡化，綜合實力每況愈下。國有企業(yè)也投入了相當(dāng)大的 精力去解決人才危機 問題 ，但通常的做法是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的對癥下藥方式，雖然在短時間內(nèi)可以收到一 定的效果，但從長遠發(fā)展的角度看收效甚微，甚至適得其反，會產(chǎn)生嚴(yán)重的副作用。二、國有企業(yè)人力資源管理中人才危機產(chǎn)生的原因 分析客觀上講，許多國有企業(yè)對人才危機的認識陷入嚴(yán)重的誤區(qū)，沒有剖析深層次的原因，沒有從全局和系統(tǒng)的角度出發(fā)去分析和研究企業(yè)人才問題，只是從局部出發(fā)， 采取一些治標(biāo)而不治本的對策。國有企業(yè)人才危機的外在表現(xiàn)反映在進口和出口，但這僅是表象，國有企業(yè)人才危機有其深刻的根源，是諸多

5、因素綜合作用的結(jié)果。1.企業(yè)對人力資源戰(zhàn)略管理的重要性認識不足人力資源管理的含義是指一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發(fā)展的全部管理過程與活動。人力資 源管理強調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中所應(yīng)有的重要地位，側(cè)重 變革管理和人性管理，是屬于預(yù)警式的管理模式，即采取 前瞻態(tài)度，防患于未然；將重點放在資源的獲得和使用上， 著重雇主或管理人員對人力資源的需求。在很多國有企業(yè)里，人力資源管理仍然是計劃經(jīng)濟下的人事管理，存在著人力資源管理處于以“事”為中心， 缺乏整體性和系統(tǒng)性、國有企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策、人力資源部門無法統(tǒng)籌管理整個企業(yè)的人力資源等現(xiàn)象。由于人力資源管理理念的缺乏導(dǎo)致了諸多

6、不合理的人才浪費。國企缺少的不是人才，而是缺少人人都成才的管理理念，缺少將人力資源作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的意識和觀念，缺少出人才的機制。2.企業(yè)從事人力資源管理的人員缺乏系統(tǒng)管理人力資源的能力素質(zhì)企業(yè)人力資源管理是涉及人才的引進、培養(yǎng)、使用、考核、評價、激勵、培訓(xùn)、淘汰的管理系統(tǒng)工程，這一系統(tǒng)能否健全與良性運轉(zhuǎn)，是保證人力資源管理能否推動人的主觀能動性發(fā)揮的關(guān)鍵。作為企業(yè)管理主體的人，是最具有能動性的，如何管好人，如何將人的能動意識進行充分的發(fā)揮，是人力資源管理最重要的職能。在國有企業(yè)從事人力資源管理的人員大多數(shù)是技術(shù)人員或單純的行政人員，這些人員有懂生產(chǎn)實踐知識，便于生產(chǎn)一線人員的配置，善

7、于做職工思想政治工作，協(xié)調(diào)各部門各層次之間的人員、部門的關(guān)系等優(yōu)點。但從總體上看，缺乏全面系統(tǒng)的管理思想和管理知識，他們的管理仍然停留在傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理模式之中，缺乏現(xiàn)代科學(xué)的管理思想和管理手段，缺乏自身對人力資源管理的相應(yīng)技能和認識。大多數(shù)國有企業(yè)在人力資源管理上，只就本企業(yè)的情況進行管理、調(diào)整、設(shè)置薪酬體系，沒有考慮整個社會的或者本地區(qū)的人力資源環(huán)境狀況，造成企業(yè)人力資源管理自成封閉系統(tǒng)而沒有外在競爭性。同時，存在許多部門的領(lǐng)導(dǎo)甚至是高層領(lǐng)導(dǎo)，對企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀不滿意，對本部門人員的流失歸咎于人力資源部門，忽視自己本身在人力資源管理中的職責(zé)，忽視人力資源管理的全員性和系統(tǒng)性。因此，提高人力

