財務(wù)公司籌建可行性研究報告

1、財務(wù)公司籌建申請文件之3xx集團財務(wù)有限公司可行性研究報告 企業(yè)集團基本情況，包括集團歷史沿革、成員單位狀況、組織架構(gòu)和人員情況、基本財務(wù)狀況和主要財務(wù)指標(biāo)等。企業(yè)集團所屬產(chǎn)業(yè)及國家產(chǎn)業(yè)政策說明。企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營狀況、行業(yè)地位、發(fā)展規(guī)劃及核心主業(yè)在集團資產(chǎn)中所占比重等。 現(xiàn)金流量分析，即對企業(yè)集團過去2年的現(xiàn)金流量規(guī)模、特點、規(guī)律等進行分析，對未來的現(xiàn)金流量進行合理預(yù)測。企業(yè)集團財務(wù)和資金管理經(jīng)驗。設(shè)立財務(wù)公司的宗旨、作用、業(yè)務(wù)量預(yù)測及盈利模式。 = 目錄 一、 企業(yè)集團與財務(wù)公司1、 企業(yè)集團的特征2、 企業(yè)集團的資金管理3、 財務(wù)公司 二、 xx集團及其資金管理狀況1、 xx集團背景介紹2

2、、 xx集團成員單位3、 xx集團高管介紹4、 xx集團產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境5、 xx集團的財務(wù)管理狀況6、 xx集團的資金管理狀況7、 xx集團未來發(fā)展規(guī)劃8、 xx集團設(shè)立財務(wù)公司的必要性 三、 xx集團設(shè)立財務(wù)公司的構(gòu)想1、 xx集團設(shè)立財務(wù)公司的基礎(chǔ)和目的2、 xx集團設(shè)立財務(wù)公司的總體框架3、 xx集團設(shè)立財務(wù)公司的業(yè)務(wù)量預(yù)測及盈利模式 四、 結(jié)束語 1 / 22 財務(wù)公司籌建申請文件之3一、 企業(yè)集團與財務(wù)公司 1、 企業(yè)集團的特征企業(yè)集團是以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)為紐帶將多個企業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起、以母子公司為主體的、具有多層次結(jié)構(gòu)的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。規(guī)范化的企業(yè)集團具備以下五

3、個主要特征：1） 企業(yè)集團以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，以母子公司為主體。這是企業(yè)集團的基本特征。2） 企業(yè)集團必須有一個能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)，也稱集團公司或母公司。在企業(yè)集團內(nèi)部，母公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資者的所有權(quán)職能，負(fù)責(zé)實施投資決策、資源配置等重要職能，有明確的通過企業(yè)集團來實現(xiàn)的市場目標(biāo)、整體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃。3） 企業(yè)集團的母公司、子公司和其他成員企業(yè)均具有獨立法人資格，為法人企業(yè)，并依法享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)。企業(yè)集團不是法律主體。4） 企業(yè)集團具有金字塔式垂直控制的、分層次的組織結(jié)構(gòu)。按產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系及投資、持股比例分為：母公司、全資子公司、控股子公司、參股公司和無產(chǎn)權(quán)關(guān)系

4、的協(xié)作企業(yè)。5） 母公司是資產(chǎn)、資本和技術(shù)力量雄厚的大型企業(yè)，擁有一定數(shù)量的子公司。集團母公司追求的是雙重目標(biāo)，即市場目標(biāo)和盈利目標(biāo)。同時，母公司有統(tǒng)一的規(guī)劃和戰(zhàn)略。既要求子公司和成員公司為實現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營效益不能各行其是，又要充分發(fā)揮各自獨立經(jīng)營的積極性。母子公司控制與被控制的關(guān)系是其產(chǎn)權(quán)關(guān)系的具體體現(xiàn)。母公司對外代表企業(yè)集團，其他各成員公司未經(jīng)母公司許可則不能代表企業(yè)集團。除以上五個主要特征外，企業(yè)集團往往還有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、地域分布廣等特點。在經(jīng)濟日益全球化、市場競爭日趨激烈的情況下，大型企業(yè)集團在資金、技術(shù)、管理等諸多方面較中小型企業(yè)擁有明顯的優(yōu)勢。在未來的經(jīng)濟格局中，大

5、型企業(yè)集團將是我國參與全球競爭和擴大國家影響力的主力軍。 2、 企業(yè)集團的資金管理1） 企業(yè)集團的資金管理目標(biāo)2 / 22 財務(wù)公司籌建申請文件之3作為出資者財務(wù)控制的重要手段，企業(yè)集團資金集中管理的核心目標(biāo)仍然是形成對成員企業(yè)的財務(wù)激勵與約束、保障母公司投入資金的保全與增值。然而企業(yè)集團的多元化戰(zhàn)略帶來的特殊性又決定了資金集中管理的具體目標(biāo)必然存在新的內(nèi)容：（1） 建立資金鏈條，強化集團凝聚力；（2） 提高外部資金運作效率，為集團戰(zhàn)略調(diào)整提供資金支持；（3） 強化資金調(diào)配管理，支持外部資金運作；企業(yè)集團的外部資金運作需要在集團與銀行等金融機構(gòu)之間建立良好的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。集團資金調(diào)配管理效率的

6、高低將直接影響集團外部資金運作的效率。（4） 加強資金監(jiān)控功能，確保資金安全及流動性。2） 企業(yè)集團的資金管理功能定位資金管理功能定位是實現(xiàn)資金集中管理目標(biāo)的手段。在資金管理目標(biāo)的指導(dǎo)下，企業(yè)集團資金管理的功能定位如下：（1） 結(jié)算管理成員企業(yè)間業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的橫向協(xié)作關(guān)系和高度的獨立性使得外部結(jié)算成為結(jié)算管理的重點。（2） 籌資管理從我國金融市場和企業(yè)實際運作情況來看，債務(wù)籌資仍然是企業(yè)集團平衡資金供求的重要途徑。為了適應(yīng)集團分權(quán)化的資金管理體制和獲得籌資管理的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，企業(yè)集團籌資管理應(yīng)該采取統(tǒng)一管理籌資執(zhí)行權(quán)和有限度的下放成員企業(yè)籌資決策權(quán)的管理政策。（3） 配置管理由于企業(yè)集團資金管理體

7、制的分權(quán)化，成員企業(yè)對母公司資金配置功能的依賴性明顯降低，母公司資金配置管理主要集中在以下兩個方面。一是配合集團的多元化戰(zhàn)略，為母公司實施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、培育核心優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)提供資金調(diào)配服務(wù)；二是利用資金信息優(yōu)勢，為成員企業(yè)的暫時性資金短缺提供資金拆借服務(wù)，幫助他們獲得其他成員企業(yè)的富余資金使用權(quán)。只有當(dāng)拆借失敗時，母公司才會通過信貸方式為這些企業(yè)提供短期資金支持。（4） 資金信息管資金管理體制的分權(quán)化和資金調(diào)配管理對資金信息管理提出了更高的要3 / 22 財務(wù)公司籌建申請文件之3求。這主要表現(xiàn)在提供資金信息的準(zhǔn)確性、全面性和及時性等方面。為了滿足新形勢下資金信息管理的要求，企業(yè)集團必須建立起網(wǎng)絡(luò)通

