勿以重金挽留員工

1、勿以重金挽留員工（發(fā)表日期：2000年05月01日）通過提供更好的薪資福利來挽留有價值的職員，不管從職員士氣到薪酬結(jié)構(gòu)方面都對企業(yè)危害甚大。Scott Hays 著編者按：無庸質(zhì)疑，在我們做工作訣擇的時候，鈔票起著舉足輕重的 作用。因此，當(dāng)雇主想挽留職員時第一想到的是鈔票。但鈔票確實能籠絡(luò) 住職員的心，讓他們死心踏地地為你服務(wù)嗎？按照一項民意調(diào)查顯示，當(dāng)職員被咨詢及他們最看重工作中的什么，或什么使他們對工作感到中意時，所有答案中鈔票遠(yuǎn)遠(yuǎn)排在后面。 而且正如本文所述，即使你用鈔票成功地挽留了職員，但如果處理不當(dāng)， 埋伏危機的爆發(fā)也足足摧殘你留住職員所帶來的價值，那么，鈔票怎么講 在什么情形下才能

2、顯示其魔力？本文作出了剖析。廣告銷售代表Lisa Kramer （克雷默）絕對沒有料到，當(dāng)她表示將跳槽到另一家較小的出版公司時，其所在公司Adva nstar Commu nications （編者譯：優(yōu)星公司）的上司會向她開出優(yōu)厚的薪資來挽留她。她對公司 已深感敗興，緣故有多方面，其中之一確實是治理層目光短淺，即使她已 為公司服務(wù)了 4年，但公司始終沒考慮給她加薪?！爱?dāng)時我們的雜志剛剛改名，”克雷默講，“銷售工作專門難做。而且，我對許多做法都不中意，尤甚的是，公司開始用更多的鈔票招攬體會比我少的新人。我想遠(yuǎn)離這些不愉快。”然而，優(yōu)星集團的督印人 Michael Forcillo （邁福爾）卻

3、期望她 留下。最初，他也因有不人能賞識克雷默的才能而替她快樂，但他專門快 就意識到，找人替代她比適當(dāng)提升她的薪酬將她留下所花的成本更大?！白鳛榻?jīng)理人，應(yīng)當(dāng)盡可能保持人員的穩(wěn)固，”邁福爾講明道?！笆聦嵣?，克雷默的酬勞與其業(yè)績確實不符。而且我也擔(dān)憂，在這種人才短缺的市場，我們能不能找到適當(dāng)?shù)娜诉x來代替她?！币虼?，他向她提供了 “高于”競爭對手21%的漲幅?？死啄饬诉@一條件?！爱?dāng)優(yōu)星向我提出這一提議時，我的負(fù) 面情緒仍未得到排解。只是既然我還沒有與另一家公司簽訂協(xié)議，”她講,“那我不妨留下，或許情形能有所改善?！盧omi Arnold （阿諾德）是優(yōu)星公司負(fù)責(zé)聘請與人力資源的經(jīng)理。 她講，在用待

4、遇留人時，公司并沒有明確的政策規(guī)定，各個業(yè)務(wù)部門能夠 在本部門的預(yù)算范疇內(nèi)靈活把握。“每個經(jīng)理都有權(quán)對這類咨詢題作出決策，”她講，“如果一名 雇員確實価找工叭glzyK com管理資源吧 海量管理資料免費下載，盡在wwj glsy8 com資更高的工作， 同時這也是他離開公司的要緊緣故，那么，考慮到更換人員所需的高額費 用，給他開個高價是可行的。但在我看來，大多數(shù)職員跳槽并不僅僅是為 了鈔票。通常，還有其他的潛在咨詢題是靠金鈔票解決不了的。順勢策略按照談判對象的不同，用好的待遇來挽留職員既可能理順雇員 與雇主之間的關(guān)系；也可能使之惡化。理想的話，職員會因此而打消去意。 這也許意味著多付鈔票。但

