SCM供應(yīng)鏈的由來以及說明

1、精心整理SCM供應(yīng)鏈管理SCM( Supply Chain Management )供應(yīng)鏈的由來供應(yīng)鏈最早來源于彼得德魯克提出的經(jīng)濟鏈,而后經(jīng)由邁克爾.波特發(fā)展成為價值鏈,最 終日漸演變?yōu)楣?yīng)鏈.它的定義為：圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購 原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中它是將供應(yīng)商，制 造商,分銷商,零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式.所以,一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包 括供應(yīng)商(原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商)，制造商(加工廠或裝配廠)，分銷商(代理商或批發(fā)商), 零售商(大賣場,百貨商店,超市,專賣店,便利店和雜貨店)以及消費

2、者供應(yīng)鏈名稱由來從中可以看到，它是一個范圍更廣的企業(yè)機構(gòu)模式.它不僅是聯(lián)接供應(yīng)商到用戶供應(yīng)鏈合 作的物料鏈，信息鏈,資金鏈,同時更為重要的是它也是一條增值鏈因為物料在供應(yīng)鏈上進行了加 工，包裝,運輸?shù)冗^程而增加了其價值，從而給這條鏈上的相關(guān)企業(yè)帶來了收益.這一點很關(guān)鍵.它是維系這條供應(yīng)鏈賴以存在的基礎(chǔ)如果沒有創(chuàng)造額外的價值，即增值,相關(guān)企業(yè)沒有得到應(yīng)有的回 報,這條鏈能繼續(xù)轉(zhuǎn)動嗎？供應(yīng)鏈定義所謂供應(yīng)鏈，其實就是由供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個網(wǎng)絡(luò)的不同組成節(jié)點，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu) 成這個網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點。比如，在某個供應(yīng)鏈中，同一企業(yè)可

3、能既在制造商、倉庫節(jié)點，又在配送中心節(jié)點等占有位置。在分工愈細，專業(yè)要求愈高的供應(yīng)鏈中，不同節(jié)點基本上由不同的企業(yè) 組成。在供應(yīng)鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫 存和產(chǎn)成品等就構(gòu)成了供應(yīng)鏈上的貨物流。供應(yīng)鏈管理的目標和目的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的目標是在滿足客戶需要的前提下，對整個供應(yīng)鏈(從供貨商，制造商，分銷商到消費者)的各個環(huán)節(jié)進行綜合管理，例如從采購、物料管理、生產(chǎn)、配送、營銷到消費者的整個供 應(yīng)鏈的貨物流、信息流和資金流，把物流與庫存成本降到最小。供應(yīng)鏈管理就是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程， 其目標是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品(Right Pr

4、oduct )能夠在正確的時間(Right Time )、按照 正確的數(shù)量(Right Quantity )、正確的質(zhì)量(Right Quality )和正確的狀態(tài)(Right Status ) 送到正確的地點(Right Place )，并使總成本達到最佳化。一個公司采用供應(yīng)鏈管理的最終目的有三個：(1) 提升客戶的最大滿意度(提高交貨的可靠性和靈活性)降低公司的成本(降低庫存，減少生產(chǎn)及分銷的費用)精心整理(3)企業(yè)整體流程品質(zhì)最優(yōu)化(錯誤成本去除，異常事件消弭)供應(yīng)鏈管理定義KTI RFID醫(yī)藥供應(yīng)鏈系統(tǒng)示意圖供應(yīng)鏈管理(Supply chain man agemen，SCM是一種集成的

5、管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上對企業(yè)整個作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地 點、以正確的時間、最佳的成本進行生產(chǎn)和銷售。物流術(shù)語國家標準(GB/T18354-2001)對供應(yīng)鏈管理的定義：利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī) 劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等。全球供應(yīng)鏈論壇(glo

6、bal supply Cha in forum ，GSCF將供應(yīng)鏈管理定義成：為消費者帶來 有價值的產(chǎn)品、服務(wù)以及信息的，從源頭供應(yīng)商到最終消費者的集成業(yè)務(wù)流程。供應(yīng)鏈管理的來源GSM錄色供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理(Supply Cha in Ma nageme nt，SCM在20世紀70年代晚期，Keith Oliver 通過和 Skf、Hein eken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips 等客戶接觸的過程中逐漸形成了自己的 觀點。于1985年由Michael E. Porter提出，有多種不同的定義。就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系