8、訊技術(shù)、計算機技術(shù)為基礎(chǔ)的資金信息管理系統(tǒng)。它不僅是集團資金信息管理的基礎(chǔ)和手段，也是集團工作的信息化管理的組成部分，具有十分重要的戰(zhàn)略意義。如上所述，企業(yè)集團為實現(xiàn)資金管理的目標(biāo)、解決資金管理中存在的問題，一般都采取資金集中管理的模式。資金集中管理，包括銀行關(guān)系的統(tǒng)一管理、籌融資的統(tǒng)一管理、賬戶及結(jié)算的統(tǒng)一管理等，其目的在于企業(yè)集團的資金都集中到集團總部來統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一運用。強化資金控制、實現(xiàn)資金運轉(zhuǎn)的高效率、提高其使用效益，成為各個企業(yè)集團關(guān)注的核心工作之一。隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展與廣泛運用，越來越多的企業(yè)集團希望通過采用內(nèi)部銀行、結(jié)算中心或財務(wù)公司的方式對企業(yè)集團的資金實行集中

9、管理。 3、 財務(wù)公司財務(wù)公司是依據(jù)我國公司法和企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法設(shè)立的、以加強企業(yè)集團資金管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的、為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。財務(wù)公司的出現(xiàn)，是大型企業(yè)集團內(nèi)部資金管理和金融服務(wù)需求的必然結(jié)果。1） 企業(yè)集團財務(wù)公司是企業(yè)集團發(fā)展的結(jié)果企業(yè)集團財務(wù)公司伴隨著企業(yè)集團的發(fā)展而出現(xiàn)。他是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模并進行集團化運作后，對集團金融業(yè)務(wù)進行聚合并進行專業(yè)化管理的結(jié)果，其主要服務(wù)領(lǐng)域為企業(yè)集團的資金集中管理、客戶融資和資本運作。在企業(yè)集團進行資金集中管理的初期，往往由集團總部承擔(dān)這一金融中介角色、有集團的某職能部門作為載體。但相關(guān)法律

10、法規(guī)、管理、效率問題接踵而至。為了規(guī)避這些問題，將資金管理、金融業(yè)務(wù)從集團總部中分離出來，成立獨立的財務(wù)公司進行運作，可以更為合法、規(guī)范、有效的履行集團資金管理和金融中介的職能。同時，作為一個服務(wù)中心，能為企業(yè)集團創(chuàng)造更大的價值。2） 企業(yè)集團財務(wù)公司的功能與銀行不同，是金融服務(wù)深化的結(jié)果從理論上看，如果外部金融系統(tǒng)非常完善，企業(yè)集團成員單位發(fā)展的金融需求完全可以由外部金融系統(tǒng)直接解決，則無需集團總部或集團財務(wù)公司參與。但是，4 / 22 財務(wù)公司籌建申請文件之3現(xiàn)實中的金融市場是不完整的，并且由于銀行等外部金融機構(gòu)存在著代理問題和信息不對稱問題，所以企業(yè)集團發(fā)展的一個必然要求是將金融業(yè)務(wù)內(nèi)部

11、化、集約化，通過成立財務(wù)公司，直接承擔(dān)外部金融市場和金融機構(gòu)的某些功能以彌補外部金融系統(tǒng)的局限性。與銀行等金融機構(gòu)廣泛面對眾多產(chǎn)業(yè)提供服務(wù)不同，財務(wù)公司立足本集團、本行業(yè)、本地區(qū)，其金融服務(wù)更具針對性，可以把業(yè)務(wù)做的更深入。3） 發(fā)展壯大本土企業(yè)，提高國際競爭力離不開財務(wù)公司的金融支持做大做強本土企業(yè)，打造中國的企業(yè)巨人，有必要學(xué)習(xí)國際上先進企業(yè)在附屬財務(wù)公司運作上的發(fā)展經(jīng)驗。從國外經(jīng)驗來看，由于集團母公司對財務(wù)公司的控制力很強，同時發(fā)達國家對內(nèi)部金融業(yè)務(wù)監(jiān)管相對較少，所以很多世界級跨國企業(yè)首先趨向于設(shè)立財務(wù)公司，而不是依靠銀行或其他金融機構(gòu)來達到戰(zhàn)略目的。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，以財務(wù)公司為載體，

12、跨國公司從金融服務(wù)的消費者變成了服務(wù)提供者，形成了獨特的企業(yè)金融文化和金融服務(wù)品牌。服務(wù)于企業(yè)集團的資金管理和融資、產(chǎn)品銷售和資本運作，財務(wù)公司體現(xiàn)了近年來企業(yè)金融的最新變革，其金融運作與產(chǎn)品經(jīng)營一道，成為世界級企業(yè)在世界各地攻城略地的不可或缺的兩翼。二、 xx集團及其資金管理狀況1、 xx集團背景介紹1） xx集團的歷史概況xx集團有限公司是一家大型綜合性企業(yè)集團，投資業(yè)務(wù)涉及等領(lǐng)域。2） xx集團的業(yè)務(wù)構(gòu)成及規(guī)模（待完善）3） xx集團的財務(wù)狀況近幾年來，xx集團的銷售收入、利潤、資產(chǎn)和凈資產(chǎn)規(guī)模呈現(xiàn)出不斷上升的趨勢，其中，主營業(yè)務(wù)收入的增長尤為突出， 其有效地驅(qū)動了利潤、資產(chǎn)和凈資產(chǎn)其他

13、三項指標(biāo)的增長。主營業(yè)務(wù)收入的增長主要得益于三個方面：第一， 正確的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)，xx集團以市場為導(dǎo)向，充分利用自身資源，堅持穩(wěn)步發(fā)展的戰(zhàn)略，其資源和業(yè)務(wù)的顯著增長正是這一戰(zhàn)略決策的反映； 第二，廣泛整合資源，xx集團不斷進行重組兼并，整合產(chǎn)業(yè)鏈條，使運營更加富有效率；第三，整個集團內(nèi)部的改革和配套5 / 22 財務(wù)公司籌建申請文件之3建設(shè)，如集團推行erp系統(tǒng)，使財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化，有利于信息的溝通，同時也強化了集團對各種資源，尤其是財務(wù)資源整合的能力。以下為xx集團近年主營業(yè)務(wù)收入、利潤總額、凈利潤、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)及凈資產(chǎn)報酬率等財務(wù)數(shù)據(jù)。表1：xx集團2008-2010年主營業(yè)務(wù)收入（萬

