賽迪顧問-國有企業(yè)管理提升系列——集團(tuán)管控體系建設(shè)

1、企業(yè)管理研究本期主題：國有企業(yè)管理提升系列集團(tuán)管控體系建設(shè)第一章 國有企業(yè)集團(tuán)管控現(xiàn)狀一、集團(tuán)型國有企業(yè)現(xiàn)狀隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加快,企業(yè)不斷重組、規(guī)模不斷擴(kuò)大,企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為公司形態(tài)發(fā)展的主流。而隨著集團(tuán)母子公司規(guī)模和多元化程度的不斷提高,母公司如何才能實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效控制這一問題成為了集團(tuán)公司的經(jīng)營管理中亟待解決的現(xiàn)實(shí)問題,中國的國有企業(yè)集團(tuán)同樣面臨著如何對(duì)子公司有效管理控制的問題，并成為國企改革的首要任務(wù)。國家對(duì)此問題也非常重視，相關(guān)的政策逐步出臺(tái)。目前國有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀如下：1、產(chǎn)業(yè)格局基本確立，國企布局近乎完成按照黨中央、國務(wù)院的要求，國有企業(yè)實(shí)施產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整，

2、向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，比如電力、銀行、鋼鐵、能源、工程建筑、電信、汽車等行業(yè)。國有企業(yè)的數(shù)量和布局的行業(yè)雖然在減少，但國有經(jīng)濟(jì)的控制力不斷增強(qiáng)，國有企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)力不斷提高，對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的影響力顯著提高，一批富有活力的國有和國有控股企業(yè)脫穎而出，成為國民經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)主體。2、治理結(jié)構(gòu)日臻成熟，組織結(jié)構(gòu)不斷完善國有企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)也逐漸成熟，母子體制健全，資產(chǎn)關(guān)系明確，建立了較為完善公司治理結(jié)構(gòu)。集團(tuán)母公司對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、重大投融資項(xiàng)目、涉外貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作、科技開發(fā)、財(cái)務(wù)管理制度方面具有決定權(quán)，通過職能派駐等方式對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營權(quán)的控制。隨著現(xiàn)

3、代企業(yè)制度在國有企業(yè)的逐步確立與完善，國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)得到不斷優(yōu)化。企業(yè)根據(jù)自身需要選擇相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式，比如直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等；部門設(shè)置相對(duì)完整，職責(zé)進(jìn)一步分明，集團(tuán)總部一般都包括綜合辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部、投資部、工會(huì)黨群等部門。3、產(chǎn)業(yè)整合成效顯著，國際競(jìng)爭(zhēng)力明顯增強(qiáng)很多國有企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，通過橫向、縱向與混合等多種方式的產(chǎn)業(yè)鏈整合，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上的相同類型企業(yè)、上下游企業(yè)及相關(guān)企業(yè)進(jìn)行整合，取得了顯著的效果。比如中糧構(gòu)建了包含從種植采購、貿(mào)易物流、食品原料和飼料原料、養(yǎng)殖屠宰、食品加工、分銷物流、品牌推廣和食品銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的全產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)鏈的整合幫助國有企業(yè)提

4、高了專業(yè)化水平與整體競(jìng)爭(zhēng)力。從2000年到2012年間，越來越多的中國企業(yè)躋身世界500強(qiáng)，上榜數(shù)量呈現(xiàn)遞增趨勢(shì)。特別是從2004年開始，進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國企業(yè)數(shù)量的增長(zhǎng)幅度明顯增大，2012年上榜企業(yè)的數(shù)量（79家）首次超過日本，位居第二。其次，中國企業(yè)每年在世界500強(qiáng)榜單上的排名也在逐年上升；最高排名由2003年的第69名上升至2012年的第5名。并且2012年79家上榜企業(yè)中國企或國有控股企業(yè)居多（74家），說明國有企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力在明顯加強(qiáng)。4、基礎(chǔ)管理尚需加強(qiáng)，亟待標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化是成熟企業(yè)的標(biāo)志。作為國家和社會(huì)的經(jīng)濟(jì)支柱，國有企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化方面

