企業(yè)文化的成功基石分析

1、企業(yè)文化的成功基石分析企業(yè)文化的成功基石分析在財富雜志研究的700個組織中，麥當(dāng)勞排在第七，卡特彼勒排 在第十六位、埃森哲排名第三十三。盡管這三家公司有著完全不同 的發(fā)展歷史、客戶基礎(chǔ)和產(chǎn)品服務(wù)，是三家完全不同類型的公司， 但他們的成功經(jīng)驗中卻有著很多共通之處，這三家公司都把以客戶 為中心和團隊合作作為自己企業(yè)文化的基石。文化是核心二十世紀六七十年代崛起的麥當(dāng)勞，在八十年代與漢堡王的競爭 中勝出，到九十年代末麥當(dāng)勞的經(jīng)濟實力顯著增強，己經(jīng)成為頗具 競爭力的公司。二十一世紀初，公司創(chuàng)始人雷克羅克提出的“質(zhì)量、服務(wù)、清 潔、價值”的企業(yè)文化被麥當(dāng)勞進一步整合和強化。團隊合作、謙 遜、以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的

2、獎勵機制、創(chuàng)新和多樣性成為這家快餐業(yè)巨頭 的文化核心?！氨M管麥當(dāng)勞是一家在全球119個國家擁有40萬名員工的公司, 但只要你走進任何一家麥當(dāng)勞，你都可以清晰地感受和辨識出麥當(dāng) 勞的文化?！蔽挥谝晾Z伊州奧克布魯克麥當(dāng)勞總部的執(zhí)行副總裁 兼首席人力資源官理查德弗蘭舍說。對于全球咨詢公司埃森哲來說，企業(yè)文化包括了客戶價值創(chuàng)造、 全球一體化以及對個體的尊重、完善和良好的管理。公司的人力資 源總監(jiān)吉爾斯瑪特說，“我們對與公司文化不相符的事情零容 忍?！惫蛦T超過13萬，設(shè)有500個分支機構(gòu)，客戶遍及全球108個國 家的卡特彼勒，將誠信、卓越、合作和承諾作為他們的文化內(nèi)核?！拔幕切袆佣菕煸趬ι系臉?biāo)識。

3、”卡特彼勒首席人力資源官 兼副總裁金伯利豪爾說。多年以來，在公司遭遇從海外競爭挑戰(zhàn)、 銷售周期調(diào)整，到勞資關(guān)系緊張等諸多挑戰(zhàn)時，首先做的都是強化 企業(yè)文化。公司第一條關(guān)于企業(yè)文化的條例誕生于1925年，一系列 行為守則于1944年開始實施。在遭遇困境時尤其要堅守自己的價值觀。在2008-2009年的金融 危機期間，卡特彼勒不得不在全球范圍內(nèi)裁員，并廢除了一些發(fā)給 畢業(yè)生的錄用通知。在做這些事情的時候，卡特彼勒并不僅僅是在 口頭上說一些感謝或抱歉的話。公司打電話向被裁減的員工解釋公 司遭遇的困境，并承諾一旦情況好轉(zhuǎn)就會重新錄用他們。后來，公 司也確實做到了。對于己經(jīng)發(fā)出錄用承諾又不得不收回的，卡

4、特彼 勒決定給那些畢業(yè)生們寄去幾千美元的支票以補償給他們造成的不 便?？ㄌ乇死杖肆Y源管理部門對裁員事件的處理，可以說是企業(yè) 文化在公司政策中得以良好運用的最佳案例。招聘到與崗位和企業(yè)文化最匹配的人是員工管理生命周期的第一 步。在麥當(dāng)勞就意味著，無論這個被招聘者是在哪個職級上工作， 他首先要是整個團隊中的一員?！斑^于以自我為中心的人通常會在 而試環(huán)節(jié)中被淘汰掉，即便是進入公司，他們也會在以后的工作中 被剔除?！丙湲?dāng)勞執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官理查德合益集團副 總裁杰夫弗蘭舍說。獎懲結(jié)構(gòu)除了著名的麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)培訓(xùn)計劃外，麥當(dāng)勞的文化價值觀還 體現(xiàn)在公司的激勵和獎懲結(jié)構(gòu)設(shè)計中。對于麥當(dāng)勞的員工來