14、元）： 表2：xx集團2008-2010年利潤總額（萬元）： 表3：xx集團2008-2010年凈利潤（萬元）： 表4：xx集團2008-2010年總資產(chǎn)（萬元） 6 / 22 財務(wù)公司籌建申請文件之3 表5：xx集團2008-2010年凈資產(chǎn)（萬元） 表6：xx集團2008-2010年凈資產(chǎn)報酬率 2、 xx集團成員單位 3、 xx集團高管介紹（待完善）4、 xx集團產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境1）汽車產(chǎn)業(yè)在2009年世界經(jīng)濟危機的情況下國家率下出臺了汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃，這兩7 / 22 財務(wù)公司籌建申請文件之3年汽車工業(yè)有了質(zhì)的飛躍，我國已發(fā)展成為世界上汽車生產(chǎn)和消費大國。對汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有利因素：第

15、一，產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃鼓勵政策一直在延續(xù)，1.6升以下排量購置稅09年是減半，2010年減了25%，但目前還是在延續(xù)。以舊換新的政策本來延續(xù)到2010年5月31號，最近國家又公布了延續(xù)到今年年底，所以整個調(diào)整振興規(guī)劃的政策都是在延續(xù)。第二，國家4萬億投資拉動效應(yīng)正在顯現(xiàn)。去年上半年時候，汽車銷售情況是負(fù)增長，到下半年慢慢開始扭轉(zhuǎn)，到今年以來增長越來越快。4萬億投資中的很多基本建設(shè)項目要有一個延后的過程，要審批，要資金到位，包括宏觀經(jīng)濟慢慢好轉(zhuǎn)，這個對汽車的產(chǎn)銷有很大的拉動作用，這種作用正在顯現(xiàn)。第三，國家的人大兩會、年度經(jīng)濟工作會議都強調(diào)要拉動內(nèi)需。提高工資，降低個人所得稅負(fù)擔(dān)，其目的就是要拉動內(nèi)需

16、，這會對汽車工業(yè)產(chǎn)生有利的影響。另外，新能源汽車補貼政策，也對推動新能源汽車進入市場有很大的作用。工信部正在修改產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策，就是要鼓勵汽車產(chǎn)業(yè)不但要做大，還要做強，它的政策取向往做大做強方面發(fā)展。第四，政府對房價實施有史以來最有力的打壓，對房價打壓對汽車市場有一定的拉動作用。2）基礎(chǔ)建設(shè)（待完善） 5、 xx集團的財務(wù)管理狀況就財務(wù)管理來說，xx集團的財務(wù)管理可以分為兩個階段。第一階段為單一財務(wù)管理模式，主要職能是執(zhí)行上級部門部署的任務(wù)和進行日常的核算。在財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置上，集團和子公司分別設(shè)置自己的會計核算和財務(wù)管理系統(tǒng)，母子公司兩個系統(tǒng)相對獨立（僅僅在編制合并會計報表時才將子公司納入集團）

17、，包括會計核算獨立、會計工作機構(gòu)獨立、人事獨立、資產(chǎn)獨立和財務(wù)管理獨立等。應(yīng)該說這是一種分權(quán)式的財務(wù)管理模式。在這一階段，集團的財務(wù)機構(gòu)僅僅起一種輔助作用，參與決策的執(zhí)行，而并不參與或者很少參與決策。另一方面，xx集團這一時期處于不斷的發(fā)展中，尚未形成清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，因而對當(dāng)時的財務(wù)管理模式和水平尚未提出更高的要求。因此，這一階段的財務(wù)管理模式在期初基本上能夠滿足集團的發(fā)展要求，然而，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)育成熟8 / 22 財務(wù)公司籌建申請文件之3和財務(wù)管理作用重要性的重新發(fā)現(xiàn)，以及企業(yè)戰(zhàn)略的逐步清晰，第一階段的財務(wù)管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展需要了。第二階段為綜合財務(wù)管理模式，其主要職能是通過預(yù)

18、算、結(jié)算和決算這一套業(yè)務(wù)流程為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供管理、監(jiān)督和服務(wù)。在財務(wù)機構(gòu)設(shè)置上，集團和子公司仍然分別設(shè)置自己的會計核算和財務(wù)管理系統(tǒng)，但是集團和子公司這兩套系統(tǒng)緊密聯(lián)系，而又分工明確，集團本部以風(fēng)險防范、績效分析、稅收籌劃、內(nèi)控制度建設(shè)為主要職能，子公司財務(wù)以高效、快速服務(wù)于經(jīng)營業(yè)務(wù)為主要職能；同時，加強集團總部控制權(quán)，強化集團對子公司資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利。第二階段的財務(wù)管理工作具有明顯的幾個特征：一、財務(wù)管理部門參與決策，財務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系；二、以erp 推行為主線，強調(diào)財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化，強化了財務(wù)和運營之間的聯(lián)系；三、集團和子公司的分工更為明確，集團重在控制，而子公司

19、財務(wù)主要服務(wù)于業(yè)務(wù)經(jīng)營；四、財務(wù)管理的角色更加清晰和明確，制定預(yù)算統(tǒng)一籌融資統(tǒng)一結(jié)算統(tǒng)一會計制度統(tǒng)一決算。第二階段綜合財務(wù)管理模式的產(chǎn)生，是一種必然。其必然主要源于三個方面： 一、隨著市場經(jīng)濟的深入，人們越來越認(rèn)識到財務(wù)管理的重要作用，任何公司的決策，離不開財務(wù)信息的支持，同時決策的實施，更是離不開財務(wù)資源的支持，財務(wù)是聯(lián)系企業(yè)營銷、戰(zhàn)略、運營和人事等的紐帶；二、xx集團在經(jīng)歷多年的發(fā)展過程中，逐漸形成了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，xx集團要做大做強，離不開財務(wù)的有力支持，很顯然，第一階段的財務(wù)管理模式是不能滿足這一戰(zhàn)略需要的。三、主要是集團領(lǐng)導(dǎo)和資產(chǎn)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)銳意改革，強化集團控制職能和子公司經(jīng)營服務(wù)功

20、能，同時大力推行erp系統(tǒng)，爭取實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化。目前的綜合財務(wù)管理模式，即財務(wù)集中管理模式，集團財務(wù)部負(fù)責(zé)全系統(tǒng)的財務(wù)管理工作。xx集團財務(wù)集中管理主要體現(xiàn)在“一個全面、三個集中”即全面預(yù)算管理，資金集中、債務(wù)集中和銀行賬戶集中。通過“始于預(yù)算，終于決算”的全面預(yù)算管理，以及對資金、債務(wù)和銀行賬戶的集中監(jiān)管，實現(xiàn)對物流、信息流、資金流的全面控制，從而保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險得到有效控制。通過近幾年來的運行，基本形成“服務(wù)到位、保障有力、監(jiān)控有效”的高效財務(wù)管理體系。 9 / 22 財務(wù)公司籌建申請文件之36、 xx集團的資金管理狀況xx集團的資金管理采用集中管理的模

