壓力管理與領(lǐng)導(dǎo)力提升(一)

1、壓力管理與領(lǐng)導(dǎo)力提升 （一）一：工作壓力與領(lǐng)導(dǎo)者健康研究者從多個(gè)角度對(duì)工作壓力作出了解釋，其中 Karasek（ 1979）的工 作要求控制模型受到最廣泛的關(guān)注。該模型指出，工作壓力是工作 本身所包含的兩個(gè)關(guān)鍵特征 工作要求和工作控制共同影響的結(jié)果。 工作所包含的工作要求與工作控制共同決定任職者所承受的工作壓力。 根據(jù)工作要求水平（高和低）與工作控制水平（高和低）兩個(gè)維度， 可將工作劃分成四種類型：高壓力工作：高需求、低控制的工作屬于高壓力工作。高需求使個(gè)體 產(chǎn)生劇增的能量喚醒，受工作環(huán)境的約束，個(gè)體不能很好地疏導(dǎo)和應(yīng) 對(duì)，從而導(dǎo)致高的疾病風(fēng)險(xiǎn)和高度心理緊張。這類工作在金融業(yè)、保 險(xiǎn)業(yè)、衛(wèi)生機(jī)

2、構(gòu)以及生產(chǎn)型企業(yè)出現(xiàn)較多。主動(dòng)型工作：高需求、高控制的工作屬于主動(dòng)型工作。主動(dòng)型工作能 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生積極影響，比如健康再生、工作投入增加。由于有較高 的工作控制，員工會(huì)主動(dòng)、并被授權(quán)解決工作中的問(wèn)題，從而有效地 疏導(dǎo)劇增的能量喚醒。許多管理類職位是這類工作的典型代表。低壓力工作：低需求、高控制的工作屬于低壓力工作。在這種工作氛 圍下，疾病風(fēng)險(xiǎn)和心理壓力都低于平均水平。但由于對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的 需求低，其收入也低。被動(dòng)型工作：低需求、低控制的工作屬于被動(dòng)型工作。被動(dòng)型工作往 往會(huì)束縛人的潛能，在這種工作氛圍下，員工所掌握的知識(shí)、技能會(huì) 漸漸消退?？傮w上，其面臨的疾病風(fēng)險(xiǎn)和心理壓力處于平均水平，平 時(shí)

3、壓力較少，可一旦有了壓力，很容易導(dǎo)致身心疾病。本文主要涉及高壓力工作和主動(dòng)型工作。高壓力（高需求低控制）工 作和疾病顯著相關(guān)。國(guó)內(nèi)外大量流行病學(xué)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，高工作壓力能使 高血壓、冠心病、心肌梗塞、缺血性心臟病等發(fā)病率和死亡率升高。 在一項(xiàng)對(duì)日本工業(yè)工人 25 年的前瞻性研究中發(fā)現(xiàn)， 高壓力工人與低壓 力工人相比，前者心血管死亡危險(xiǎn)度大大高于后者。因此，創(chuàng)造一種 主動(dòng)型工作氛圍，有益于領(lǐng)導(dǎo)者健康。實(shí)踐自我領(lǐng)導(dǎo)和分擔(dān)式領(lǐng)導(dǎo)， 提升領(lǐng)導(dǎo)力提升。1.自我領(lǐng)導(dǎo)Manz 和 Sims（1980）最早提出員工自我領(lǐng)導(dǎo)概念，并認(rèn)為員工自我領(lǐng) 導(dǎo)有別于傳統(tǒng)自上而下的領(lǐng)導(dǎo)方式。自我領(lǐng)導(dǎo)概念是由自我控制演變 而來(lái)，

4、隨后從組織架構(gòu)研究中的自我影響( self-influence)概念里被擴(kuò) 展。自我領(lǐng)導(dǎo)意味著每個(gè)人都可以是自己的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)力提升可以 自我施加，而不需要傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者角色。自我領(lǐng)導(dǎo)能夠減少 組織架構(gòu)中對(duì)指定領(lǐng)導(dǎo)者的工作要求，減少對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的依賴，讓 員工承擔(dān)更多原來(lái)是領(lǐng)導(dǎo)者所需承擔(dān)的責(zé)任和影響力。實(shí)踐自我領(lǐng)導(dǎo) 的一個(gè)關(guān)鍵方面是讓組織中的非領(lǐng)導(dǎo)成員也具備自我領(lǐng)導(dǎo)能力。企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)要善于讓非領(lǐng)導(dǎo)成員在自己的工作領(lǐng)域內(nèi)獲得更大的責(zé)任和積極 性，從而減少非領(lǐng)導(dǎo)成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)成員的非必要需求，提高領(lǐng)導(dǎo)者自身 的工作效率和領(lǐng)導(dǎo)影響力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力不僅局限于領(lǐng)導(dǎo)自我，更 重要的是領(lǐng)導(dǎo)非領(lǐng)導(dǎo)成員培養(yǎng)自

5、我領(lǐng)導(dǎo)力提升。自我領(lǐng)導(dǎo)包括如下行 為：自我目標(biāo)設(shè)定、自我觀察、自我獎(jiǎng)勵(lì)、自我工作的重新設(shè)計(jì)、自 我談話等。領(lǐng)導(dǎo)者在組織中實(shí)踐這些自我領(lǐng)導(dǎo)行為可以提升工作控制 力，更重要的是鼓勵(lì)非領(lǐng)導(dǎo)成員實(shí)踐這些自我領(lǐng)導(dǎo)行為能帶來(lái)積極的 效果，比如提高工作績(jī)效和自我效能感，減少曠工。2.分擔(dān)式領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力提升可以被工作團(tuán)體中的不同成員分擔(dān)，是領(lǐng)導(dǎo)力提升授權(quán)和 自我領(lǐng)導(dǎo)概念的自然延伸。分擔(dān)式領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)工作過(guò)程中員工的相互影 響，使他們形成一個(gè)相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，更好地達(dá)到組織目標(biāo)。在團(tuán)隊(duì) 中推行分擔(dān)式領(lǐng)導(dǎo)，在不同時(shí)間用不同方法授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員行使領(lǐng)導(dǎo)者 權(quán)力，不僅可以讓團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)工作需要培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，還可 以淡化某些傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力提升角色，使領(lǐng)導(dǎo)者擺脫眾所周知的影響核 心源的諸多束縛，減輕了領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)和工作壓力。領(lǐng)導(dǎo)者從集中式 領(lǐng)導(dǎo)的束縛中擺脫出來(lái)，工作團(tuán)隊(duì)會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力提升的被分擔(dān)而多了 可進(jìn)行及時(shí)有效控制的人員，從而使團(tuán)隊(duì)能更積極有效地應(yīng)對(duì)不斷變 化的工作情境。在團(tuán)隊(duì)中鼓勵(lì)實(shí)踐分擔(dān)式領(lǐng)導(dǎo)，