5、還有一定的提升空間。首先，“人治”的傳統(tǒng)管理理念在國有企業(yè)中還有一定的“市場(chǎng)”，雖然制定了各種各樣的制度規(guī)范，但在實(shí)際執(zhí)行過程中常常受到“人治”的干擾。其次，在戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、崗位職責(zé)界定、工作標(biāo)準(zhǔn)、跨部門的流程結(jié)點(diǎn)、制度規(guī)范、風(fēng)險(xiǎn)管理與控制、人才的選用育留等基礎(chǔ)管理方面，國有企業(yè)仍然較為薄弱；對(duì)于精益生產(chǎn)、6西格瑪、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系、價(jià)值管理等管理方法和工具的應(yīng)用與先進(jìn)企業(yè)相比還有較大差距。5、控制環(huán)境趨于復(fù)雜，決策難度不斷加大隨著市場(chǎng)環(huán)境的不確定性增加，國有企業(yè)面臨著來自全球市場(chǎng)的明顯的或潛在的復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)面也從單純的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)展到資源控制力競(jìng)爭(zhēng)、人才競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)、成本競(jìng)爭(zhēng)

6、、資金競(jìng)爭(zhēng)等全方位的競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，國有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境也在發(fā)生變化，比如人力資源成本增加，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨龐雜，產(chǎn)業(yè)鏈的廣度與深度不斷延伸等，也使得決策難度加大。企業(yè)經(jīng)營的不確定性增加，這些都在導(dǎo)致決策的難度加大。6、風(fēng)險(xiǎn)控制存在缺漏，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)變能力待提升國有企業(yè)在迅速發(fā)展的過程中，面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，比如投資風(fēng)險(xiǎn)、并購風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、銷售風(fēng)險(xiǎn)、外匯風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等等。并且隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，管控的風(fēng)險(xiǎn)也在增加。但很多國有企業(yè)仍沒有建立起一套行之有效的控制與防范風(fēng)險(xiǎn)體系。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，往往是應(yīng)對(duì)不力。表現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足，識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)不夠及時(shí)；風(fēng)險(xiǎn)控制體系不健全，內(nèi)外部的風(fēng)險(xiǎn)控制措施缺失；風(fēng)

7、險(xiǎn)應(yīng)變能力不足，反應(yīng)往往存在一定的滯后性。二、加強(qiáng)集團(tuán)管控的必要性企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)的必然產(chǎn)物，是公有制有效實(shí)現(xiàn)形式。企業(yè)集團(tuán)的建立，對(duì)推進(jìn)改革和促進(jìn)發(fā)展意義重大。體現(xiàn)在以下方面：1、有利于國有企業(yè)資源整合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)通過打通各業(yè)務(wù)板塊的界限，在集團(tuán)范圍內(nèi)配置調(diào)動(dòng)人、財(cái)、物等資源，在節(jié)省成本、提高資源利用效率的同時(shí)，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效力，增強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，加快新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)；有利于企業(yè)充分協(xié)同各下屬企業(yè)管理資源，促進(jìn)管理協(xié)同推進(jìn)和管理復(fù)用，提升管理效能，轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格；有利于企業(yè)更快地響應(yīng)市場(chǎng)，統(tǒng)一集團(tuán)資源，統(tǒng)籌市場(chǎng)信息，統(tǒng)一市場(chǎng)調(diào)度，抓住瞬息萬變的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；有利于集團(tuán)

8、總部發(fā)揮總部控制職能，集中力量辦大事，按照統(tǒng)一規(guī)劃和既定目標(biāo)，在集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)的約束下，實(shí)現(xiàn)集約式發(fā)展。2、有利于國有企業(yè)做大做強(qiáng)，促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)國有企業(yè)集團(tuán)在統(tǒng)一的整體戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，通過對(duì)下屬分子公司的管控，獲取規(guī)模效益、降低交易成本、共享關(guān)鍵資源、分散投資風(fēng)險(xiǎn)，有效提升資源利用率和業(yè)務(wù)協(xié)同力，最終真正形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，真正做大做強(qiáng)。對(duì)于傳統(tǒng)國有企業(yè)，通過集團(tuán)管控立足于集團(tuán)范圍內(nèi)的資源和能力狀況，憑借有利的國企優(yōu)質(zhì)稟賦，加快轉(zhuǎn)型步伐，進(jìn)而帶動(dòng)整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的升級(jí)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)新經(jīng)濟(jì)形式下的蛻變。3、有利于國有企業(yè)職能轉(zhuǎn)變，應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)采取集團(tuán)管控，并優(yōu)化企業(yè)的管控方式和力度，將加大國有企

