創(chuàng)新——企業(yè)制度創(chuàng)新的范本

1、創(chuàng)新案例 1：企業(yè)制度創(chuàng)新的范本近幾年，中航一集團(tuán)沈陽(yáng)黎明航空發(fā)動(dòng)機(jī) （集團(tuán) ）有限責(zé)任公司 （以下簡(jiǎn)稱(chēng)“黎 明公司” ）以脫困與發(fā)展為工作主線，明確企業(yè)發(fā)展定位和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確立、 培育與發(fā)展核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)。通過(guò)軍民分立、主輔分離、制度創(chuàng)新，使企業(yè)的組織 結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)根據(jù)發(fā)展的需要不斷改善并趨向合理。一基本情況、工作原則、步驟黎明公司是 1954 年 建立的中國(guó)航空噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)科研生產(chǎn)大型骨干企業(yè)。 在 長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下， 形成了基本封閉、 自我服務(wù)式的生產(chǎn)福利型的傳統(tǒng)國(guó)有 企業(yè)結(jié)構(gòu)。軍轉(zhuǎn)民時(shí)期，在特 定的歷史條件和生存條件下，企業(yè)的核心能力過(guò) 剩，主業(yè)不突出。 跨行業(yè)、小規(guī)模

2、、多角化、多元化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)， 以及分散管理、 分灶吃飯的組織體制，使用權(quán)企業(yè) 的負(fù)擔(dān)學(xué)沉重，效益低下。為了適應(yīng)客觀環(huán) 境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要， 1999 年以來(lái)。在“發(fā)展主業(yè)，分離輔業(yè)，優(yōu)化結(jié) 構(gòu)，轉(zhuǎn)變機(jī)制” 的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下， 黎明公司將透平機(jī)械類(lèi)產(chǎn)品研制確定為核心 主業(yè)，對(duì)航空產(chǎn)品生產(chǎn)能力，通過(guò)調(diào)整整合，集中力量實(shí)行專(zhuān)業(yè)化發(fā)展；對(duì)非主 業(yè)單位，通過(guò)改制，成立了 8 個(gè)產(chǎn)權(quán)獨(dú)立、自主用工的有限責(zé)任公司，使其脫離 母體成為真正的市場(chǎng)主體， 放開(kāi)手腳謀求發(fā)展。 經(jīng)過(guò) 4年的調(diào)整， 黎明公司已經(jīng) 基本形成了以集團(tuán)公司管理層、技術(shù)中心、專(zhuān)業(yè)化航空產(chǎn)品生產(chǎn)廠為核心主體，由民品廠和輔業(yè)單位改制而成的有

3、限責(zé)任公司群體為衛(wèi)星企業(yè)的集團(tuán)化母子公 司框架結(jié)構(gòu)。在精化分工、主輔分離的工作中，黎明公司堅(jiān)持以下基本原則：1、軍民分線，主輔分離；資源調(diào)整與體制創(chuàng)新、流程再造相結(jié)合，通過(guò)改 革、重組，合理組合現(xiàn)有生產(chǎn)力要素，促進(jìn)發(fā)展。2、航空產(chǎn)品能力調(diào)整，堅(jiān)持從行業(yè)發(fā)展的全局利益出發(fā)，堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化與系 統(tǒng)化相結(jié)合，通過(guò)調(diào)整實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的自身匹配與行業(yè)互補(bǔ)性，產(chǎn)品與 工藝專(zhuān)業(yè)化的結(jié)合性， 工藝技術(shù)的先進(jìn)獨(dú)特性和制造質(zhì)量的穩(wěn)定可靠性。3、輔業(yè)單位與母體分離，堅(jiān)持整體剝離、帶資分流，由經(jīng)營(yíng)型分離轉(zhuǎn)變?yōu)?制度型分離。黎明公司的精化分工、主輔分離工作分兩個(gè)步驟實(shí)施： 第一步，軍民分線。通過(guò)對(duì)航空產(chǎn)品生產(chǎn)能力的整合，以核