5、現(xiàn)在更多的情形下，企業(yè)會給這些職員提供如 彈性工作時刻和更多的假期等福利。然后，成功與否就只看雙方是否能相 互重新作出承諾了。這確實是順勢挽留策略，一位經(jīng)理講道。企業(yè)采取這 種策略，要緊是因為這會比大費周章、大灑金鈔票查找新人來得簡單。從表面上看，這種留人方式看起來為雇員與雇主獲得了雙贏。 然而它也有其負(fù)面阻礙，要緊有如下三方面：第一，這會使職員屢屢以另一公司相挾制，以期從本公司獲得 更好待遇。其次，你會引起其他也想獲得更好待遇的雇員憤憤不平、士氣 低落。第三、這會使企業(yè)內(nèi)部薪資結(jié)構(gòu)遭到嚴(yán)峻破壞。這種方式是圓滿成功依舊適得其反，專門大程度上取決于你是 光靠鈔票來解決當(dāng)前的咨詢題，依舊在營造忠誠

6、、職員對工作的愛好和使 職員對公司及公司的目標(biāo)作出承諾?！斑@兩種結(jié)果我都見過， ”優(yōu)星公司的阿諾德講， “我們有些職 員在同意了公司的條件后仍在那個地點工作了多年，而另一些雖同意了條 件，但不到六個月就離開了。經(jīng)理們應(yīng)能充分感知每個職員對公司的投入 情形。只有如此，一旦顯現(xiàn)變故，他們才可不能感到措手不及。 ” 打破規(guī)矩就在兩年往常，如果思科公司(Cisco System Inc.)的兩萬多名 職員中有誰提出辭職，公司一樣是可不能找其商談以挽留他們的。但現(xiàn)在， 隨著人才的走俏，這一電腦網(wǎng)絡(luò)公司正重新考慮其策略。“在企業(yè)競相網(wǎng)羅精英的情形下，你自然期望牢牢抓住你的人 員，”公司的全球勞資董事Nor

7、m Snell (斯內(nèi)爾)講，“這不是講我們會挽 留每一個要求加薪的雇員。然而，如果他們對公司的長期進展至關(guān)重要， 我們就會讓他們明白，他們離開公司會有什么缺失。我們發(fā)覺，在許多情 形下，職員可不能總考慮以后的提升、福利和獎金之類的情況。 ” 斯內(nèi)爾聲稱，在過去的一年中，因為他“使職員意識到留下來 的種種好處，以及到不公司的潛在風(fēng)險， ”他已幾次成功地講服職員留下?！霸诖蠖鄶?shù)情形下，這不是鈔票的咨詢題， ”他講明道，“而是因為他們覺 得現(xiàn)在的工作缺乏挑戰(zhàn)性、沒有意思，如果你不能解決這些潛在的咨詢題， 它們還會一次又一次地暴露出來，到頭來對職員和雇主都不利。 ” 至于你是否應(yīng)當(dāng)給某位職員開個好的

8、條件，要緊取決于這種特 例會可不能對其他職員產(chǎn)生消極的阻礙。當(dāng)公司缺人和人才市場供不應(yīng)求 時，用更好的待遇留住人才是專門普遍的。然而，專家建議，采納這種方法最好是具體情形具體分析。咨 詢咨詢自己：這名職員在團隊中是否確實有價值？他 /她把握了不人無法替 代的知識與技能嗎？從他 /她以往的業(yè)績來看， 值得給他額外的補償嗎？他 / 她留下以后，還會可不能一如既往地為公司效力？關(guān)鍵咨詢題給職員開出更好的條件可能是冒險的交易。因此你應(yīng)該靜下心 來，通過以下幾個方面來分析這位職員是否對公司有足夠的價值： 職員心態(tài) 如果職員對現(xiàn)狀不滿并已決心離去的話，提升薪資也未必 能使他回心轉(zhuǎn)意。財務(wù)因素 力圖達(dá)到競爭

9、對手的薪酬福利有可能破壞你的整個薪資 結(jié)構(gòu)，同時也給職員傳遞了一個錯誤信息，認(rèn)為這是提升收入的絕佳方法。對士氣的阻礙 在某些情形下，那些同意條件而留下來的職員有可 能會對公司不忠誠。結(jié)果，公司正常運作所依靠的相互信任氛圍就會受到 嚴(yán)峻阻礙。給職員開價的最好時刻是職員辭職的時候， Rayrnond Karsan &Associates （編者譯：雷蒙德一卡森聯(lián)合公司）聯(lián)盟團隊董事、The Complete Guide to Technical Recrulting （編者譯：聘請技巧完備手冊）一書的作 者Charlie Davson （道森）認(rèn)為，如果他/她同意了你的開價，你就能夠把 它以加薪或