9、業(yè)對(duì)資源、資產(chǎn)、資本的控制能力，有利于國有企業(yè)參與全球性競(jìng)爭(zhēng)。通過優(yōu)化管控流程、制定責(zé)權(quán)矩陣、明確組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部職能的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而推進(jìn)集體企業(yè)下屬單位職能轉(zhuǎn)變，建立起相適應(yīng)的授權(quán)機(jī)制和管理模式。集團(tuán)管控下的國有企業(yè)，才能充分發(fā)揮集體型企業(yè)的勢(shì)能，在全球競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。三、國有企業(yè)集團(tuán)管控常見問題國有企業(yè)在集團(tuán)管控方面面臨的諸多問題和困惑，究其根源，無外乎以下幾點(diǎn)：1、先天不足，集而不團(tuán)一部分國有企業(yè)是通過國家重點(diǎn)投資建設(shè)、行業(yè)性重組、黨政機(jī)關(guān)所辦經(jīng)濟(jì)實(shí)體脫鉤移交、部委所屬事業(yè)性科研院所改制移交形成。這類國有企業(yè)母公司的組建往往晚于子公司，母子公司關(guān)系是通過行政手段明確，而不是通過投資

10、形成。集團(tuán)總部某種程度上更像一個(gè)“資產(chǎn)管理公司”，集團(tuán)旗下的眾多企業(yè)以“堆積木”的方式整合在一起。這種方式?jīng)Q定了該類集團(tuán)更多傾向于被動(dòng)的管控，而與真正成為一個(gè)國有資產(chǎn)經(jīng)營實(shí)體存在一定距離。2、管控體系建設(shè)相對(duì)滯后許多國有集團(tuán)企業(yè)對(duì)集團(tuán)管控體系的研究尚存在不足，較少進(jìn)行實(shí)踐與理論的結(jié)合，體系設(shè)計(jì)不夠不合理，對(duì)于需要重點(diǎn)管理的方面管控手段不夠有效：一是更多傾向于從一個(gè)單體公司的角度來考慮集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)多個(gè)公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)注不夠，母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與分子公司的發(fā)展目標(biāo)尚未充分地融合并協(xié)調(diào)。二是一些國有企業(yè)的母公司對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)管控權(quán)限較小，體現(xiàn)在對(duì)子公司的投資及收益分配的最終決策權(quán)、對(duì)子公司的

11、財(cái)務(wù)權(quán)、對(duì)子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)與考評(píng)權(quán)等方面。三是在集團(tuán)人力資源管理方面，國有集團(tuán)企業(yè)在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上也存在一定的問題，比如集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、對(duì)分子公司經(jīng)營層的考核與激勵(lì)、對(duì)委派子公司人員的選拔與管控、人才梯隊(duì)建設(shè)與繼任計(jì)劃、總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接等等。同時(shí)對(duì)不同層級(jí)的組織機(jī)構(gòu)，在根據(jù)不同機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)需要、發(fā)展階段采取不同的管控模式方面還需更具針對(duì)性，否則容易導(dǎo)致下屬機(jī)構(gòu)的抵觸與不滿。3、業(yè)務(wù)擴(kuò)張超出管控能力隨著國有企業(yè)改革的逐步深入，一些國有企業(yè)集團(tuán)通過并購、投資、重組等方式快速擴(kuò)張，在較短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)軍相對(duì)不夠熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與市場(chǎng)，其擴(kuò)張的速度一定程度上超出了企業(yè)自身的內(nèi)部整合能

12、力，導(dǎo)致一些問題應(yīng)運(yùn)而生。例如，在風(fēng)電設(shè)備制造、光伏電、多晶硅領(lǐng)域，一些國有企業(yè)在低端市場(chǎng)大量投資、快速擴(kuò)張，造成同質(zhì)化的低端競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)能過剩，許多企業(yè)為此不堪重負(fù)，成為年度虧損的導(dǎo)火索。中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈也是一個(gè)典型例子。中糧一路高歌猛進(jìn)，現(xiàn)在已經(jīng)成了包括牲畜、糧食、糖業(yè)、食品加工、奶制品、清潔能源、生物化工等行業(yè)的巨無霸企業(yè)，但快速擴(kuò)張導(dǎo)致了管理失控，據(jù)上市子公司2012年業(yè)績(jī)報(bào)告，中糧旗下六大上市公司被曝巨虧，給中糧集團(tuán)公司帶來較大的負(fù)面影響。4、管控力度還需加強(qiáng)很多國有企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的管控手段還不夠豐富，在系統(tǒng)性、科學(xué)性方面有待進(jìn)一步提升。比如在治理結(jié)構(gòu)方面，一些國有企業(yè)過于信奉簡(jiǎn)單的