7、統(tǒng)成本達到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、 配送中心和渠道商 等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。并在1982年金融時代雜志的一篇文章里闡述了供應(yīng)鏈管理(SCM)的意義，Keith Oliver 曾經(jīng)認為這個詞會很快消失，但“ SCM不僅沒有消失，還很快地進入了公眾領(lǐng)域，這個概念對管 理者的采購、物流、操作、銷售和市場活動意義匪淺。供應(yīng)鏈管理的演變供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈至今尚無一個公認的定義，在供應(yīng)鏈管理的發(fā)展過程中，許多專家和學者提出大量的定義， 反映了不同的時代背景，是在不同發(fā)展階段上的產(chǎn)物，可以把這些定義大致劃 分為三個階段：1、早期的觀點認為供應(yīng)鏈是制造企業(yè)中的一個

8、內(nèi)部過程2、后來供應(yīng)鏈的概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系3、最近供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供 應(yīng)商乃至與一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用精心整理供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個領(lǐng)域： 供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求。職能領(lǐng)域主要包括產(chǎn)品工程、 產(chǎn)品技術(shù)保證、采購、生產(chǎn)控制、 庫存控制、倉儲管理、分銷管理。輔助領(lǐng)域主要包括客戶服務(wù)、 制造、設(shè)計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。供應(yīng)鏈管理的實施步驟：1分析市場競爭環(huán)境，識別市場機會，2、分析顧客價值，3、確定競爭戰(zhàn)略，4、分析本企業(yè)的核心競爭力，5、評估、選擇合作伙伴對于

9、供應(yīng)鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原則：1合作伙伴必須擁有各自的可資利用的核心競爭力。2、擁有相同的企業(yè)價值觀及戰(zhàn)略思想3、合作伙伴必須少而精。分銷供應(yīng)鏈管理分銷供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) DCM（Dema nd Cha in Man agement）是為制造&分銷型連鎖企業(yè)開發(fā)設(shè)計的 數(shù)據(jù)互動平臺，使用該平臺企業(yè)可及時了解市場銷售情況和客戶購買意愿，及時了解渠道庫存情況和銷售進展情況，收集會員與客戶信息，隨時進行市場調(diào)研，掌握競爭對手市場活動，加快企業(yè)的市場反應(yīng)速度，從而提高企業(yè)整個渠道的核心競爭力。供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的方法供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的方法很多，并且每個企業(yè)都不盡相同，億博物流咨詢 公司從無數(shù)個經(jīng)

10、典案例當中發(fā)現(xiàn)一個特別的現(xiàn)象： 一些非常牛的供應(yīng)鏈，大多采取了一般看來是錯 誤的策略（不是學習案例做出的策略），如 ZARA如dell他們的供應(yīng)鏈的確很優(yōu)秀，但是他們 供應(yīng)鏈策略幾乎很難被移植。所以，一味地去借鑒別人的供應(yīng)鏈，不如安下心來專注研究自己的供應(yīng)鏈。為什么呢？原因就是：每個企業(yè)都不一樣，每個都有自己的特點，供應(yīng)鏈既然是企業(yè)的藥方，那么它所采用的藥方 也就不一樣了。比如說，一個企業(yè)A方面強，B方面弱，它所采用的供應(yīng)鏈A方面弱，B方面強，則正好優(yōu)勢互 補。如果不加以分析而貿(mào)然引進他的供應(yīng)鏈，對他來說，就是一套在計算機里運行良好的軟件， 對你來說，植入的就是病毒！正因為如此，才決定了你的企

11、業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的不可復制性，就是因 為這個不可復制性，才決定了你的企業(yè)的 核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。下面簡單的介紹幾個應(yīng)用供應(yīng)鏈不同方法的案例：供應(yīng)鏈管理（1）豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果 等公司的供應(yīng)鏈管理都從 網(wǎng)鏈的角度來實施的；（2）殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發(fā)了 SIMON（庫存管理秩序網(wǎng)）的信息系統(tǒng)，從而 優(yōu)化了它的供應(yīng)鏈；（3）利豐的供應(yīng)鏈優(yōu)化方法是在生產(chǎn)上對所有供應(yīng)廠家的制造資 源進行統(tǒng)一整合，作為一個整體來運作，是基于 整合供應(yīng)商的角度；（4）HP打印機和豐田是通過麥肯錫咨詢 在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足 客戶需要，并降低

