掌控管理的細(xì)節(jié)——六西格瑪在安全管理中的運用.DOC

1、最新資料歡迎閱讀掌控管理的細(xì)節(jié)一六西格瑪在安全管理中的運用DOC西格瑪（希臘字母。）在統(tǒng)計學(xué)中用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差（均方差）。作為一種測 量方法，西格瑪用來確定一個公司或者一個項目到底出了多少差錯，無論這個公 司是從事哪種行業(yè)的。根據(jù)六西格瑪?shù)姆椒ǎe誤次數(shù)越少，質(zhì)量等級越高，一 西格瑪表示有68%的產(chǎn)品合格，三西格馬表示合格率上升到93、3%,到六西格瑪合格率達(dá)到99、99966%,每百萬次操作缺陷數(shù)只有3、4 個。上個世紀(jì)90年代初，摩托羅拉公司率先提出六西格瑪質(zhì)量體系概念，由于 采用六西格瑪模式，該公司生產(chǎn)效率每年提高12、3%,由質(zhì)量缺陷造成的損失減少84%,操作失誤降低99、7%。90年

2、代中后期，通用電氣公司也開始實施六西格瑪，取得了巨大 的效益，1998年節(jié)省資金75億美元，1999年節(jié)省160億美元。該公司首席執(zhí)行 官杰克韋爾奇說：“六西格瑪已經(jīng)徹底改變了通用電氣公司，構(gòu)建了公司經(jīng)營 的基因密碼，已經(jīng)成為通用電氣的最佳運作模式。管理的要義在于能夠迅速地 構(gòu)建一個有效的體制，將所有細(xì)節(jié)都置于經(jīng)理人直接或間接控制之中。六西格瑪 的管理理念認(rèn)為如果你能夠衡量出流程中的偏差數(shù)量，你就可以找到系統(tǒng)地消除 這些偏差的辦法，并盡可能地向完美靠近。任何事故從理論上和客觀上講都是可以預(yù)防的?，F(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)是一個人 造系統(tǒng)，這就給預(yù)防事故提供了基本前提。因此，如果把六西格瑪運用到安全生 產(chǎn)

3、過程中，通過六西格瑪?shù)墓ぞ吲φ页鍪鹿拾l(fā)生的根本原因和避免事故發(fā)生的 對策，提高企業(yè)的安全標(biāo)準(zhǔn)，降低誤動作，可以從根本上消除事故隱患，幫助企 業(yè)實現(xiàn)工傷事故零目標(biāo)。六西格瑪要求每一百萬個危險隱患，不能產(chǎn)生超過3、4次事故；每一百萬次作業(yè)，不得出現(xiàn)超過3、4次危險。一旦六西格瑪在企業(yè)的安全生產(chǎn)過程中得以實現(xiàn)，不難想象, 企業(yè)的安全生產(chǎn)水平將進(jìn)入一個全新境界。筆者有幸接受過六西格瑪?shù)木G帶和輔 導(dǎo)員培訓(xùn)，綠帶在六西格瑪中是最低級別，綠帶上一級是黑帶，再上一級就是最新資料歡迎閱讀黑帶大師。我也曾帶領(lǐng)團隊完成過兩個安全改善項目，作為項目發(fā)起人，對于六 西格瑪在安全生產(chǎn)中起到的效果，深有體會，所以想向大家

4、推薦六西格瑪這個利 器。要做好一個六西格瑪項目，首先要組建一個團隊，確定團隊的項目發(fā)起人 （team leader）,在整個過程中需要掌握好五個步驟：1、識別問題2、分析原因3、產(chǎn)生/選擇對策4、實施/評估結(jié)果5、對改進(jìn)之處標(biāo)準(zhǔn)化/復(fù)制步驟描述步驟行動識別問題a、畫流程圖。b、選擇衡量指標(biāo)。c、按層次排列數(shù)據(jù)。d、陳述問題。分析原因a、剝開 表面原因，發(fā)掘根源。b、證實每個可疑的根本原因。產(chǎn)生/選擇對策a、確定 可以減少或杜絕根源的行動。b、根據(jù)對問題影響的程度來選擇可采取的行動。c、計劃實施選擇的行動。d、報告你的發(fā)現(xiàn)，以征求批準(zhǔn)實施。實施/評估結(jié) 果a、實施計劃。、b、對可衡量的改進(jìn)之處進(jìn)