13、出資人管理，而且在母公司職能部門、子公司董事會(huì)、子公司管理層三方的相互關(guān)系、各自權(quán)限、信息溝通和反饋、決策審批程序等方面還需進(jìn)一步規(guī)范化與科學(xué)化；在組織結(jié)構(gòu)方面，除了基本的資本紐帶關(guān)系以外，存在不同程度的凝聚力缺乏，下屬公司股權(quán)關(guān)系復(fù)雜、機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置、管理層次多等；在管控制度流程與權(quán)限歸屬方面，流程存在一定的漏洞與風(fēng)險(xiǎn)，權(quán)限與職責(zé)沒有完全匹配，總部與下屬機(jī)構(gòu)之間的集分權(quán)關(guān)系尚未梳理清晰。這些問題影響國有企業(yè)集團(tuán)的管控力度，使得集團(tuán)管控不能完全地落到實(shí)處。5、主客觀因素增加管控難度很多國有企業(yè)的歷史久、規(guī)模大、層級(jí)多、人員多、地域廣，而且企業(yè)文化相對(duì)更為傳統(tǒng)，因此相對(duì)而言國有企業(yè)進(jìn)行任何一項(xiàng)變革

14、影響更大、牽涉更廣，難度也相對(duì)更大。對(duì)國有企業(yè)集團(tuán)的管控體系進(jìn)行調(diào)整與改革，更是牽動(dòng)整個(gè)企業(yè)的方方面面，難度可想而知。再加上一些國有企業(yè)的自我學(xué)習(xí)能力需要進(jìn)一步提升，對(duì)業(yè)內(nèi)的管理創(chuàng)新與前沿關(guān)注較少，造成企業(yè)的管理意識(shí)和管理能力存在一定的滯后。第二章 國有企業(yè)集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)一、基本思路在集團(tuán)管控體系中，涉及集團(tuán)總部及子公司的功能定位、管控模式、管控手段與管控內(nèi)容4個(gè)方面的內(nèi)容。其中集團(tuán)總體戰(zhàn)略決定了集團(tuán)總部和各子公司的功能定位；功能定位決定了集團(tuán)總部對(duì)子公司的管控模式；集團(tuán)總部的管控模式和功能定位共同決定了公司治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、管理流程與責(zé)權(quán)體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系4大管控手段；集團(tuán)公司以這4

15、大管控手段對(duì)主要資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)與核心職能3項(xiàng)管控內(nèi)容進(jìn)行具體的管控，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)資源、業(yè)務(wù)和職能的優(yōu)化配置。具體如下圖所示：圖1國有企業(yè)集團(tuán)管控框架集團(tuán)總體戰(zhàn)略集團(tuán)及各子公司功能定位管控模式集團(tuán)總部及各子公司的治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部及各子公司的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部及各子公司的權(quán)限劃分與流程集團(tuán)總部及各子公司的業(yè)績(jī)管理體系主要資源管控關(guān)鍵業(yè)務(wù)管控核心職能管控人力資源管理財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)管理信息管理供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理計(jì)劃預(yù)算薪酬績(jī)效投資并購資料來源：賽迪經(jīng)略整理 2013，09二、確定集團(tuán)管控載體及職能定位1、確定集團(tuán)管控載體從層級(jí)結(jié)構(gòu)來看集團(tuán)公司一般可以分為五個(gè)類別，第一類為只有一個(gè)層級(jí)且所有子公司并列；第二

16、類為具有簡(jiǎn)單的兩個(gè)層級(jí)且具有母子公司關(guān)系；第三類為多層級(jí)的母子公司；第四類為母子公司中含有上市公司；第五類為多層級(jí)母子公司且含有多個(gè)上市公司。層級(jí)越高則意味著該集團(tuán)公司越復(fù)雜。集團(tuán)管控的載體，可根據(jù)國有企業(yè)的管理現(xiàn)狀靈活選擇。一般情況下，會(huì)將集團(tuán)母公司作為集團(tuán)管控載體的首選。但是實(shí)踐過程中，母子公司的管控載體是可以有所選擇的，并不一定非母公司莫屬。在多層級(jí)母子公司管理關(guān)系下，可以有三種選擇形式。圖2母子公司管控載體資料來源：賽迪經(jīng)略整理 2013，09形式一，選擇集團(tuán)母公司作為管控載體；形式二，在各子公司中，選擇重點(diǎn)企業(yè)作為管控載體；形式三，在各子公司下屬企業(yè)中，選擇絕對(duì)核心企業(yè)作為管控載體。