4、心技術(shù)為依托， 打造專(zhuān)業(yè)化配套的航空發(fā)動(dòng)機(jī)、燃機(jī)研發(fā)制造機(jī)制。第二步，主輔分離。通過(guò)改制，實(shí)現(xiàn)非航空主業(yè)、后勤服務(wù)單位與母體的分 離，建立產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確的集團(tuán)化現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。二主要措施、實(shí)施效果（一）航空主業(yè)能力的整合1、軍民分線黎明公司結(jié)構(gòu)調(diào)整工作在 1998 年企業(yè)經(jīng)濟(jì)最低谷的時(shí)期起步，目的是通過(guò) 軍民分線， 將分散的軍民品混線的航空產(chǎn)品生產(chǎn)能力整合， 形成工藝技術(shù)和生產(chǎn) 能力基本配套的航空產(chǎn)品線， 保存企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力， 保證重點(diǎn)型號(hào)研制 和批生產(chǎn)任務(wù)的指令性計(jì)劃完成。軍民分立以后， 公司對(duì)各生產(chǎn)廠仍作為利潤(rùn)中心管理， 根據(jù)軍民品生產(chǎn)的不 同特點(diǎn)，分別實(shí)行不同的財(cái)務(wù)核算和經(jīng)

5、營(yíng)考核方式， 改變了調(diào)整前因軍民品混線 導(dǎo)致成本核算不清， 軍品生產(chǎn)質(zhì)量和進(jìn)度受影響， 民品發(fā)展受限制的局面， 促進(jìn) 了軍民品生產(chǎn)的發(fā)展。2、確立核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，打造專(zhuān)業(yè)化研制體系1999年是黎明公司打 3 年 脫困翻身仗的第一年，在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)解決了“干不 干”和“干什么”的問(wèn)題之后，黎明公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展定位，從可持續(xù)發(fā)展的根 本利益出發(fā)，以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng) 能力為基本目標(biāo)，開(kāi)始對(duì)軍民分立后的航 空產(chǎn)品線進(jìn)行深層次的結(jié)構(gòu)調(diào)整。 此次調(diào)整以企業(yè)核心技術(shù)透平機(jī)械制造技 術(shù)為依托，根據(jù)航空產(chǎn)業(yè)的國(guó)際化發(fā)展趨 勢(shì)，按照工藝與產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化相結(jié)合的 原則，首先組建了航空零部件轉(zhuǎn)包生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化廠， 賦予其全新的管

6、理機(jī)制和與國(guó) 際接軌的生產(chǎn)環(huán)境及流程設(shè)計(jì)。其次，將整合為 一體的航空發(fā)動(dòng)機(jī)廠重新組成 4個(gè)既相對(duì)獨(dú)立又有機(jī)聯(lián)系的專(zhuān)業(yè)化制造中心。重組工作不是簡(jiǎn)單的一分為四， 而是在精益制造的思想指導(dǎo)下， 根據(jù)現(xiàn)代化生產(chǎn)管理的要求對(duì)人員結(jié)構(gòu)、 生產(chǎn)設(shè) 施、工藝布局、管理機(jī)構(gòu)都進(jìn)行了變革性的調(diào)整。 并將調(diào)整后的 5 個(gè)航空產(chǎn)品制 造單元作為成本中心進(jìn)行管理，在生產(chǎn)組織、技術(shù)協(xié)調(diào)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分配方式、 財(cái)務(wù)核算等方面按照成本中心的管理模式進(jìn)行了調(diào)整。在調(diào)整中， 黎明公司有重點(diǎn)地進(jìn)行上水平的技術(shù)改造投入， 初步建立了現(xiàn)代 化信息技術(shù)支持的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)管理網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，提高了航空產(chǎn)品線的 裝備技術(shù)水平、研制能力和