21、式，在組織機構(gòu)上，通過集團財務(wù)部下屬資金管理處和資金結(jié)算中心進行管理。其中資金管理處負(fù)責(zé)研究國家宏觀金融、貨幣政策，管理銀行等金融機構(gòu)關(guān)系，根據(jù)集團公司的經(jīng)營和發(fā)展需要，制定集團公司籌融資戰(zhàn)略和實施方案，并具體實施間接、直接融資，實現(xiàn)集團公司籌融資的集中管理，實現(xiàn)集團公司籌融資結(jié)構(gòu)的合理性，降低籌融資成本，在資金方面保證集團公司的經(jīng)營、投資行為的正常進行。資金結(jié)算中心主要負(fù)責(zé)集團銀行帳戶管理、現(xiàn)金管理、辦理集團公司內(nèi)部結(jié)算和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)，以及erp 資金模塊管理及維護等。由于集團處于高速發(fā)展期，籌資能力對于集團的發(fā)展來說至關(guān)重要，而同時，加強資金結(jié)算的統(tǒng)一監(jiān)管，對于防范風(fēng)險至關(guān)重要，因此，在資

22、金管理流程上形成了以集團籌融資管理為核心先導(dǎo)、以集團內(nèi)結(jié)算中心對授信使用和現(xiàn)金集中監(jiān)管為手段的資金管理體制，籌資和結(jié)算兩方面互相配合，互相制衡，共同促進，資金管理處和資金結(jié)算中心共同形成集團的資金管理中心。集團的自有資金、融資資金、授信額度等均通過資金管理中心進行內(nèi)部集中管理。資金管理中心是集團內(nèi)部的職能部門，其基本職能是為集團內(nèi)部成員單位提供資金結(jié)算和服務(wù)。對外是企業(yè)與政策性銀行、商業(yè)銀行等金融機構(gòu)之間的紐帶和橋梁，充分挖掘集團籌融資潛力，保障資金來源及流動安全性：對內(nèi)資金管理中心的職能明確定位在提供集團內(nèi)部的結(jié)算服務(wù)和資金余缺調(diào)劑，始終依托企業(yè)集團和成員單位，保持與企業(yè)集團同步健康發(fā)展的方

23、向。資金管理中心從業(yè)務(wù)上可以分為四個主要職能（籌融資等金融管理功能、資金結(jié)算功能、資金計劃與調(diào)度功能、資金核算功能） ，如下圖所示：10 / 22 財務(wù)公司籌建申請文件之3 根據(jù)集團公司的發(fā)展規(guī)劃，公司決定資金管理中心是集團財務(wù)部下屬的機構(gòu)， 專職于控制集團內(nèi)部資金的金融風(fēng)險、如何根據(jù)集團發(fā)展要求獲得融資規(guī)模和授信額度、研究如何高效運營各企業(yè)在資金結(jié)算中心的資金，為集團企業(yè)提供金融服務(wù)等，至于各企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理職能仍由各級財務(wù)部門負(fù)責(zé)。在部門職能界定方面明確以下具體事項： 資金管理中心作為財務(wù)部的下屬單位，接受財務(wù)部總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，對財務(wù)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)：財務(wù)部作為集團公司的財務(wù)管理部門，統(tǒng)籌

24、負(fù)責(zé)集團公司總部及各子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中財務(wù)管理中的問題，通過全面財務(wù)預(yù)算提高對集團財務(wù)的整體集中規(guī)劃和控制，建立財務(wù)預(yù)警機制，防范財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，更好地保證集團經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)：資金管理中心是集團公司的資金經(jīng)營機構(gòu)，在全面財務(wù)預(yù)算之下負(fù)責(zé)系統(tǒng)的資金預(yù)算，提高集團資金的統(tǒng)一管理與監(jiān)控能力。負(fù)責(zé)集團公司資金的統(tǒng)一籌措和結(jié)算，通過資金集中結(jié)算，融通沉淀資金，增強融資能力，降低資金成本，提高資金的運作效率和效益，實現(xiàn)資金價值最大化：財務(wù)部負(fù)責(zé)對總部及下屬子公司的全面財務(wù)管理，負(fù)責(zé)對其重大資金流量、對外投資等特殊項目的審批，以及對其財務(wù)狀況及融資規(guī)模、授信額度等的全面評價等：資金管理中心負(fù)責(zé)融資和授

25、信的具體籌措、對需要到中心辦理貸款等業(yè)務(wù)的成員單位從企業(yè)資信方面給予評估，確定授信規(guī)模，原則要求資金結(jié)算中心確定的貸款規(guī)模應(yīng)控制在財務(wù)部門核定的各單位籌11 / 22 財務(wù)公司籌建申請文件之3資預(yù)算規(guī)模內(nèi)。資金管理中心和財務(wù)部下其他處室為并列關(guān)系，資金的會計合算統(tǒng)一由會計評價處完成。目前，考慮到各成員單位的地理特點和資金管理中心的成本及管理力度，對籌資及結(jié)算采取如下方式：（1）對于集團公司本部：采用資金完全集中的管理方式，所有銀行關(guān)系、融資及結(jié)算全部通過資金結(jié)算中心來完成。除個別單位（如離退休服務(wù)中心）的日常費用支出通過撥款由其自行辦理外，資金均需通過集團財務(wù)部的審批。（2）對于集團本部所在地

26、的成員單位：籌融資進行集中統(tǒng)一管理，本部所在地各成員單位的財務(wù)部門沒有協(xié)調(diào)銀行關(guān)系的授權(quán)，銀行關(guān)系、授信預(yù)算、授信談判均有集團資金管理中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)：結(jié)算進行資金預(yù)算和資金計劃統(tǒng)一管理，本部所在地各成員單位在集團資金管理中心為其核定的資金占用預(yù)算內(nèi)進行業(yè)務(wù)經(jīng)營資金的自主收支，但預(yù)算外及重大項目資金均由集團資金管理中心統(tǒng)一土報核批并進行監(jiān)管。對本部所在地各成員單位資金使用進行大額限定管理，超過一定金額的均由集團資金管理中心統(tǒng)一上報核批并進行監(jiān)管。資金管理中心定期進行各成員單位資金的物理歸集，日常有權(quán)對各成員單位資金余額進行內(nèi)部調(diào)動調(diào)控。（3）對于外地成員單位： 籌融資進行統(tǒng)一管理，但為了配合國內(nèi)銀