8、資源管理方面的資金投入，加強企業(yè)高層和人力資源部門人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，普及科學(xué)的人力資源管理方法和手段，應(yīng)為國有企業(yè)十分迫切的任務(wù)。3.企業(yè)缺乏對人才成長 規(guī)律 、自身需求的正確認識人才是組成企業(yè)系統(tǒng)的特殊要素，具有其它系統(tǒng)要素所不同的特質(zhì)，其一，它是能動的、變化的、不斷發(fā)展的。其二，它有自身的需求，且這種需求是在不斷發(fā)展的。其 三，它具有感知能力會思考，對自身所在的系統(tǒng)和外部環(huán) 境具有主動判斷能力。事實上，國有企業(yè)人才流失的主體 人群是 35 歲以下的青年技術(shù)人才，他們的成長存在著階段性的客觀規(guī)律，并且不同成長階段的自身需求不同。第一階段：大學(xué)畢業(yè) 2 年3 年（第一人群組），是人才流失的高發(fā)期

9、。這個階段屬于人才早期成長時期，青年人非常注重知識的積累、業(yè)務(wù)技能和專業(yè)技術(shù)水平的提高以及綜合能力的提升。但很多國有企業(yè)沒有明確的培養(yǎng)目標(biāo)和有效的手段，對人才早期的培養(yǎng)和使用放任自流，工作任務(wù)不滿，沒有壓擔(dān)子，年輕人滿腔的創(chuàng)業(yè)熱情和工作激情無法在現(xiàn)實中得到釋放，有理想有抱負的青年人才擔(dān)心荒廢學(xué)業(yè)，虛度年華而流失。同時這個階段的年輕人由于跳槽的機會成本較低，處于職業(yè)生涯的探索階段，思想的波動性較大，加劇了流動的可能性。第二階段：大學(xué)畢業(yè) 3 年5 年內(nèi)（第二人群組），這個階段的青年人大多具有一定的專業(yè)技術(shù)水平和較強的工作能力，基本完成了學(xué)生向科技工作者的轉(zhuǎn)變，但他們面臨著結(jié)婚成家等客觀事實，生存

10、的壓力使他們變的相當(dāng)現(xiàn)實，非常注重個人收入以及住房等福利待遇，而大多數(shù)國有企業(yè)在薪酬待遇方面與民營企業(yè)或外資企業(yè)相比存在差距，相當(dāng)一批年輕人因此而流失。第三階段：大學(xué)畢業(yè) 5 年10 年內(nèi)（第三人群組）， 這個階段流失的人才大多是具有較高水平和能力的骨干員工，各方面都走向成熟，個人事業(yè)的發(fā)展成了他們關(guān)心的首要問題。但是國企在經(jīng)營管理上存在的問題以及發(fā)展前景，不能滿足骨干員工個人發(fā)展的需求，企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展產(chǎn)生了矛盾，企業(yè)不能為他們提供更為廣闊的事業(yè)平臺和發(fā)展空間。處于這個階段的員工流失對國企產(chǎn)生的影響巨大，這個階段跳槽的機會成本較大，流失的多是能力極強的核心骨干員工。4.企業(yè)人才的價值實現(xiàn)缺

11、少公正的環(huán)境企業(yè)吸引人、留住人的關(guān)鍵在于充分體現(xiàn)和承認員工的價值，給人才的價值實現(xiàn)創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，給人才應(yīng)有的尊重和地位。建立公平、公正的工作環(huán)境也是企業(yè)留住人才吸引人才的一個重要因素。由于基礎(chǔ)管理的薄弱，企業(yè)制度不健全，人才使用管理隨意性大，對企業(yè)的管理流程的規(guī)劃和界定不清晰，導(dǎo)致企業(yè)機構(gòu)設(shè)置、工作分工不合理，對崗位的分析設(shè)置缺乏依據(jù)，造成扯皮現(xiàn)象。而業(yè)績評定缺乏依據(jù)，能者多勞不多得，造成能者的不滿和抱怨；企業(yè)內(nèi)部競爭的機制尚未建立，人為的將崗 位分出等級，人才在企業(yè)內(nèi)部很難流動，最終造成在企業(yè) 無可選擇性的流失。#p#海爾的“賽馬不相馬”的用人機制，就是給人才一個公平勝出的機制，從而使