7、生產(chǎn)效率。在 調(diào)整中，黎明公司轉(zhuǎn)變用工制度和分配制度，引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在合 理定員定編的基礎(chǔ)上， 實(shí)行全員下崗后經(jīng)過(guò)培訓(xùn)考核重新競(jìng)爭(zhēng)上崗， 并在社會(huì)和 公司范圍內(nèi)招 賢納才。通過(guò)調(diào)整，在承認(rèn)崗位勢(shì)能差別的基礎(chǔ)上，以崗定薪， 根據(jù)工作效率和勞動(dòng)效果拉開(kāi)分配差距。 改變了“干不干一樣， 干好干壞一樣的” 吃飯機(jī)制，初步建 立了“以成敗論英雄”和“按勞分配，向創(chuàng)造價(jià)值的崗位傾 斜”的發(fā)展機(jī)制。經(jīng)過(guò)調(diào)整，基本形成了包括公司管理層、技術(shù)中心、計(jì)量中心、質(zhì)量中心和 五個(gè)專(zhuān)業(yè)化制造中心在內(nèi)的航空核心主業(yè)的科研生產(chǎn)管理運(yùn)行體系。 由于這次結(jié) 構(gòu)調(diào)整定位準(zhǔn)確， 并且抓住了國(guó)際航空產(chǎn)業(yè)發(fā)展和國(guó)家加強(qiáng)國(guó)防建設(shè)的機(jī)

8、會(huì)， 調(diào) 整的積極效果比較明顯。 2000 年黎明公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售收入結(jié)構(gòu)發(fā)生了質(zhì)的改變， 航空產(chǎn)品收入從占總收入的 1/3提升到占總收入的 2/3 強(qiáng)，從徘徊 15 年的不到 200萬(wàn)美元?jiǎng)?chuàng)匯水平，提高到 600萬(wàn)美元以上。 2001年黎明公司實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入 13.62億元，其中航空產(chǎn)品收入 9.76 億元，同比增長(zhǎng) 50%；轉(zhuǎn)包創(chuàng)匯達(dá)到 1,139 萬(wàn)美元。今年航空主業(yè)的收入預(yù)計(jì) 12 億元，同經(jīng)增長(zhǎng) 23%；轉(zhuǎn)包創(chuàng)匯 1,560 萬(wàn) 美元，同比增長(zhǎng) 37%。（二）主輔分離改制1、改制的基本模式在沒(méi)有明確的政策支持和企業(yè)尚未走出困境的情況下， 黎明公司從發(fā)展的戰(zhàn) 略高度，自 1999 年開(kāi)始對(duì)

9、企業(yè)內(nèi)部的輔業(yè)單位和后勤服務(wù)單位實(shí)行以產(chǎn)權(quán)制度 和勞動(dòng)制度雙轉(zhuǎn)變?yōu)闃?biāo)志的主輔分離改制。 通過(guò)不斷的探索性實(shí)踐， 總結(jié)出“整 體剝離，帶資分流，員工持股，內(nèi)需扶持”的主輔分離模式。解釋一下該模式的 基本內(nèi)涵：整體剝離，就是按照單位原有的行政建制，包括人員、資產(chǎn)整體進(jìn)行改制。 有管理職能的單位，在改制前將管理職能劃轉(zhuǎn)。帶資分流，在改制單位全員與黎明公司脫離勞動(dòng)關(guān)系的前提下，用黎明公司 根據(jù)有關(guān)政策法規(guī)支付的個(gè)人經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，根據(jù)中介機(jī)構(gòu)的評(píng)估價(jià)值，按照1：1的比例置換改制企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)帶資分流。員工持股，參加改制的員工用個(gè)人經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金購(gòu)買(mǎi)改制企業(yè)的國(guó)有凈資產(chǎn) 后，成為具有股東身份的改制企業(yè)員工

10、。內(nèi)需扶持， 黎明公司根據(jù)內(nèi)部市場(chǎng)的需求， 在平等競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)機(jī)制下， 按一 定比優(yōu)先與改制企業(yè)簽訂產(chǎn)品或服務(wù)合同， 目的是鼓勵(lì)改制企業(yè)以?xún)?nèi)需市場(chǎng)扶持 為生存基礎(chǔ)，向外部市場(chǎng)尋求發(fā)展。2、改制的基本做法 做法之一：主輔分離與建立現(xiàn)代企業(yè)制度緊密結(jié)合，分離與改制同步推進(jìn)。 賦予改制企業(yè)以組織形式上的公司制和獨(dú)立的法人地位。國(guó)有企業(yè)改革的基本目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。 在主輔分離的工作中， 黎明 公司不是把輔業(yè)單位簡(jiǎn)單地從母體剝離出去， 而是把分離與改制緊密結(jié)合， 使分 離后的輔業(yè)單位能夠按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求， 實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)清晰、 責(zé)權(quán)明確、 管 理科學(xué)。分 離前的輔業(yè)單位是附屬于黎明公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或