27、行總、分、之架構(gòu)，各外地成員單位在集團資金管理中心的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和授權(quán)下處理當(dāng)?shù)劂y行關(guān)系，但授信須經(jīng)集團資金管理中心上報核批并統(tǒng)一監(jiān)管。由于地域和手段限制，尚未完成對外地成員單位的結(jié)算集中管理。為確保資金管理中心對銀行關(guān)系和結(jié)算的控制，集團對各成員單位的賬戶進行統(tǒng)一管理。所有成員單位（及其分支機構(gòu)）的銀行帳戶開立、銷戶均需經(jīng)集團資金管理中心批準(zhǔn)。 7、 xx集團未來發(fā)展規(guī)劃1） 組織結(jié)構(gòu)方面，構(gòu)筑由汽車4s店、汽車維修公司、零部件配送企業(yè)、汽車保險企業(yè)、汽車金融企業(yè)組成的汽車全業(yè)務(wù)鏈運營體系。以市場為導(dǎo)向，以資金、人力資源、供應(yīng)商/客戶、信息等資源打造運營支持平臺；在發(fā)展規(guī)劃指引下，各類經(jīng)營單位明

28、確定位，發(fā)揮優(yōu)勢，協(xié)調(diào)配合，共同完成戰(zhàn)略任務(wù)。2） 實業(yè)化建設(shè)方面，繼續(xù)推進汽車4s店的建設(shè)，在保持和推進原有業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)范圍之間擴展到國內(nèi)所有省、直轄市，4s店規(guī)模達到1000家。12 / 22 財務(wù)公司籌建申請文件之33） 資本運營方面。4） 人力資源方面，力爭通過3年的努力，初步形成適應(yīng)xx集團發(fā)展戰(zhàn)略需要、專業(yè)結(jié)構(gòu)配套、學(xué)歷結(jié)構(gòu)優(yōu)良、職稱結(jié)構(gòu)適中、年齡結(jié)構(gòu)合理的企業(yè)經(jīng)營人才、各類管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和思想政治工作者等人才隊伍，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人才培養(yǎng)、選用、評價和激勵約束機制。5） 經(jīng)營方面，業(yè)務(wù)收入不斷擴大，在近幾年保持較快的增長，同時，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，幫助

29、企業(yè)實現(xiàn)從商貿(mào)型企業(yè)向?qū)崢I(yè)型轉(zhuǎn)變。6） 財務(wù)方面，企業(yè)的銷售收入、利潤、資產(chǎn)和凈資產(chǎn)以及資產(chǎn)報酬率和凈資產(chǎn)報酬率保持每年不低于20%的增長。 8、 xx集團設(shè)立財務(wù)公司的必要性隨著xx集團財務(wù)管理的完善，目前的資金集中管理模式與之前分散的管理模式相比，使集團資金管理在管理體制和功能定位上都更符合集團擴張期的資金管理需要，取得了令人滿意的效果，歸納起來主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1） 通過銀行關(guān)系以及資金的集中管理，使集團公司本部更具權(quán)威性和控制力。集團公司就像一個航空母艦集群，本部如同核心的母艦，各成員單位如同圍繞在周圍的戰(zhàn)艦或者戰(zhàn)斗機。戰(zhàn)艦或者戰(zhàn)斗機的作戰(zhàn)能力的根本在于其燃料，也就是資金。戰(zhàn)艦

30、或者戰(zhàn)斗機必須按照母艦的指令目標(biāo)進行戰(zhàn)斗，戰(zhàn)斗后必須回歸母艦進行燃料補充。（2） 通過目前資金的集中管理和內(nèi)部調(diào)控，解決了集團內(nèi)資源的戰(zhàn)略分配問題，使有限的資金資源能更有效的投入到符合集團戰(zhàn)略發(fā)展方向的項目、業(yè)務(wù)中去，有力支持有關(guān)成員單位的發(fā)展。對于偏離集團發(fā)展方向的業(yè)務(wù)或者項目，通過卡斷其資金來源，自然完成了限制其發(fā)展。（3） 外部銀行關(guān)系管理得到改進和效率提升。集團層面進行銀行關(guān)系的交往，比各成員單位更加堅強有力。某個成員單位的形象和實力是薄弱的，而集團資金管理中心層面則完全不同。而且集團層面可以直接與各銀行總行層面開展業(yè)務(wù)交往，提升了集團對銀行的影響力，特別是籌融資條件更加優(yōu)越，節(jié)省了大

31、量的籌融資財務(wù)成本。集團資金管理中心的統(tǒng)一銀行關(guān)系維護，節(jié)省了費用，提高了效率。xx集團己與多家銀行建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅獲得了銀行提供的貸款，而且在結(jié)算、保險代理、項目融資、13 / 22 財務(wù)公司籌建申請文件之3票據(jù)業(yè)務(wù)、租賃貸款等多領(lǐng)域與金融機構(gòu)開展了全面的互動合作，為集團的擴張和成員企業(yè)的經(jīng)營運作提供了全面的金融服務(wù)支持。（4） 集團內(nèi)部通過資金集中調(diào)配，提高了資金使用效率，降低了整體財務(wù)成本。通過資金全面預(yù)算、計劃管理以及內(nèi)部余額調(diào)配，最大限度的降低了集團內(nèi)部個別成員單位的資金沉淀，使總資金余額規(guī)模降低，節(jié)省財務(wù)費用。（5） 資金管理的安全性得到大大提升。第一個層面是資金鏈的流

32、動性安全，通過授信額度的統(tǒng)一管理和頭寸的內(nèi)部調(diào)動，可以確保；第二個層面是銀行賬戶存量資金及各成員單位資金是否合規(guī)使用的安全性問題，通過銀行賬戶的統(tǒng)一核批管理，結(jié)算中心資金管理信息系統(tǒng)的建設(shè)在集團內(nèi)部形成了多層次、立體、交叉的資金動態(tài)監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)。依靠該系統(tǒng)，結(jié)算中心及集團領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)φ麄€集團資金動、靜態(tài)信息進行時時、準(zhǔn)確、全面地了解，從而徹底改變了過去手工統(tǒng)計報表模式下資金信息的不完整性、不可靠性和時間滯后性等缺點。特別是在外地資金監(jiān)控方面，系統(tǒng)更是顯示出獨有的優(yōu)勢。為及時發(fā)現(xiàn)和杜絕外地資金運動中的異常情況提供了可靠的信息保障。（6） 集團資金管理方面干部和員工隊伍建設(shè)得到加強。盡管以上論述的結(jié)果顯

33、示目前xx集團的資金集中管理模式已比較理想，但應(yīng)該看到，該模式依然存在著很多無法克服的現(xiàn)實障礙和問題，這些問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1） 關(guān)于資金信貸關(guān)系的合法性問題從資金信貸關(guān)系的貸款人來說，我國的貸款通則第二十一條明確規(guī)定“貸款人必須經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)經(jīng)營貸款業(yè)務(wù)，持有中國人民銀行頒發(fā)的金融機構(gòu)法人許可證或金融機構(gòu)營業(yè)許可證，并經(jīng)工商行政管理部門核準(zhǔn)登記?！比欢谀壳百Y金管理中心模式下，結(jié)算中心或成員企業(yè)僅僅是企業(yè)內(nèi)部的一個職能機構(gòu)，即使是集團母公司本身，也完全不具備貸款通則所規(guī)定的貸款人資格，因此以它們?yōu)橘J款人建立起的內(nèi)部資金信貸關(guān)系就存在明顯的不合法性。（2） 內(nèi)部信貸關(guān)系存在納稅