12、經(jīng)營成本，是基于 地理位置的選擇。精心整理（5）寶潔是通過寶供物流，采用分類的方法，與供應(yīng)鏈運作的具體情況相適應(yīng)，詳細分類并 采取有針對性的策略可以實現(xiàn)顯著的優(yōu)化供應(yīng)鏈，是基于 分類的細化。（6）錦鑫物流集團通過億博物流咨詢 進行企業(yè)轉(zhuǎn)型，從國有大型生產(chǎn)集團（華西、國資委等四個國有單位）的物流業(yè)務(wù)剝離出來，而成長為資產(chǎn)達二十幾億的大型地方物流企業(yè)。是基于戰(zhàn)略 的選擇與規(guī)劃。供應(yīng)鏈管理案例供應(yīng)鏈管理作為中國最大的IT分銷商，神州數(shù)碼在中國的供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域處于第一的 地位。在IT分銷模式普遍被質(zhì)疑的環(huán)境下，依然保持了良好的發(fā)展勢頭，與CISCO SUN AMD NECIBM等國際知名品牌保持著良好

13、的合作關(guān)系。e-Bridge交易系統(tǒng)2000年9月開通，截至2003年3月底，實現(xiàn)64億元的交易額。這其實就是神州數(shù)碼從傳統(tǒng)分銷向供應(yīng)鏈服務(wù)轉(zhuǎn)變的最好體現(xiàn)。本著“分銷是一種服務(wù)”的理念，神州數(shù)碼通過實施渠道變革、產(chǎn)品擴張、服務(wù)運作，不斷增加自身在供應(yīng)鏈中的價值，實現(xiàn)規(guī)模化、專業(yè)化經(jīng)營，在滿足上下游客戶需求的過程中，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能提供更多的增值服務(wù)，具備越來越多的“ IT服務(wù)”色彩。供應(yīng)鏈電子商務(wù)解決方案方案概述本方案以企業(yè)級內(nèi)部ERP管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，在統(tǒng)一了人、財、物、產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)的管理， 規(guī)范了企業(yè)的基礎(chǔ)信息及業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上， 采用金蝶友商網(wǎng)的在線管理服務(wù)，建立全國范圍內(nèi)經(jīng) 銷商的電

14、子商務(wù)協(xié)同平臺，并實現(xiàn)外部電子商務(wù)與企業(yè)內(nèi)部 ERP系統(tǒng)的無縫集成，實現(xiàn)商務(wù)過程的 全程貫通。主要功能：在線訂貨企業(yè)通過ERP將產(chǎn)品目錄及價格發(fā)布金蝶友商網(wǎng)在線訂貨平臺上， 經(jīng)銷商通過在線訂貨平臺直 接訂貨并跟蹤訂單后續(xù)處理狀態(tài)，通過可視化訂貨處理過程，實現(xiàn)購銷雙方訂貨業(yè)務(wù)協(xié)同，提高 訂貨處理效率及數(shù)據(jù)準確性。企業(yè)接收經(jīng)銷商提交的網(wǎng)上訂單，依據(jù)價格政策、信用政策、存貨庫存情況對訂單進行審核確認，以及后續(xù)的發(fā)貨及結(jié)算。經(jīng)銷商庫存通過經(jīng)銷商網(wǎng)上確認收貨，自動增加經(jīng)銷商庫存，減少信息的重復錄入；提升了經(jīng)銷商數(shù)據(jù)的 及時性和準確性；通過經(jīng)銷商定期維護出庫信息，幫助經(jīng)銷商和企業(yè)掌握準確的渠道庫存信息，消

15、除牛鞭效應(yīng)，輔助企業(yè)業(yè)務(wù)決策在線退貨企業(yè)通過在線訂貨平臺，接收經(jīng)銷商提交的網(wǎng)上退貨申請，依據(jù)銷售政策、退貨類型等對申請 進行審核確認，經(jīng)銷商通過訂單平臺，實時查看退貨申請的審批狀態(tài)，幫助企業(yè)提高退貨處理效率。在線對賬通過定期從ERP系統(tǒng)自動取數(shù)生成對賬單，批量將對賬單發(fā)布網(wǎng)上，經(jīng)銷商上網(wǎng)即可查看和確 認對賬單，幫助企業(yè)提高對賬效率，減少對賬過程的分歧，加快資金的良性循環(huán)?？蛻魞r值高效便捷的訂貨業(yè)務(wù)處理精心整理通過購物車和向?qū)У姆绞?，讓?jīng)銷商自助式輕松完成下單過程。網(wǎng)上訂單自動傳遞到企業(yè)ERP系統(tǒng)進行訂單審核、發(fā)貨等處理，網(wǎng)上訂單狀態(tài)實時更新，方便經(jīng)銷商及時查詢。能夠降低商務(wù)信 息傳遞的成本，大