17、母公司是各項(xiàng)業(yè)務(wù)及子公司的實(shí)際控制者，具備先天的優(yōu)勢(shì)條件，行使集團(tuán)管控權(quán)力；核心子公司是市場(chǎng)化經(jīng)營平臺(tái)，下轄各項(xiàng)優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，具備良好的商務(wù)合作資源與穩(wěn)固的融資渠道；可以選擇核心孫公司作為管控載體，但不建議選擇更低級(jí)別的載體，而且一般來說，不會(huì)選擇核心孫公司作為管控載體。選擇集團(tuán)母公司作為管控載體，能夠打通各板塊內(nèi)企業(yè)界限，便于業(yè)務(wù)協(xié)同；而選擇核心子公司，則可以集中資源打造優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。選擇集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)所有業(yè)務(wù)及各下屬企業(yè)的管理名正言順、上下通達(dá)；可針對(duì)所有企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)同；便于資源的統(tǒng)一調(diào)配與集中運(yùn)營管理。劣勢(shì)在于優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與其它資產(chǎn)混合管理，制約管理效率的提升；需要開展一定周期的總部建設(shè)工作、投

18、入資源，以充實(shí)控股公司實(shí)力。選擇核心子公司的優(yōu)勢(shì)在于針對(duì)旗下優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，進(jìn)行高效管理，管理人員的主要精力可聚焦于核心業(yè)務(wù)；具備相對(duì)健全的管理體系基礎(chǔ)。劣勢(shì)在于不利于各業(yè)務(wù)板塊的風(fēng)險(xiǎn)平衡與協(xié)同發(fā)展，存在單一產(chǎn)業(yè)獨(dú)大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)需要根據(jù)自身的具體情況，選擇管控載體，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)與戰(zhàn)略協(xié)同，形成以主要載體實(shí)施管控的管控體系。2、確定集團(tuán)總部功能定位作為集團(tuán)管控載體首選的母公司，需要厘清集團(tuán)總部的功能定位與整個(gè)集團(tuán)管控體系的關(guān)系。即指明集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位，特別是集團(tuán)總部具體承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體價(jià)值。這是有效設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系的前提。（1）集團(tuán)總部功能定位的原則集團(tuán)總部功能定位主要

19、是解決以下幾個(gè)具有挑戰(zhàn)性的議題：一是集團(tuán)總部在整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用，即集團(tuán)總部到底是成本中心還是利潤(rùn)中心；二是集團(tuán)總部以何種方式具體創(chuàng)造整體價(jià)值。集團(tuán)總部功能定位制定的原則包括：普遍性原則?；诩瘓F(tuán)總部所處行業(yè)的普遍管理模式和業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)置相應(yīng)的管理功能。例如企業(yè)一般均會(huì)設(shè)置人力資源、辦公室、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門。參考標(biāo)桿原則。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或者相同細(xì)分市場(chǎng)的標(biāo)桿企業(yè)均是參考對(duì)象，如汽車行業(yè)各大集團(tuán)公司均紛紛對(duì)銷售和研發(fā)進(jìn)行直接管理，集團(tuán)總部的功能定位或者二級(jí)子集團(tuán)的功能定位均含有銷售中心或者研發(fā)中心的功能定位。解決問題原則。集團(tuán)總部管理的內(nèi)容需要解決目前存在的主要問題，并針對(duì)性的設(shè)計(jì)功能定位和相關(guān)管理

20、部門。如生產(chǎn)質(zhì)量不好或者達(dá)不到要求，集團(tuán)總部可以直接管理生產(chǎn)質(zhì)量。價(jià)值增值原則。集團(tuán)公司存在的唯一目的就是比單個(gè)企業(yè)運(yùn)營出更多的價(jià)值，如在集團(tuán)內(nèi)部通過建立統(tǒng)一的資金管理中心，使各個(gè)企業(yè)的資金能夠在集團(tuán)內(nèi)部更加有效和平衡的使用，使集團(tuán)總體資金運(yùn)營效率更高，并產(chǎn)生更多的價(jià)值，如中石油股份公司，對(duì)下屬各分子公司的資金管理就實(shí)施統(tǒng)一的管理和劃撥，即保障了資金的安全，又使資金使用效率更高。（2）集團(tuán)總部功能定位的步驟要想明確集團(tuán)總部的職能，需要依次搞清楚下列幾個(gè)問題。明確集團(tuán)總部的價(jià)值定位。即要回答集團(tuán)總部能為下屬企業(yè)提供哪些服務(wù)、創(chuàng)造哪些價(jià)值的問題。通常來說，集團(tuán)總部能夠?yàn)橄聦倨髽I(yè)創(chuàng)造的價(jià)值包括兩大方