10、獎金形式公之于眾。你需要開展一次關(guān)于職員中意度的突擊調(diào)查，看看在職員中是 否存在咨詢題，然后對那些導(dǎo)致職員萌生去意的咨詢題進行討論。最后， 即使咨詢題無法得到全然的解決，也要進展一個打算著手應(yīng)對這些工作中 的咨詢題。另外，你還應(yīng)當(dāng)使職員明白，僅僅由于金鈔票的緣故而變換工 作往往是不明智的。“我甚至鼓舞經(jīng)理人員提醒手下的職員慎重對待其它公司對他 們的游講，”道森講，“職員需要明白，那山不一定就比這山高的道理。開 誠布公地與他們談對方公司的開價，以及他們什么緣故打算離開。至少， 當(dāng)你下次勸阻雇員辭職的時候，這些信息也會有關(guān)心的。 ”見諸文字經(jīng)理人能夠與職員口頭討論條件。就留住職員的條件進行口頭 商

11、定，但為了幸免產(chǎn)生曲解，通常需要將它記錄在案。 “你必須明確指出， 用優(yōu)厚的待遇留人并不意味著工作保證，”勞工雇傭律師、Getting Fired （編 者譯：解雇）一書作者 Steven Mitchell Sack （薩克）講。薩克還提出了如 下幾點：在給職員開出條件時絕不要作出你無意兌現(xiàn)的承諾，因為如果 對方同意了你的條件，同時你的承諾又能夠被證明是真實確鑿的，那么從 法律角度看，你的公司就必須履行這一口頭合約。你給職員開出的條件不能與公司的預(yù)算及政策相抵觸。否則， 你就有可能落下厚此薄彼的口實，從而受到岐視的指控。例如講，你不愿 讓年輕雇員的工資水平高于老雇員。如果你決定放雇員走，最好對

12、他進行一次離職面談。你能夠藉 此積存一些體會，防止今后再次發(fā)生人才流失。同時，你也能夠借此衡量 一下你公司的工資結(jié)構(gòu)是否依舊具有競爭力。優(yōu)星公司的廣告銷售代表克雷默在同意了公司條件的兩個月 后，又開始另找工作。她講： “治理層告訴我情形會有所好轉(zhuǎn)，但實際上更 糟?！币虼?，她轉(zhuǎn)投一家電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司做銷售代表?！拔铱雌饋碓?6 個月內(nèi)升了兩次工資：一次是原先公司挽留我 給我加的薪資，另一次是現(xiàn)在這家公司給我提供的工資， ”她講，“事實上 從一開始我所需的無非是公平的待遇和尊重而已。 ”而優(yōu)星集團的督印人邁福爾，確實是挽留克雷默的那一位，最 終也離開了公司。他現(xiàn)在是一家高科技幼教公司互聯(lián)網(wǎng)

13、分部的總裁。 “我發(fā) 覺，只有當(dāng)一個企業(yè)對以后的進展充滿信心時，才能用待遇留住那些心生 去意的雇員，”他講，“否則，這絕非長久之計。 ”作者 Scott Hays 系 Workforce 雜志的欄目編輯。幸免金鈔票游戲 你是否在找一種比以待遇留人更有效的方法來操縱人才外流？ 如果是的話，你或許情愿評估一下，你的公司在滿足職員一些關(guān)鍵方面的 需求時做得如何樣。下面列舉了一些職員可能離職的緣故。這些癥結(jié)僅靠 提薪是無法解決的，那你的職員如何評判你在以下領(lǐng)域的表現(xiàn)？整體薪酬水平的競爭力。你真正的薪酬具有競爭力嗎？你上一次按 照市場行情審核薪酬水平是什么時候？你是否對職員為企業(yè)進展所作的奉 獻(xiàn)具有認(rèn)同感并加以獎賞？進展機會。關(guān)于大部分的空缺，你是從企業(yè)內(nèi)部選拔人員，依舊從 公司以外招募人員來填補？你為職員提供職業(yè)進展和學(xué)習(xí)機會嗎？治理方式。流失率最高的部門采取的是什么