12、人才的價 值得以確認，而不單依靠經(jīng)驗和感覺。缺乏勝出人才的公 平機制，缺乏法制的人力資源管理的環(huán)境，使人才的價值 不能被公正的評價，正是國有 企業(yè) 人力資源管理的弱點， 從而造成人才的流失。5.企業(yè)培訓(xùn)機制薄弱，缺乏人才培訓(xùn)需求 分析 。在當(dāng)今 時代 ，知識的更新需要人才不斷的 學(xué)習(xí) ， 提高自己的能力以適應(yīng) 社會 的 發(fā)展 需要。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就應(yīng)加大員工的培訓(xùn)力度， 增強企業(yè)的競爭力許多國有企業(yè)已充分認識到培訓(xùn)的重要性，把培訓(xùn)看 作是全面提高員工素質(zhì)的重要手段，也是企業(yè)表彰激勵優(yōu) 秀員工的舉措，希望通過培訓(xùn)來協(xié)助企業(yè)完成既定的目標(biāo)， 事實上卻收效甚微，主要原因是人才

13、培訓(xùn)機制不健全，缺 乏培訓(xùn)需求分析。一是未能充分考慮企業(yè)員工的個體差異， 未對員工個人工作及職業(yè)發(fā)展的需求進行分析，制定出員 工個性化的培訓(xùn)計劃。二是培訓(xùn)未能與職工的發(fā)展相結(jié)合， 僅注重了企業(yè)的需求，而忽視了員工自身的發(fā)展需求，往 往是有培訓(xùn)無考核，員工學(xué)習(xí)積極性不高。三是崗位任職資格沒有明確要求，除少數(shù)國家規(guī)定的特殊(專業(yè))工種外， 大多數(shù)企業(yè)對員工上崗沒有明確要求，員工對培訓(xùn)自然就沒有了學(xué)習(xí)的壓力和動力。四是能力提升與獎懲沒有掛 鉤。大多數(shù)國企缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，連最基本的職 務(wù)分析、崗位描述制度都沒有建立。晉級加薪與能力提升 沒有太多的必然聯(lián)系，雖然渴望能力提升的員工也不乏其 人，但

14、在培訓(xùn)與需求嚴(yán)重脫節(jié)、職業(yè)生涯發(fā)展混沌的體制 下，對企業(yè)培訓(xùn)漸漸冷漠。6.企業(yè)人力資源管理中忽視企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化作為一種組織文化，它是指文化與組織聯(lián)系在一起的時候，成員所共有的總的行為方式，共同的信仰及價值觀。企業(yè)文化和組織文化涉及到在一段時間內(nèi)對知識、信仰和行為方式的了解和傳播。企業(yè)文化、組織文化是相當(dāng)穩(wěn)定的，它往往為企業(yè)確定了風(fēng)氣并奠定了人們的行為準(zhǔn)則，也反映了企業(yè)的主張，從人們在一定組織范圍內(nèi)的所說、所做、所想中可以推斷出它的企業(yè)文化和組織文化。正是由于企業(yè)文化對員工行為及思想意識的巨大 影響，越來越多的企業(yè)將企業(yè)文化的建設(shè)與人力資源管理進行結(jié)合，從而增加企業(yè)的凝聚力。在對員工的影響

15、因素中企業(yè)文化日益受到管理者們的關(guān)注，有些企業(yè)設(shè)立了專門負責(zé)企業(yè)文化的部門，并創(chuàng)辦了內(nèi)部刊物，對內(nèi)促進員工對企業(yè)政策、宗旨、使命的認同，對外宣傳企業(yè)文化、推廣 企業(yè)形象。很多國有企業(yè)的管理，缺少的正是對企業(yè)文化 的這種認識，以為喊一喊口號，張貼幾張標(biāo)語就是企業(yè)文 化，而對人的共同價值觀的培養(yǎng)卻無動于衷，尤其是企業(yè) 的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是企業(yè)文化、企業(yè)風(fēng)氣的倡導(dǎo)者，他們的 價值觀直接影響著企業(yè)發(fā)展的方向，同時常常滲透在企業(yè) 的日常決策和工作方法之中，指導(dǎo)著企業(yè)員工在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過程中的行為和思想，對企業(yè)文化的影響是巨大的。總之，國有企業(yè)人才危機有其深刻的根源，是諸多因素綜合作用的結(jié)果，許多國有企業(yè)對人