34、漏洞。按照中華人民共和國營業(yè)稅法之規(guī)定，金融機構(gòu)提供資金信貸服務(wù)獲得的收益應(yīng)該繳納營業(yè)稅。然而在結(jié)算中心模式下，資金管理中心與成員企業(yè)間或成員企業(yè)間通過資金拆借產(chǎn)生的利息收入?yún)s未能包括在稅法規(guī)定的納稅義務(wù)人范圍內(nèi)，如不納稅，存在不合14 / 22 財務(wù)公司籌建申請文件之3法性，而如果納稅，支付利息的成員單位該支出很難獲得稅務(wù)機構(gòu)的抵扣認(rèn)可。（3） 內(nèi)部資金信貸關(guān)系脫離金融監(jiān)管體系，增加違約風(fēng)險在實際操作過程中，企業(yè)集團往往存在利用自身龐大的資金規(guī)模將金融機構(gòu)的短期流動資金通過內(nèi)部信貸轉(zhuǎn)變?yōu)橹虚L期項目資金的情況，從而違背了我國貸款通則第十九條關(guān)于借款人“應(yīng)該按照借款合同約定用途使用貸款”的規(guī)定，

35、增加了貸款的違約風(fēng)險，對宏觀金融秩序產(chǎn)生一定的間接影響。（4） 存在預(yù)算軟約束現(xiàn)象，集團面臨著較大的流動性風(fēng)險由于資金管理中心的資金信貸管理主要依靠行政權(quán)力，缺乏市場機制和社會法制的剛性，因此銀行信貸管理機制很難在集團內(nèi)部資金信貸管理中得到有效地貫徹。建立的信用評級管理、信貸資金額度管理等內(nèi)部風(fēng)險控制制度可能因為集團領(lǐng)導(dǎo)的一個批示便喪失了權(quán)威和管理意義，極大地削弱了結(jié)算中心對成員企業(yè)的資金使用行為的控制力。特別是那些行業(yè)競爭力不強，但對集團而言又具有一定戰(zhàn)略意義的成員企業(yè)，這種“父愛主義”現(xiàn)象尤為突出。這種預(yù)算軟約束現(xiàn)象的存在不僅增加了結(jié)算中心對內(nèi)部信貸管理的難度，也使集團母公司背負(fù)較大的財務(wù)

36、風(fēng)險。（5） 籌資方式單一，集團可能面臨擴大的財務(wù)風(fēng)險就結(jié)算中心本身而言，由于其僅僅是一個企業(yè)內(nèi)部的職能機構(gòu)，因此不具備直接對外籌資的資格和條件，實務(wù)操作中的解決辦法只能是結(jié)算中心借用成員企業(yè)的“殼”資源以債務(wù)籌資方式籌集集團所需的資金，滿足內(nèi)部資金調(diào)劑需要。然而這種做法往往帶來兩個方面的弊端。首先，單一的債務(wù)籌資方式會增加集團的負(fù)債比例，提高集團的財務(wù)風(fēng)險，弱化母公司調(diào)整集團資本結(jié)構(gòu)的能力；其次，同一成員企業(yè)大量的多頭開戶，多頭建立信貸管理，容易導(dǎo)致金融監(jiān)管部門的關(guān)注，并有可能成為商業(yè)銀行封殺的對象，從而危及集團資金鏈條的安全與完整。從xx集團情況可以看出，基于上述存在于目前資金管理中心模式

37、下的結(jié)構(gòu)性問題，為了更好的配合集團的發(fā)展，支持集團發(fā)展所需的資金管理要求和金融服務(wù)需求，要徹底解決這些問題首先應(yīng)該確立集團內(nèi)部資金管理主體的法律地位，包括法人地位和金融業(yè)務(wù)經(jīng)營的合法地位。實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的最好方式就是采取財務(wù)公司模式。而xx集團目前采用的資金管理中心資金集中監(jiān)管模式，也為財務(wù)公司的設(shè)15 / 22 財務(wù)公司籌建申請文件之3立奠定了思想基礎(chǔ)和組織基礎(chǔ)。 三、 xx集團設(shè)立財務(wù)公司的構(gòu)想如前面第二部分所述，隨著xx集團的進一步成熟和完善，資金管理中心模式因其內(nèi)在的、難以解決的缺陷而無法滿足集團發(fā)展的需要，成立財務(wù)公司已是集團發(fā)展的必然選擇。1、 xx集團設(shè)立財務(wù)公司的基礎(chǔ)和目的xx集

38、團近年來發(fā)展穩(wěn)健、戰(zhàn)略清晰、組織有效、管理有力、主營業(yè)務(wù)突出、現(xiàn)金流量充沛，收入、利潤規(guī)模等主要財務(wù)指標(biāo)均已達到較好水平，具備了成立集團財務(wù)公司的基礎(chǔ)要求。xx集團實行財務(wù)集中管理。其中，資金的集中管理積累了大量經(jīng)驗，形成了以集團計劃財務(wù)部、資金結(jié)算中心為核心的資金集中管理組織。銀行債務(wù)的集中管理、銀行賬戶的集中管理、擔(dān)保的集中管理、erp資金模塊的上線、網(wǎng)上銀行及財務(wù)軟件使用等信息化建設(shè)均有較好基礎(chǔ)，為成立財務(wù)公司、進行資金集中統(tǒng)一管理運作創(chuàng)造了有力前提。配合集團資本運作計劃，集團各項指標(biāo)進一步優(yōu)化，為財務(wù)公司將來的發(fā)展提供了巨大支持和廣闊空間。xx集團建立財務(wù)公司，希望將能達成以下目的：1

39、） 強化資金集中管理，合理配置資源，提高資金使用效率一方面，xx集團成員單位之間存在大量產(chǎn)品、勞務(wù)的交易；另一方面，部分企業(yè)資金閑置、部分企業(yè)資金短缺的情況經(jīng)常發(fā)生。成立財務(wù)公司，統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算，處理內(nèi)部交易，可以降低集團的財務(wù)費用。通過內(nèi)部核算，財務(wù)公司對內(nèi)部現(xiàn)金流進行監(jiān)控，直接控制各種貨幣的頭寸凈額，可以充分調(diào)撥內(nèi)部資金，是集團合理安排外部融資規(guī)模，最大限度的降低資金成本。同時，內(nèi)部交易的抵消，降低資金占用額度。進行內(nèi)部結(jié)算的另一個好處是可以加強內(nèi)部管理和控制，防止集團成員多頭開戶、亂投資，資金管理失控。xx集團財務(wù)報告顯示，集團近三年來經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量大幅增長，2008年為2009年