5、行評估（如果不明顯， 返回 到步驟1）。對改進(jìn)之處標(biāo)準(zhǔn)化/復(fù)制a、確保成果是真實持久的。b、確定是否 此解決方法在別處也有效。c、確定從中得到的訓(xùn)誡及下一步該做什么。d、慶 賀。第一步識別問題識別問題是六西格瑪?shù)牡谝徊?，如何找到問題的關(guān)鍵對于 六西格瑪是很重要的。1、我們可以通過流程圖（如圖給車加油）來了解每個過程，研究每個過程 對操作人員存在的危險。繪制流程圖是將某一過程的所有作業(yè)環(huán)節(jié)文件化，按發(fā) 生的先后順序詳細(xì)描述這些活動。流程圖可以澄清工作環(huán)節(jié)的先后次序，突出不 足和遺漏之處。對于那些參與該過程的人而言，流程圖使他們清楚該過程是如何 運行的，從而促進(jìn)他們工作的一致性。2、根據(jù)工作流程選

6、擇需要改進(jìn)的衡量指標(biāo)。我們每天都在使用指標(biāo)和度量 準(zhǔn)則，例如：汽車的車速表、壓力容器的壓力表、液位表，溫度表、電流電壓表 等。一個過程的指標(biāo)應(yīng)符合系統(tǒng)的整體目標(biāo)，良好的指標(biāo)應(yīng)監(jiān)測那些對于作業(yè)人 員來說是有意義的，體現(xiàn)作業(yè)人員要求的東西。作業(yè)人員對指標(biāo)的要求不外乎三 點：安全、環(huán)境、效率。準(zhǔn)備好與這些特點相關(guān)的各項指標(biāo)，以便跟蹤作業(yè)人員 的要求（已表明的和未表明的）。最新資料歡迎閱讀3、用流程圖來確定哪些地方已經(jīng)被測量過，哪些地方應(yīng)該進(jìn)行測量。包括 對過程的整體效益和對過程產(chǎn)出量有關(guān)鍵影響的活動進(jìn)行測量。有兩種數(shù)據(jù)測量 方法：離散性數(shù)據(jù)可數(shù)，例如：事故的次數(shù)；連續(xù)性數(shù)據(jù)可測，例如：每次 事故損失

7、工時數(shù)。為了發(fā)揮指標(biāo)的作用，應(yīng)選擇一個謹(jǐn)慎的方式來收集要用的數(shù) 據(jù)。用指標(biāo)清楚展示問題，描述現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的距離，并進(jìn)一步說明問題 中有待改進(jìn)的情況。4、好的陳述是具體而易懂的。書寫問題報告應(yīng)遵守“三要”與“三不要” 原則：要清楚地表明該問題如何與系統(tǒng)的業(yè)績相關(guān)；要盡可能以數(shù)量、可量度的 術(shù)語來陳述問題；要確保問題的規(guī)模、范圍是可以解決的。不要陳述一個對問題 原因預(yù)先形成的想法，如由于”、因此”等字眼不應(yīng)出現(xiàn)在一份問題報告中； 不要暗示一個特殊的解決方法，如“缺乏”、“不足”等字眼不應(yīng)出現(xiàn)在問題報告 中；不要將問題歸咎于某人或某個小組，問題報告所針對的應(yīng)是在過程中如何運 作。第二步 分析原

8、因剝開問題的表層原因，揭示出問題潛在的根本原因。剝開”問題的表層原因是把問題分不同的層次來解決。分析是追尋問題產(chǎn)生原 因的過程，也許會找到許多原因，要識別出最主要的原因根源。通過分析流程圖 中的典型過程缺陷，并借助于安全系統(tǒng)工程的工具來尋找事故發(fā)生或安全隱患的 根源。產(chǎn)生小差異的原因是普遍原因，普遍原因一般難以辨識。他們是過程內(nèi)部和 周圍環(huán)境多種自然因素綜合作用的結(jié)果。表面來看，普遍原因?qū)^程沒多大影響, 它們具有自然、隨機、可測量的特點。產(chǎn)生較大差異的原因是特殊原因，特殊原 因不經(jīng)常出現(xiàn)并容易辨識。當(dāng)特殊原因出現(xiàn)，即會導(dǎo)致較大差異。在調(diào)查原因時, 對差異的了解是非常重要的。所有的過程輸出都有

9、一些差異，差異是正?，F(xiàn)象， 隨處可見。有些差異也許是肉眼所不能見的，但它總是可測量的，差異來自多方 面。實際上當(dāng)差異增加時，安全事故發(fā)生機率加大，成本增加。困難的是，識別 差異產(chǎn)生的原因，及減少差異的影響以使作業(yè)環(huán)境安全，效率大大提高，作業(yè)人 員感到滿意。1、通過分析團隊收集的數(shù)據(jù)（資料）尋找造成事故和隱患的原因，并識別 其特殊原因：什么是不尋常的？是否發(fā)生了一些不經(jīng)常發(fā)生的問題。自從問題發(fā) 生后，有什么改變？最新資料歡迎閱讀2、辨識根本原因的方法：根本原因是其他原因的來源。分析過程中根本原 因會多次出現(xiàn)。根本原因不存在，其他原因也將隨之消失。根源不是現(xiàn)象。例如，打噴嚏是生病的表現(xiàn)，但生病的根