16、大減少跟單人員的數(shù)量、縮短訂單處理的時間，提高訂單準確性。隨時隨地的訂貨與出貨業(yè)務(wù)管控經(jīng)銷商可在任何地方，任何時間通過互聯(lián)網(wǎng)在網(wǎng)上自助下單并跟蹤訂單執(zhí)行情況。靈活的貨品定價功能可按經(jīng)銷商或經(jīng)銷商類別維護多套價格體系，滿足企業(yè)靈活價格政策制定的需要。便捷的對賬過程定期自動批量發(fā)送客戶對賬單，快捷完成對賬處理。與企業(yè)內(nèi)部管理的ERP系統(tǒng)高度集成在線訂貨平臺與企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)無縫集成， 相同數(shù)據(jù)不需重復錄入，大大提高業(yè)務(wù)處理效率 和準確性，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部的業(yè)務(wù)協(xié)同。提升企業(yè)對上下游的管控能力，打造協(xié)同高效的供應(yīng)鏈基于ERP與互聯(lián)網(wǎng)融合的協(xié)同應(yīng)用，實現(xiàn)內(nèi)部管理與外部商務(wù)的全面信息化溝通，幫助企業(yè)對 供

17、應(yīng)鏈進行實時監(jiān)控，有效提升企業(yè)供應(yīng)鏈管控能力，使企業(yè)上、下游實現(xiàn)高效協(xié)同， 做到快速精 準決策。低投入高回報在線模式減少了前期的自建服務(wù)器、 軟件許可、網(wǎng)絡(luò)帶寬以及專業(yè)維護人員的投入成本， 可快 速上線、快速見效；在線模式可以享受產(chǎn)品新功能自動升級服務(wù)。供應(yīng)鏈電子商務(wù)成功案例深圳市聯(lián)創(chuàng)科技集團有限公司，是一家以家電業(yè)為主，橫跨商務(wù)禮品、移動通訊、電子數(shù)碼 產(chǎn)品等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，旗下?lián)碛惺耶a(chǎn)業(yè)公司、四大產(chǎn)業(yè)制造基地，是中國最早生產(chǎn)空調(diào)扇產(chǎn)品的企業(yè)和全球最大的空調(diào)扇產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)基地，更是國內(nèi)商務(wù)禮品行業(yè)的龍頭企業(yè)。應(yīng)用特點聯(lián)創(chuàng)科技集團擁有規(guī)模胖龐大的分銷體系， 全國規(guī)模較大的經(jīng)

18、銷商有近500家，而這些經(jīng)銷商 往往 也是聯(lián)創(chuàng)的特約服務(wù)網(wǎng)點。由于產(chǎn)品、配件種類繁多，產(chǎn)品的更新?lián)Q代導致配件的多版本， 在訂貨、發(fā)貨的過程存在著嚴重的溝通障礙，分銷環(huán)節(jié)，售后服務(wù)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)協(xié)同效率比較低。為了從根本改變這一現(xiàn)狀，聯(lián)創(chuàng)科技集團應(yīng)用了金蝶友商網(wǎng)的供應(yīng)鏈電子商務(wù)服務(wù)平臺，建立了經(jīng)銷商門戶、服務(wù)網(wǎng)點門戶，分別處理整機訂貨業(yè)務(wù)和配件訂貨業(yè)務(wù)。應(yīng)用效果1信息通過網(wǎng)上時時共享，加速了業(yè)務(wù)決策過程；2、 訂貨過程實時高效、數(shù)據(jù)準確，原先要 4天，現(xiàn)在只需1天，98%勺國內(nèi)訂單通過這個平臺 處理；3、規(guī)范了內(nèi)外信息的統(tǒng)一叫法，與經(jīng)銷商的溝通變得簡單；4、 由于采用在線服務(wù)模式，公司可以將資源聚焦