16、才危機的認識陷入嚴(yán)重的誤區(qū)，沒有剖析深層次的原因，造成人才的流失嚴(yán)重。因此，國有企業(yè)應(yīng)該正確認識人力資源管理中存在的問題，將企業(yè)人力資源管理納入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營整體中去系統(tǒng)分析和研究人才問題，采取一些適合本企業(yè)發(fā)展需要的、標(biāo)本兼治的有效對策是解決人才危機的當(dāng)務(wù)之急。二、優(yōu)化和完善國有企業(yè)人力資源管理對策2.1建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度根據(jù)十八屆三中全會精神，讓市場在資源配置中起決定性的作用，建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，讓不同類型的企業(yè)都進入市場這個大環(huán)境接受考驗，充分發(fā)揮企業(yè)的自主作用，讓企業(yè)管理者真正成為企業(yè)的決策者，讓企業(yè)的各項政策，措施更具有現(xiàn)實性和操作性， 從而讓企業(yè)的制度化建設(shè)和制度化管

17、理進入一個新階段， 企業(yè)人力資源管理工作迎來新的發(fā)展機遇期。2.2在現(xiàn)有的薪酬體系下建立起調(diào)節(jié)機制在基本薪酬體系框架下，首先讓職工充分認識到整體薪酬體系的構(gòu)架 思路及要求，同時對薪酬方面實施針對性的調(diào)節(jié)，讓職工 創(chuàng)造的價值與崗位報酬成正比。在中國現(xiàn)有國有企業(yè)模式 下，一般來講，干部和工人肯定是在薪酬方面存在差距的， 不同干部管理崗位的收入差距也是必要的，只是企業(yè)就如 何找到收入差距的合理平衡點，還需深入研究和思考，既 要考慮物質(zhì)激勵因素，同時要重視精神層面激勵因素和工 作本身的激勵作用。2.3加強績效考核的監(jiān)管企業(yè)主管績效考核的部門不能只是下發(fā)文件，同時應(yīng)該組織進行對各部門績效考核抽 查核實，

18、績效結(jié)果公示、反饋，對發(fā)現(xiàn)有偏差的按照嚴(yán)重 程度進行部門領(lǐng)導(dǎo)的績效考核，并及時進行糾偏。企業(yè)基 層管理負責(zé)人必須充分認識到上級績效考核的精神和要求， 既要按照有關(guān)規(guī)定和程序嚴(yán)格進行，充分激勵有突出貢獻 的部門和個人，同時也不要把績效考核變成人情考核，造 成不和諧局面。2.4建立全面職業(yè)規(guī)劃體系按照企業(yè)頂層職業(yè)設(shè)計和規(guī)劃要求，讓職工理解并接受有關(guān)方面的精神和要求的同 時，考慮在底層對應(yīng)頂層設(shè)計進行職業(yè)規(guī)劃，并適時進行 動態(tài)調(diào)整，讓不同層次、不同部門和不同崗位的職工及時、清晰地知道自己職業(yè)生涯能到達的目標(biāo)，發(fā)揮每個人的潛 能，充分利用每個人的才能。企業(yè)不但要培養(yǎng)人才，同時 又能吸引人才，留住人才。

19、人才輩出的企業(yè)才有未來。2.5明確責(zé)任，強化管理對企業(yè)每一層級管理者強化責(zé)任擔(dān)當(dāng)，嚴(yán)格層級管理，讓嚴(yán)格管理與和諧穩(wěn)定辯證統(tǒng) 一，培養(yǎng)使用好現(xiàn)有人才，真正發(fā)揮績效的激勵引領(lǐng)作用， 營造一個“尊重知識、尊重人才”，“能者上、平者讓、 庸者下”和“人盡其才，才盡其用”的有利于優(yōu)秀人才脫 穎而出的良好環(huán)境，同時也要讓企業(yè)里的員工人人有事干， 給他們以明確而富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，讓他們感到自己 在企業(yè)里是“有用之人”。2.6培訓(xùn)工作創(chuàng)新一般企業(yè)培訓(xùn)首先考慮的是培訓(xùn)方法和方式，注重的是培訓(xùn)內(nèi)容的適用性，培訓(xùn)的方向和目的也是針對原部門和單一崗位的。為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)崗位技能的多樣化，企業(yè)在培訓(xùn)工作中就需多創(chuàng)新。為培養(yǎng)多技能多崗位能力的