40、為2010年為億元。集團資金規(guī)模大、成員單位多，資金集中管理的范圍和力度還不夠，不能及時、全面的了解和控制成員單位的資金狀況。16 / 22 財務(wù)公司籌建申請文件之3成立了財務(wù)公司之后，xx集團資金風(fēng)險將能得倒更有效的控制，集團整體利益更有保障。主要體現(xiàn)在以下方面：（1） 可以要求成員單位集中在財務(wù)公司開戶，進行資金集中和專業(yè)化管理；（2） 充分使用集團內(nèi)部資源，實現(xiàn)集團內(nèi)部成員單位之間資金相互調(diào)劑余缺，降低財務(wù)成本，避免浪費；（3） 實施資金統(tǒng)一歸集和結(jié)算，控制成員單位的資金頭寸、流量和流向；（4） 通過結(jié)算系統(tǒng)的監(jiān)控，及時掌握成員單位的資金信息，大大提高風(fēng)險控制的有效性；（5） 通過結(jié)算系

41、統(tǒng)的監(jiān)控，還可以及時了解各成員單位的經(jīng)營狀況，及時改進工作、調(diào)整經(jīng)營策略。2） 融通資金，補缺救急，降低融資成本籌融資是企業(yè)集團對財務(wù)公司的基本金融需求，也是財務(wù)公司的基本業(yè)務(wù)功能之一。特別是在直接融資渠道并不通暢、銀行間接融資商業(yè)化程度不高的情況下，財務(wù)公司的內(nèi)部籌融資職能對企業(yè)集團來說尤顯重要。對外，xx集團可以通過設(shè)立財務(wù)公司來增加集團的融資渠道。作為集團的法定融資中介，財務(wù)公司能起到集團融資中心的作用，利用集團內(nèi)部的短期及長期資金聚集來培育集團內(nèi)部的資金市場，利用資金拆借、銀行借款、融資租賃、發(fā)行企業(yè)債券等金融手段和工具，擴大集團外部融資渠道，從而滿足集團多層次的資金需求。對內(nèi)，由于財

42、務(wù)公司貸款對象為集團內(nèi)部成員單位，對其經(jīng)營和資信狀況比較熟悉，能有效的彌補銀行信貸手續(xù)繁瑣、耗時長、門檻高的不足，提高成員單位的融資效率。3） 投資管理，金融服務(wù)，產(chǎn)融結(jié)合，集團資本運營平臺xx集團內(nèi)部的閑置資金，除了以財務(wù)公司貸款形式在集團內(nèi)部實現(xiàn)調(diào)劑余缺外，還可以通過財務(wù)公司運用投資功能進行資源配置，投資于各種金融產(chǎn)品或股權(quán)。這樣一方面可以分散資金風(fēng)險，另一方面也有利于增強資金的流動性和收益性。財務(wù)公司在投資管理方面的第三個重要作用是他可以配合集團的戰(zhàn)略性擴張，收購或持有一些公司的股權(quán)，既發(fā)揮財務(wù)公司金融專家的核心作用，也是形成企業(yè)集團內(nèi)部金融服務(wù)群的必要手段。17 / 22 財務(wù)公司籌建

43、申請文件之34） 發(fā)揮財務(wù)顧問職能在企業(yè)集團項目投資的可行性研究中，在企業(yè)集團內(nèi)部重組、上市、發(fā)債等資本運作中，財務(wù)公司都可以發(fā)揮其財務(wù)顧問功能，如尋找收購目標(biāo)、制定兼并方案、提供項目融資支持等。 2、 xx集團設(shè)立財務(wù)公司的總體框架1） xx集團財務(wù)公司的定位xx集團財務(wù)公司是集團下屬利潤中心，應(yīng)堅持以“依托集團、服務(wù)集團”為其發(fā)展宗旨，把為集團提供金融服務(wù)作為業(yè)務(wù)的出發(fā)點和立足點。作為xx集團產(chǎn)業(yè)的金融綜合服務(wù)商，緊密圍繞集團戰(zhàn)略及發(fā)展，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，成為xx集團的籌融資中心、結(jié)算中心、資金運作中心和金融服務(wù)中心。集團資產(chǎn)財務(wù)部為集團職能部門，指導(dǎo)集團資金整體運作。集團財務(wù)公司法律關(guān)系

44、上股東為集團各成員單位及有關(guān)引入的戰(zhàn)略投資者，屬于集團二級公司。財務(wù)公司在管理關(guān)系上受集團資產(chǎn)財務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)。在資金管理方面具有集團資產(chǎn)財務(wù)部部分行政職能：集團資產(chǎn)財務(wù)部內(nèi)部不再設(shè)置相關(guān)資金管理機構(gòu)，由集團領(lǐng)導(dǎo)兼任財務(wù)公司董事長、集團資產(chǎn)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)兼任財務(wù)公司總經(jīng)理，人員精干，管理統(tǒng)一，運作高效。2） xx集團財務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)財務(wù)公司計劃注冊資本金為2012年1億元，2014年增至3億元，2017年增至10億元。根據(jù)監(jiān)管部門要求以及參考其他大型企業(yè)集團的財務(wù)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，xx集團財務(wù)公司股東以集團內(nèi)部成員單位為主?？紤]財務(wù)公司未來發(fā)展的需要，xx集團財務(wù)公司擬引入境外戰(zhàn)略投資者，該境外戰(zhàn)略

45、投資者持股比例不超過財務(wù)公司總股本的10% 。3） xx集團財務(wù)公司的組織結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)。應(yīng)完全實現(xiàn)以股東會、董事會、監(jiān)事會為核心的現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)。同時，結(jié)合自身情況，不斷完善，強化董事會的職能和核心作用。根據(jù)發(fā)展需要，可逐步考慮設(shè)置董事會下專門職能委員會。機構(gòu)設(shè)置。xx集團財務(wù)公司應(yīng)在公司總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置必要的業(yè)務(wù)職能部門，組成以總經(jīng)理為中心的金融業(yè)務(wù)經(jīng)營管理體系。公司應(yīng)以高效發(fā)揮公司18 / 22 財務(wù)公司籌建申請文件之3職能，本著精簡、高效、統(tǒng)一的原則設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)。設(shè)立初期擬設(shè)置總經(jīng)理一人、副總經(jīng)理二人，信貸部、結(jié)算部、投資部、綜合稽核部等部門，人員約30人左右。4） xx集團財

46、務(wù)公司的經(jīng)營范圍根據(jù)集團的規(guī)劃，在財務(wù)公司成立初期，擬開展以下業(yè)務(wù)：（1） 對成員單位辦理財務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)的咨詢、代理業(yè)務(wù)；（2） 協(xié)助成員單位實現(xiàn)交易款項的收付；（3） 經(jīng)批準(zhǔn)的保險代理業(yè)務(wù)；（4） 對成員單位提供擔(dān)保；（5） 辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資；（6） 對成員單位辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)；（7） 辦理成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計；（8） 吸收成員單位的存款；（9） 對成員單位辦理貸款及融資租賃；（10） 從事同業(yè)拆借；（11） 中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。經(jīng)過23年時間的發(fā)展，財務(wù)公司工作成熟穩(wěn)定后，可以向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員