10、本原因不是打噴嚏。運用你的判斷 力，如果錯了，你可以回過頭來再試別的方法。3、證實根本原因的幾個步驟：把需要證實的原因分離出來。減少或消除原因。確定對問題產(chǎn)生的影響。第三步 產(chǎn)生/選擇對策產(chǎn)生/選擇對策是為了減少或消除問題產(chǎn)生的 根本原因而采取的最佳作業(yè)計劃。計劃使問題有了解決的期限，該行動計劃應(yīng)詳 細(xì)敘述實施最佳對策的具體步驟，從而達(dá)到長期減少或消除問題根本原因的效 果。一個對策計劃應(yīng)該包括有助于成功執(zhí)行對策所需的每一個行動，行動計劃是 將責(zé)任分派下去以執(zhí)行所定對策的有用工具，按這種方式所做的計劃文件便于對 進(jìn)度的監(jiān)測。在此過程中，往往會由于種種原因可能發(fā)生阻止成功執(zhí)行對策的障礙，因此 在產(chǎn)

11、生/選擇對策過程中，應(yīng)采取冗余原理，同時制定一個應(yīng)急計劃，確保對策 能夠有效執(zhí)行。明確對完成對策有推動作用或有幫助的動力，并對每一個阻力 至少要產(chǎn)生一個反向動力（應(yīng)急計劃），從而使得團隊對每一個阻礙都有一個或 一個以上的幫助計劃去消除負(fù)面影響。第四步實施/評估結(jié)果該過程應(yīng)包括： 實施對策后，針對確定的根源問題，獲取可測量的改善證據(jù)；針對整個問題，獲 取可測量的改善證據(jù)。建議先作試行，以此來評估對策的有效性，試行可以確保 以后成功地執(zhí)行對策。為了使行動有效，應(yīng)讓每一個對策執(zhí)行者明白行動的原因， 并盡早讓有關(guān)人員參與行動，以確保行動的潛在變化更易讓人接受。如果計劃達(dá) 到預(yù)期效果，說明計劃奏效了，否

12、則要查明原因并調(diào)整計劃。這時需要回到第三 步，徹底了解該計劃，然后與有關(guān)人員做必要的修改，并想辦法幫助其他人執(zhí)行 計劃。應(yīng)該認(rèn)識到一般人對付變化不是容易的事，所以要經(jīng)常向別人提供所需的 幫助，并給予其鼓勵。如果評估可測量的改善時發(fā)現(xiàn)效果不明顯，建議再返回到第一步，證明行動 有效的最有說服力的證據(jù)就是可測量的改善狀況。在安全管理過程中，有時還沒 有真正找到一些不安全狀態(tài)發(fā)生的根本原因，可問題卻暫時消失了，這就是所謂最新資料歡迎閱讀霍桑效應(yīng)”。該效應(yīng)之所以產(chǎn)生，是由于人們在安全管理人員或其主管直接到 現(xiàn)場監(jiān)視時，會更認(rèn)真地工作，嚴(yán)格遵守勞動紀(jì)律，遵守設(shè)備安全操作規(guī)程，一 旦監(jiān)視撤消，工作活動恢復(fù)常

13、態(tài)，問題就又出現(xiàn)了。注意分析沒有達(dá)到目標(biāo)的原 因：1、問題的剝層法沒到位。2、問題陳述不適當(dāng)。3、分析問題不夠或不準(zhǔn)確。4、對根本原因的驗證不充分。5、在執(zhí)行過程中沒有跟進(jìn)。第五步 對改進(jìn)之處標(biāo)準(zhǔn)化/復(fù)制 對改進(jìn)之處標(biāo)準(zhǔn)化/復(fù)制的目的是要 保持有效的對策。一旦團隊確信結(jié)果有效，就要把解決問題的方式插入到標(biāo)準(zhǔn)化 過程中去成為標(biāo)準(zhǔn)過程的一部分，這樣就能保證問題不再發(fā)生。長期將確保有效 解決問題的所有行動積累在一起，就形成了某一過程的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)將過程 管理所需的行動成文，并根據(jù)需要執(zhí)行。與此同時，團隊需要跳出目前所針對的 問題，確定解決問題的方法在其他方面是否有效，從而擴大所采取行動的正面影 響，讓其他人從中受益。將團隊所利用的工具/技巧整理成文，供其他團隊參考, 看是否對他們的問題奏效，可以列一個分享團隊成果