5、說，如果所在團隊的營業(yè)收入沒有達到上一 年度的規(guī)定限額，所有的團隊成員都不能獲得獎勵。如果團隊的業(yè) 績達到或超過了規(guī)定限額，那么團隊成員的個人表現(xiàn)就將決定其最 終的收入。比如，如果一個團隊的業(yè)績超出了規(guī)定額度的120%,就 意味著這個團隊中表現(xiàn)最佳的員工可以拿到基準報酬120%-150%的 高薪，而表現(xiàn)不佳的員工或許只能拿到基準報酬的70%-80%的薪水?！斑@種獎懲激勵制度和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，非常好地體現(xiàn)了麥當(dāng)勞團 隊業(yè)績第一，個人表現(xiàn)第二的公司核心價值觀?！备ヌm舍說。從公司的一線主管到公司的副總裁，再到CEO,公司的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn) 和晉升制度是形成企業(yè)文化的第二個關(guān)鍵要素?！拔覀円辉侔l(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)和晉

6、升制度的好壞，是公司是否能夠 形成強有力的文化以及這種文化是否能夠幫助公司完成經(jīng)營戰(zhàn)略的 關(guān)鍵?！焙弦婕瘓F副總裁白木說。從表現(xiàn)突出的一線主管晉升到更高的行政層級，在過去的兩年中, 卡特彼勒己經(jīng)發(fā)展和建立起了 一整套卓越的領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)制和領(lǐng)袖選拔 培訓(xùn)計劃?！邦I(lǐng)導(dǎo)承諾計劃的一個重要部分，作為老師的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)公司 走出了低迷，”公司首席人力資源官兼副總裁金伯利豪爾說，“它讓這里的每名員工都期待成為老師?！彪m然卡特彼勒與外部組 織合作開展培訓(xùn)收到了很好的效果，比如與迪斯尼合作，利用網(wǎng)絡(luò) 加強與行政領(lǐng)導(dǎo)和同行交流溝通，來幫助高潛質(zhì)管理人員提升知識 和能力的項目，就為卡特彼勒培訓(xùn)項目的成功開展鋪平了道路;在與

7、 斯坦福大學(xué)合作進行的、連續(xù)五周的為勝任執(zhí)行層職位而設(shè)計的模 塊培訓(xùn)，也對卡特彼勒培訓(xùn)方案的進一步深化發(fā)揮了重要作用。不 過，在公司處于困境時盡可能多地任用內(nèi)部員工來做教師，則確保 了培訓(xùn)計劃的可持續(xù)性?！拔覀冋娴臑榇烁械津湴??！焙罓栒f。對于一家員工遍布全球的國際化公司來說，如何形成能夠獲得全 體員工普遍認同的企業(yè)文化可以說是一大挑戰(zhàn)。沒有設(shè)立實體總部 的全球咨詢公司埃森哲，是通過豐富的在線培訓(xùn)和先進的電話會議 來克服物理國界的影響，從而在全體員工中形成一致的文化認同的?！霸?jīng)有人說過，文化就是在沒有人監(jiān)管時的行為。在埃森哲， 我們正在踐行這種文化?！痹诎Ｉ茏稍児竟ぷ髁?32年的斯瑪特 說

8、。由于團隊成員來自不同組織和不同地域，因此協(xié)作是必須的。在 被斯瑪特稱之為“埃森哲式”的矩陣式組織結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)方式中，很 多人會因為“我”而非“我們”的不協(xié)作而無法生存。2011年，埃森哲投入了 8億美元在做培訓(xùn)，平均每名員工獲得 每年超過50個小時的培訓(xùn)。針對全球全體員工設(shè)計的定制化培訓(xùn)課 程中，既有通過電話和網(wǎng)絡(luò)進行的課程，也有需要進行集中的在校 培訓(xùn)。針對作為文化建設(shè)的關(guān)鍵組成部分的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，埃森哲利用 Jabber.思科的網(wǎng)絡(luò)和阿道比連接等協(xié)作技術(shù)來實現(xiàn)組織的跨界協(xié) 作。通過這些技術(shù)你可以與芝加哥和阿姆斯特丹的同事在一起開會, 而絲毫不會有各自身在異地之感。不管是全球性公司還是本地化公司；無論是針對消費者的品牌宣 傳，還是企業(yè)對企業(yè)的品牌建設(shè);亦或者是已經(jīng)具備了長期的文化積 淀，準