21、面：一是縱向管控方面的，包括戰(zhàn)略決策(包括戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的選擇、戰(zhàn)略之間的協(xié)同)、風(fēng)險(xiǎn)管理、投融資、資本運(yùn)作和產(chǎn)權(quán)管理、人力資源管理與服務(wù)等；二是橫向協(xié)同與分享方面的，包括資源整合與共享、企業(yè)文化與品牌建設(shè)、信息系統(tǒng)支持與基礎(chǔ)管理服務(wù)等。明確集團(tuán)總部的職能設(shè)置。即要同答為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部上述縱向管控及橫向協(xié)同與服務(wù)兩方面的價(jià)值定位，應(yīng)該在集團(tuán)總部設(shè)置哪些職能管理部門的問題。常見的總部部門設(shè)置包括：戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展部、企業(yè)運(yùn)營管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、投資部、資本運(yùn)作和產(chǎn)權(quán)管理部、審計(jì)部、信息中心等，有些大的、多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)還會(huì)設(shè)置一些跨職能、跨行業(yè)的專門委員會(huì)來實(shí)施有效的運(yùn)營管控，確?？偛俊翱刂朴卸?、

22、支援有力”。劃分權(quán)限。即要回答集團(tuán)總部和下屬子公司的權(quán)限劃分問題。集分權(quán)管理是集團(tuán)管控的核心，它直接決定著集團(tuán)整體的運(yùn)營效益和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而權(quán)限的劃分主要體現(xiàn)在集團(tuán)總部和下屬子公司在“人、財(cái)、事”三大基本領(lǐng)域的權(quán)限劃分。只有這些基本權(quán)限劃分清楚了，集團(tuán)總部各管理職能部門的職責(zé)、權(quán)限、業(yè)務(wù)流程、管理制度才能確定。管控路徑設(shè)計(jì)。當(dāng)集團(tuán)總部的價(jià)值定位、職能和權(quán)限明晰確定之后，就需要通過具體的管理制度、機(jī)制和流程，來規(guī)定上述職能的履行和權(quán)力的行使與監(jiān)管。這時(shí)就需要設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)總部整體的，各職能管理領(lǐng)域的一級(jí)、二級(jí)甚至三級(jí)的關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程、管理流程和核心環(huán)節(jié)與領(lǐng)域的關(guān)鍵配套管理制度，形成一個(gè)完整的制度、機(jī)

23、制、流程體系，從而為總部的職能運(yùn)作制定規(guī)范和指南。這些流程通常包括：戰(zhàn)略規(guī)劃流程、運(yùn)營管理流程、預(yù)算管理流程、資金管理流程、投資管理流程、融資管理流程、人力資源規(guī)劃流程、管理者選拔任用流程等等。涵蓋“人、財(cái)、事”的三大重要管控領(lǐng)域?？梢哉f，流程是責(zé)任到人、職責(zé)落地的關(guān)鍵中間環(huán)節(jié)和具體實(shí)現(xiàn)路徑，它起著承上啟下的重要作用。三、確定集團(tuán)管控模式在對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行梳理澄清的基礎(chǔ)上，確定集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系，總部對(duì)集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元具體采取什么樣的管理模式，從而確定集團(tuán)總體的管控模式。1、集團(tuán)管控模式對(duì)比國有企業(yè)集團(tuán)管控模式的類型，按照集團(tuán)總部與下屬企業(yè)集分權(quán)程度的不同以及介入下屬企業(yè)

24、經(jīng)營管理活動(dòng)的深度不同，劃分為三種：財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型。（1）財(cái)務(wù)管控型這類集團(tuán)管控模式，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的投資決策、財(cái)務(wù)規(guī)劃和監(jiān)控、資本運(yùn)營等職能。下屬企業(yè)主要執(zhí)行集團(tuán)公司下達(dá)的專項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)。下屬企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展方向，生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)等享有充分的自主權(quán)，集團(tuán)公司根據(jù)總體盈利與風(fēng)險(xiǎn)匹配的原則，考核下屬單位的盈利和風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建投資組合，并且隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化和下屬單位運(yùn)營狀態(tài)，對(duì)投資組合進(jìn)行調(diào)整。財(cái)務(wù)管控的特點(diǎn)，通常是將注意力集中于財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制，也非常重視退出機(jī)制的問題。圖3財(cái)務(wù)管控模式的特點(diǎn)資料來源：賽迪經(jīng)略整理 2013，09（2）戰(zhàn)略管控型這類集團(tuán)管控模式，集團(tuán)內(nèi)下屬企業(yè)發(fā)起