19、于自己的核心業(yè)務(wù)， IT服務(wù)交給專業(yè)的廠商 做，一方面大幅降低了 IT投入的成本（包括軟硬件、網(wǎng)絡(luò)帶寬、IT系統(tǒng)維護人員等），同時又縮 短了實施周期，由一年的時間減少到 1個月就順利完成。企業(yè)不同部門、不同角色、價值鏈上下游伙伴間都是客戶，為了更好為客戶服務(wù)， 使價值鏈上 價值最大化，規(guī)范是第一步，利用供應(yīng)鏈電子商務(wù)平臺將信息結(jié)構(gòu)化、 數(shù)字化，改變傳統(tǒng)開協(xié)調(diào)會、 拍腦袋的決策方式，打通企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈是聯(lián)創(chuàng)集團的成功模式。精心整理供應(yīng)鏈管理的作用從上述定義中，我們能夠解讀出供應(yīng)鏈管理包含的豐富內(nèi)涵。首先，供應(yīng)鏈管理把產(chǎn)品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內(nèi) 了，包括從原材

20、料供應(yīng)商、制造商到倉庫再經(jīng)過配送中心到渠道商。 不過，實際上在供應(yīng)鏈分析中， 有必要考慮供應(yīng)商的供應(yīng)商以及顧客的顧客，因為它們對供應(yīng)鏈的業(yè)績也是有影響的。其次，供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈的整體效率和整個系統(tǒng)費用的有效性，總是力圖使系統(tǒng) 總成本降至最低。因此，供應(yīng)鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應(yīng)鏈成員的運輸成本達 到最小或減少庫存，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員以使整個供應(yīng)鏈總成本最低，使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運作中。第三，供應(yīng)鏈管理是圍繞把供應(yīng)商、制造商、倉庫、 配送中心和渠道商有機結(jié)合成一體這個問 題來展開的，因此它包括企業(yè)許多層次上的活動，包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)

21、層次等。盡管在實際的物流管理中，只有通過供應(yīng)鏈的有機整合，企業(yè)才能顯著地降低成本和提高服務(wù) 水平，但是在實踐中供應(yīng)鏈的整合是非常困難的，這是因為：首先，供應(yīng)鏈中的不同成員存在著 不同的、相互沖突的目標。比如，供應(yīng)商一般希望制造商進行穩(wěn)定數(shù)量的大量采購，而交貨期可以靈活變動；與供應(yīng)商愿望相反，盡管大多數(shù)制造商愿意實施長期生產(chǎn)運轉(zhuǎn)，但它們必須顧及顧客的需求及其變化并作出積極響應(yīng)，這就要求制造商靈活地選擇采購策略。因此，供應(yīng)商的目標與制造商追求靈活性的目標之間就不可避免地存在矛盾。其次，供應(yīng)鏈是一個動態(tài)的系統(tǒng)，隨時間而不斷地變化。事實上，不僅顧客需求和供應(yīng)商能力隨時間 而變化，而且供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)

22、系也會隨時間而變化。比如，隨著顧客購買力的提高， 供應(yīng)商和制造商均面臨著更大的壓力來生產(chǎn)更多品種更具個性化的高質(zhì)量產(chǎn)品，進而最終生產(chǎn)定制化的產(chǎn)品。研究表明，有效的供應(yīng)鏈管理總是能夠使供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得并保持穩(wěn)定持久的競爭優(yōu)勢，進而提高 供應(yīng)鏈的整體競爭力。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，供應(yīng)鏈管理的有效實施可以使企業(yè)總成本下降20%左右，供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高 15%以上，訂貨到生產(chǎn)的周 期時間縮短20%30%供應(yīng) 鏈上的節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)率增值提高 15%以上。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到實施供應(yīng)鏈管理所帶來的巨 大好處，比如HP IBM、DELL等在供應(yīng)鏈管理實踐中取得的顯著成績就是明證。供應(yīng)鏈管理：它從戰(zhàn)