47、會申請從事下列業(yè)務(wù)：1. 經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行財務(wù)公司債券；2. 承銷成員單位的企業(yè)債券；3. 對金融機構(gòu)的股權(quán)投資；4. 有價證券投資；5. 成員單位產(chǎn)品的消費信貸、買方信貸及融資租賃。 3、 xx集團設(shè)立財務(wù)公司的業(yè)務(wù)量預(yù)測及盈利模式1） 業(yè)務(wù)量預(yù)測（1） 主營業(yè)務(wù)xx集團財務(wù)公司初期主要業(yè)務(wù)是成員單位存款、貸款、結(jié)算、票據(jù)貼現(xiàn)、擔(dān)保、同業(yè)拆借、有價證券投資等業(yè)務(wù)。（2） 增長率估計集團公司的貨幣資金，隨著業(yè)務(wù)增長按照年20%以上的速度增加；19 / 22 財務(wù)公司籌建申請文件之3集團公司因經(jīng)營活動增加，由此產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈值（日存量現(xiàn)金）隨之按照年20%的速度增加；財務(wù)公司注冊資本金2012201

48、3年1億元， 2014年增至3億元。 （3） 轉(zhuǎn)貸規(guī)模估計保守估計財務(wù)公司成立之后，xx集團合并報表的成員單位中均實現(xiàn)統(tǒng)收統(tǒng)支，集團合并報表中的銀行存款約有60%歸集到財務(wù)公司作為存款滿足成員單位的資金需求，具體見下表：集團的貨幣資金 60%轉(zhuǎn)貸給成員單位 資本充足率要求的最高限額 財務(wù)公司可轉(zhuǎn)貸的貨幣200,000 120,000 100,000 100,000240,000 144,000 100,000 100,000300,000 180,000 300,000 180,000 2） 盈利模式及成立后3年的營業(yè)收益測算財務(wù)公司收入來源及測算 （1） 轉(zhuǎn)貸利差收入原企業(yè)存款中3個月以上、

49、6個月以下（含6個月）存款采用2.80% 的利率，如果財務(wù)公司利用其資金調(diào)劑職能將集團貨幣資金存款轉(zhuǎn)貸給集團所屬成員單位，貸款利率按5.80% （6個月以下，含6個月）計算，利息差為3.00% 。 （2） 集團存量現(xiàn)金轉(zhuǎn)存銀行收入集團經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈值，即日存量現(xiàn)金也可按照金融機構(gòu)同業(yè)存款利率存入銀行，此項利差約為0.27% 。 （3） 擔(dān)保收入根據(jù)企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法的有關(guān)規(guī)定：財務(wù)公司對外提供擔(dān)保不得高于其資本總額，按照市場平均費用0.5%收取。 （4） 保險代理收入財務(wù)公司可對成員單位辦理各類保險代理業(yè)務(wù)。假設(shè)代理集團企業(yè)的保險費2000萬元，保費返回率按照保監(jiān)會要求的8%以

50、內(nèi)計算（目前市場行業(yè)費率約為15%），則此項業(yè)務(wù)收入預(yù)計每年能達到160萬元。財務(wù)公司成本及費用測算20 / 22 財務(wù)公司籌建申請文件之3參照目前財務(wù)公司運營費用，取較高值做出如下假設(shè)：（1） 人工成本。財務(wù)公司作為獨立的運營主體，預(yù)計開業(yè)前三年年均在崗員工約30人，人均薪資福利成本約15萬元/每年；（2） 固定資產(chǎn)。一次性購置費用約500萬元，以后年度的維修及增補費用為年均30萬元，固定資產(chǎn)平均折舊年限10年；（3） 電子信息管理系統(tǒng)。一次性開發(fā)購置費用約300萬元，以后年度的日常維護和升級費用為年均約30萬元；（4） 房租及水電費用年均200萬元（1200平米*4.5元/平米/天*365

51、天） （5） 日常辦公費用以人均2萬元/每年計算； （6） 各類會議及培訓(xùn)費用年均約100萬元； （7） 差旅費以人均3萬元/每年計算； （8） 業(yè)務(wù)招待費年均約100萬元； （9） 其他不可預(yù)知費用年均50萬元； （10）監(jiān)管費用及財務(wù)公司協(xié)會費年均約100萬元（機構(gòu)監(jiān)管費約24萬，業(yè)務(wù)監(jiān)管費約60萬，財協(xié)年會費5萬元）； （11） （12）財務(wù)公司收益測算根據(jù)以上收入測算和成本費用假設(shè)，財務(wù)公司收益如下表所示：轉(zhuǎn)貸收入 存量轉(zhuǎn)存收入 擔(dān)保費收入保險代理收入 收入小計人工成本 固定資產(chǎn) 電子信息管理系統(tǒng) 房租及水電費用 日常辦公費用21 / 22 營業(yè)稅率按5.5%計算； 所得稅率按25%計

52、算 。3,000 270 50 160 3,480450 80 60 200 603,000 378 50 160 3,588450 80 60 200 605,400 324 50 160 5,934450 80 80 200 60財務(wù)公司籌建申請文件之3100 90 100 50 100 191 1,4811,999 500 1,499100 90 100 50 100 197 1,4872,101 525 1,575100 90 100 50 100 326 1,6364,298 1,074 3,223會議及培訓(xùn)費用 差旅費 業(yè)務(wù)招待費 其他監(jiān)管費用及財協(xié)會費 營業(yè)稅 費用小計 利潤總額

53、 所得稅 凈利潤預(yù)計 四、 結(jié)束語綜上所述，xx集團隨著自身的發(fā)展，對資金管理、金融服務(wù)的需求日益提高，設(shè)立財務(wù)公司成為其必然選擇。xx集團將根據(jù)公司的實際情況，合理設(shè)計財務(wù)公司設(shè)立方案，并充分重視財務(wù)公司發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)，在財務(wù)公司的設(shè)立和發(fā)展中，明確發(fā)展目標(biāo)、規(guī)范經(jīng)營運作、完善自律機制、拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域、加強風(fēng)險管理、引進和培養(yǎng)人才、搭建信息化系統(tǒng)，使財務(wù)公司盡快成為集團的重要管理工具和新的利潤增長點。22 / 22 螅肄蒄螀螄膆芇蚆螃艿蒃薂螃羈芆蒈螂肁蒁螇袁膃芄蚃袀芅葿蕿衿羅節(jié)薅袈膇薈蒁袇芀莀蝿袇罿薆蚅袆肂荿薁裊膄薄蕆羄芆莇螆羃羆膀螞羂膈蒞蚈羈芀羋薄羈羀蒄蒀羀肂芆螈罿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肆聿

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