25、制定自身發(fā)展的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，提出規(guī)劃所需的資源投入，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審核下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并從集團(tuán)整體資源優(yōu)化配置的角度，提出整體優(yōu)化的建議，對(duì)下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)和管控，平衡和指導(dǎo)下屬企業(yè)之間的資源需求，協(xié)調(diào)下屬企業(yè)之間發(fā)展目標(biāo)的一致性、協(xié)同性。戰(zhàn)略管控模式下，總部功能主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展導(dǎo)向上。圖4戰(zhàn)略管控模式下集團(tuán)總部五大功能資料來源：賽迪經(jīng)略整理 2013，09（3）運(yùn)營管控型這類集團(tuán)管控模式，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、運(yùn)營控制到績(jī)效考核的完整閉環(huán)管理。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)總部的各項(xiàng)職能管理深度介入業(yè)務(wù)運(yùn)營活動(dòng)，基本實(shí)現(xiàn)縱向穿透式管理。實(shí)行運(yùn)營管控的集團(tuán)

26、內(nèi)下屬企業(yè)之間有較高的業(yè)務(wù)相關(guān)性，總部實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略、人力、財(cái)務(wù)、營銷、采購等職能，各職能部門需要配備具有豐富業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的職能管理人員，總部規(guī)模較大，并且需要強(qiáng)大的信息化手段，支持信息的共享、分析和傳遞，以保持企業(yè)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)的響應(yīng)性。運(yùn)營管控模式下，集團(tuán)直接控制各職能領(lǐng)域和下屬企業(yè)的日常經(jīng)營。圖5運(yùn)營管控模式職能管理示例資料來源：賽迪經(jīng)略整理 2013，09（4）管控模式對(duì)比在這三種管控模式下，母公司體現(xiàn)出不同的管理特點(diǎn)，如下圖所示：圖6管理特點(diǎn)對(duì)比資料來源：賽迪經(jīng)略整理 2013，09同時(shí)，也對(duì)應(yīng)著不同的總部功能定位與管理深度：圖7總部功能定位對(duì)比資料來源：賽迪經(jīng)略整理 2013，09此外

27、，在組織管理模式和公司總部管理目標(biāo)方面，也提出了不同的需求。基于各自的管理目標(biāo)，在三種不同的組織模式下，總部參與下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的深度、下屬企業(yè)之間業(yè)務(wù)相關(guān)多元化的程度，都有所不同。圖8組織管理模式和總部管理目標(biāo)對(duì)比資料來源：賽迪經(jīng)略整理 2013，092、集團(tuán)管控模式選擇（1）集團(tuán)管控模式選擇的影響因素哪一種集分權(quán)關(guān)系、哪一種集團(tuán)管控模式最適合自己的企業(yè)？回答這個(gè)問題主要可以從以下三個(gè)方面考慮：一是需不需要，從集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團(tuán)需不需要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理；二是能不能夠，從集團(tuán)總部掌控的資源來看，集團(tuán)有沒有能力對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理；三是應(yīng)不應(yīng)該，從下屬企業(yè)自身發(fā)展

28、階段來看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理。結(jié)合對(duì)這三方面的考慮，通過對(duì)以下幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)估，最終確定集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系。管控模式必須與行業(yè)特點(diǎn)和公司戰(zhàn)略相適應(yīng)，管控模式選擇主要考慮的四個(gè)因素。行業(yè)特點(diǎn)。不同行業(yè)具有不同的經(jīng)營特點(diǎn)，相應(yīng)的管控需求也呈現(xiàn)差異。通常，對(duì)于業(yè)務(wù)單一、不需要下屬企業(yè)做太多個(gè)性化經(jīng)營決策的行業(yè)，可實(shí)施高度集權(quán)管控模式；反之，對(duì)于那些需要下屬企業(yè)經(jīng)常性作出個(gè)性化經(jīng)營決策的行業(yè)，則更宜采取分權(quán)管控模式。例如，電力行業(yè)高度重視安全性，日常生產(chǎn)管理相對(duì)單一，電廠作為生產(chǎn)車間，只要確保安全可靠、穩(wěn)發(fā)多供即可，除響應(yīng)調(diào)度開停機(jī)、設(shè)備檢修、保障安全生產(chǎn)外，無其他太