23、略層次和整體的角度把握最終用戶的需求，通過企業(yè)之間有效的合作，獲得從成本、時間、效率、柔性等最佳效果。包括從原材料到最終用戶的所有活動，是對整個鏈的過 程管理。精心整理SCM(供應(yīng)鏈管理)是使企業(yè)更好地采購制造產(chǎn)品和提供服務(wù)所需原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)并 將其遞送給客戶的藝術(shù)和科學的結(jié)合。供應(yīng)鏈管理包括五大基本內(nèi)容。計劃：這是SCM勺策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源， 以滿足客戶對你的產(chǎn)品 的需求。好的計劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和 高價值的產(chǎn)品或服務(wù)。采購：選擇能為你的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商， 和供應(yīng)商建立一套定價、配送和付 款

24、流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理， 并把對供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程結(jié)合起來， 包括提 貨、核實貨單、轉(zhuǎn)送貨物到你的制造部門并批準對供應(yīng)商的付款等。制造：安排生產(chǎn)、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應(yīng)鏈中測量內(nèi)容最多的部分，包括 質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測量。配送：很多圈內(nèi)人稱之為物流，是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨 并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、接收付款。退貨：這是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。 建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品， 并在客戶應(yīng) 用產(chǎn)品出問題時提供支持?！竟?yīng)鏈管理的意義】通過建立供應(yīng)商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以達到以下目標：(1

25、) 對于制造商/買主降低成本(降低合同成本)、實現(xiàn)數(shù)量折扣和穩(wěn)定而有競爭力的價格、 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫 存水平、改善時間管理、縮短交貨提前期和提高可靠性、優(yōu)化面向工藝的企業(yè)規(guī)劃、更好的產(chǎn)品設(shè) 計和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度、強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制。(2) 對于供應(yīng)商/賣主保證有穩(wěn)定的市場需求、對用戶需求更好地了解/理解、提高運作質(zhì)量、提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量、 降低生產(chǎn)成本、提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性、獲得更高的(比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng) 商)利潤。(3) 對于雙方改善相互之間的交流、實現(xiàn)共同的期望和目標、共擔風險和共享利益、共同參與產(chǎn)品和工藝開 發(fā)，實 現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物

26、理集成、減少外在因素的影響及其造成的風險、降低機 會主義影響和投機幾率、增強解決矛盾和沖突的能力、訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本、減少管理成本、提高資產(chǎn)利用率?！竟?yīng)鏈合作伙伴的選擇】精心整理1根據(jù)合作伙伴在供應(yīng)鏈中的增值作用和其競爭實力，把合作伙伴分為兩個層次：重要合作 伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、與企業(yè)關(guān)系密切的合作伙伴次要合作伙伴是相對多的、與企業(yè)關(guān)系不很密切的合作伙伴。供應(yīng)鏈合作關(guān)系的變化主要影響重要合作伙伴，而對次要合作伙伴的影響較小。2、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇考慮的主要因素在選擇供應(yīng)商時，一般需要考慮的因素包括產(chǎn)品價格、質(zhì)量、可靠性、售后服務(wù)、地理位置、 財務(wù)

27、狀況、技術(shù)能力等，其中供應(yīng)商的交貨提前期、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨可靠度和產(chǎn)品價格這四個因素 是選擇供應(yīng)商的最關(guān)鍵因素。（1）、交貨提前期：是指企業(yè)發(fā)出訂單到收到訂貨之間的時間。對于需求方來說，交貨提前期越短越好。供應(yīng)商縮短交貨提前期既可以減少需求方的庫存水平，又能提高企業(yè)對其需求方的反應(yīng)速度，從而可以提高供應(yīng)鏈的客戶滿意度。（2）、產(chǎn)品質(zhì)量：是指供應(yīng)商的產(chǎn)品滿足企業(yè)需求的程度，在這里是指合格產(chǎn)品占總產(chǎn)品的 比重，該指標值越大越好。（3）、交貨可靠性：是指供應(yīng)商及時滿足企業(yè)訂單的程度，用及時交貨的訂單數(shù)占總訂單數(shù)的比例或及時交貨的產(chǎn)品數(shù)占訂貨總產(chǎn)品數(shù)的比例來表示，該指標值越大越好。交貨可靠度和交貨提前期