29、多的重大經(jīng)營決策。因此，不僅國家電網(wǎng)公司對(duì)下屬供電企業(yè)實(shí)行高度集權(quán)的管控模式，而且五大發(fā)電集團(tuán)也基本實(shí)施了更偏重于集權(quán)的操作管控型模式。發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)對(duì)整個(gè)集團(tuán)未來發(fā)展的全局性部署，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可以歸結(jié)為一體化、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化三種類型。對(duì)于實(shí)行業(yè)務(wù)一體化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)，通常都有著明確的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)管控的重點(diǎn)在于如何提高管理效率，降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)從而進(jìn)一步強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，集團(tuán)需要對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵運(yùn)營業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，最大程度地調(diào)動(dòng)集團(tuán)資源和服務(wù)予以協(xié)作，從而加強(qiáng)集團(tuán)的管控、資源分配和服務(wù)職能，打造強(qiáng)勢(shì)高效的戰(zhàn)略管控型體系。 對(duì)于無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，每個(gè)業(yè)務(wù)都有各自

30、不同的行業(yè)特點(diǎn)，需要不同的管控模式來適應(yīng)，因此集團(tuán)無法對(duì)成員企業(yè)實(shí)行更為緊密的管控模式，分權(quán)成為必然。因此，實(shí)施無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)更多采用投資型管控模式，即只對(duì)企業(yè)經(jīng)營結(jié)果和集團(tuán)投資回報(bào)率作要求，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和日常運(yùn)營。但是，若無關(guān)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，對(duì)集團(tuán)整體收益產(chǎn)生重要影響，則需考慮將其納入集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃之中。因此，無關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)管控模式應(yīng)是基于投資管控型模式向戰(zhàn)略管控型模式發(fā)展的綜合模式。 對(duì)于相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)或是同一行業(yè)細(xì)分，或互為依托，或資源共享，因此企業(yè)集團(tuán)需要在集權(quán)與分權(quán)之間尋求平衡集團(tuán)不僅要做好統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，還要考慮資源和服務(wù)的集中分配

31、支持，保證集團(tuán)整體資源的有效利用。其中，對(duì)于具有關(guān)鍵性影響或資源使用率高且頻繁的產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)應(yīng)在分配策略上有所傾斜。此外，為提升集團(tuán)資源的利用效率，應(yīng)加重監(jiān)管企業(yè)的運(yùn)營過程控制，逐漸形成并固化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)管控模式也應(yīng)是基于戰(zhàn)略管控型模式向操作管控型模式發(fā)展的綜合模式。從實(shí)務(wù)來說，大多數(shù)集團(tuán)都采用三種模式的混合戰(zhàn)略，即核心產(chǎn)業(yè)、核心產(chǎn)業(yè)拓展出的相關(guān)產(chǎn)業(yè)及無關(guān)化的邊緣產(chǎn)業(yè)相結(jié)合。因此，在選擇集團(tuán)管控模式時(shí)，要根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的不同關(guān)系，合理確認(rèn)相適應(yīng)的管控模式，做到統(tǒng)分結(jié)合，有統(tǒng)有分。組織規(guī)模。組織規(guī)模決定了集團(tuán)總部的管理幅度和范圍，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，

32、或者基本分布在同一區(qū)域，這種情況下集團(tuán)有足夠的能力對(duì)成員企業(yè)實(shí)行更緊密的集權(quán)型管控；而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，全部交由集團(tuán)總部來決策便會(huì)影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，因此需要集團(tuán)總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控模式過渡。企業(yè)發(fā)展歷史和企業(yè)家個(gè)性特征。我國國有集團(tuán)企業(yè)形成有著強(qiáng)烈的政治因素和時(shí)代背景。一般的國有性質(zhì)的集團(tuán)公司，往往是依靠行政指令而組建。每個(gè)企業(yè)家都有自己管理和決策風(fēng)格，他對(duì)集權(quán)和分權(quán)的緊密程度的需求也反映了他的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自我需求。有些企業(yè)家精力充沛、關(guān)注細(xì)節(jié)，喜歡事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中就往往體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家更善于制定規(guī)則，能夠松放有度，在集團(tuán)管控中往往體現(xiàn)為分權(quán)型管控。一般來講，國有企業(yè)的決策層更傾向于分權(quán)型管控，這是因?yàn)樗麄兂砷L(zhǎng)于系統(tǒng)的、規(guī)范的組織體系中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長(zhǎng)為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)者之后也自然的傾向于分權(quán)型的管控。除了上面重點(diǎn)闡述的這幾種影響因素之外，集團(tuán)管控模式的選擇還會(huì)受到政治因素、企業(yè)文化和集團(tuán)公