28、是影響供應(yīng)鏈敏捷度的兩個重要因素。（4）、產(chǎn)品價格：是指企業(yè)采購的每一單位產(chǎn)品的價格。在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理中，產(chǎn)品價格不 再是選擇供應(yīng)商時考慮的首要因素，但仍是選擇供應(yīng)商的重要因素。（5）、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟步驟1分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）步驟2:確立合作伙伴選擇目標步驟3:制定合作伙伴評價標準步驟4:成立評價小組步驟5:合作伙伴參與步驟6:評價合作伙伴步驟7:實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系【供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇】1、聯(lián)合計劃、預測與補給的產(chǎn)生2、CPFR精心整理（1） 概念：CPFR是一種面向供應(yīng)鏈的新型合作伙伴的策略和管理模式。它通過零售企業(yè)與生產(chǎn) 企業(yè)共同預測和補貨，并將各企業(yè)內(nèi)部的計劃

29、工作（如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售計劃等）由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與，改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，以提高預測的準確度，改進計劃和補貨的過程和質(zhì)量，最終達到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意程度的目的。（2）CPFR的指導性原則是： 貿(mào)易伙伴框架結(jié)構(gòu)和運作過程以消費者為中心，并且面向價值鏈的成功運作； 貿(mào)易伙伴共同負責開發(fā)單一、共享的消費者需求預測系統(tǒng)，這個系統(tǒng)驅(qū)動整個價值鏈計劃； 貿(mào)易伙伴均承諾共享預測并在消除供應(yīng)過程約束上共擔風險。（3）CPFR的實施CPFR勺的實施可劃分為計劃、預測和補給 3個階段，包括9個主要流程活動。第1個階段為 計劃，包括第1、2步；第2個階段為預測，包

30、括第38步；第3個階段為補給，包括第9步。第1步：供應(yīng)鏈伙伴達成協(xié)議這一步是供應(yīng)鏈合作伙伴包括零售商、分銷商和制造商等為合作關(guān)系建立指南和規(guī)則，共同達 成一個通用業(yè)務(wù)協(xié)議，包括合作的全面認識、合作目標、機密協(xié)議、資源授權(quán)、合作伙伴的任務(wù)和 成績的檢測。第2步：創(chuàng)建聯(lián)合業(yè)務(wù)計劃供應(yīng)鏈合作伙伴相互交換戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃信息，以發(fā)展聯(lián)合業(yè)務(wù)計劃。合作伙伴首先建立合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略然后定義分類任務(wù)、目標和策略，并建立合作項目的項目的管理簡況（如訂單最小批量、交貨期、訂單間隔等）。第3步：創(chuàng)建銷售預測利用零售商P0瞰據(jù)、因果關(guān)系信息、已計劃事件信息創(chuàng)建一個支持共同業(yè)務(wù)計劃的銷售預測。第4步：識別銷售預測的例外

31、情況識別分布在銷售預測約束之外的項目，每個項目的例外準則需在第1步中得到認同。第5步：銷售預測例外項目的解決/合作通過查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail、電話、交談、會議等解決銷售預測例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給銷售預測（第3步：創(chuàng)建銷售預測）。精心整理第6步：創(chuàng)建訂單預測合并POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和庫存策略，產(chǎn)生一個 支持共享銷售預測和共同業(yè)務(wù)計劃的的訂單預測，提出 分時間段的實際需求數(shù)量，并通過產(chǎn)品及接收地點反映 庫存目標。訂單預測周期內(nèi)的短期部分用于產(chǎn)生訂單， 在凍結(jié)預測周期外的長期部分用于計劃。第7步：識別訂單預測的例外情況識別分布在訂單預測約束之外的項目，例外準則在第1步（供應(yīng)鏈伙伴達成協(xié)議）已建立。第8步：訂單預測例外項目的解決/合作通過查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail、電話、交談、會議等調(diào) 查研究究訂單預測例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給訂 單預測（第6步：創(chuàng)建訂單預測）。第9步：訂單產(chǎn)生將訂單預測轉(zhuǎn)換為已承諾的訂單，訂單產(chǎn)生可由制造 廠或分銷商根據(jù)能力、系統(tǒng)和資源來完成。CPFR實施中的關(guān)鍵因素（4）、在CPFF實施過程中，獲得成功的關(guān)鍵因素有： 以“雙贏”的態(tài)度看待合作伙伴和供應(yīng)鏈相互作用 為供應(yīng)鏈成功運作提供持續(xù)保證和共同承擔責任 抵御產(chǎn)品轉(zhuǎn)向 實現(xiàn)跨企業(yè)、面向團隊的供應(yīng)鏈 制定和維護