11、服務(wù)部門(mén)，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系 和勞動(dòng)關(guān)系及行政管理關(guān)系等方面與黎明公司有著緊密的聯(lián)系。在分離的過(guò)程 中，通過(guò)改制將 其改組為公司制要求的有限責(zé)任公司，規(guī)范履行公司法規(guī)定的 企業(yè)注冊(cè)登記手續(xù)， 使改制后的輔業(yè)單位成為責(zé)權(quán)明確的獨(dú)立法人， 在同行業(yè)以 平等的地位參與競(jìng)爭(zhēng)。 目前，完成改制的 11 個(gè)單位，經(jīng)過(guò)重組登記注冊(cè)為黎明 新葉服裝有限公司等 8 個(gè)有限責(zé)任公司企業(yè)。 在平等競(jìng)爭(zhēng)的原則下， 既為內(nèi)需服 務(wù)，又為社會(huì)服務(wù)，成為獨(dú)立的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。做法之二： 堅(jiān)持企業(yè)員工持股和國(guó)有資本退出策略， 建立產(chǎn)權(quán)明晰、 股份多 元的資本結(jié)構(gòu)。為了賦予分離后的輔業(yè)單位以全新的機(jī)制， 在改制的方案設(shè)計(jì)中， 堅(jiān)持職工

12、個(gè)人持股和國(guó)有資本基本退出的原則。 目前，改制企業(yè)形成了以職工個(gè)人股為主 要成分，職工儲(chǔ)備股和國(guó)有法人股為補(bǔ)充的股權(quán)結(jié)構(gòu)。職工個(gè)人股是改制企業(yè)股本結(jié)構(gòu)中占比例最大的股份。 其形成的渠道是： 參 與改制的原輔業(yè)單位職工， 在與黎明公司終止勞動(dòng)合同的前提下， 根據(jù)國(guó)家的有 關(guān)政策規(guī)定，按照企業(yè)上年職工月工資水平乘上職工的工齡計(jì)算出個(gè)人經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償 金，等價(jià)置換改制企業(yè)國(guó)有凈資產(chǎn)，按照 1：1 的價(jià)值與價(jià)格比折合成股份，產(chǎn) 權(quán)歸改制職工個(gè)人所有。另外，對(duì)改制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者根據(jù)改制前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)， 給予以一定額度的獎(jiǎng)勵(lì) 股份，形成職工個(gè)人股。經(jīng) 營(yíng)者及其群體崗位期權(quán)股。經(jīng)營(yíng)者及其群體具有不同于一般企業(yè)員工的

13、人力資本價(jià)值。 為了激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)積極性， 在改制方案設(shè)計(jì)中考慮經(jīng)營(yíng)責(zé)任 和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)因 素，為改制企業(yè)經(jīng)營(yíng)者及其群體按照崗位責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)大小配置占 總股本一定比例的崗位期權(quán)股。 經(jīng)營(yíng)者群體在任期內(nèi)享有分紅權(quán)。 經(jīng)股東會(huì)決議， 崗位期權(quán)股持有者 在行權(quán)可按規(guī)定價(jià)格出資認(rèn)購(gòu)，認(rèn)購(gòu)后的期權(quán)股產(chǎn)權(quán)歸個(gè)人 所有。職工儲(chǔ)備股。 改制企業(yè)員工以個(gè)人經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金置換國(guó)有資產(chǎn)的剩余部分， 由 集團(tuán)公司工會(huì)職工儲(chǔ)備股管理委員會(huì)用可自行支配的工會(huì)經(jīng)費(fèi)1：1 認(rèn) 購(gòu)，形成職工儲(chǔ)備股。 根據(jù)同股同權(quán)的原則， 職工儲(chǔ)備股參與企業(yè)的股利分配， 同時(shí)也承 擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。工會(huì)經(jīng)費(fèi)參與改制企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)，即可獲得投資收益， 又

14、為國(guó)有資本退出輔業(yè)經(jīng)營(yíng)開(kāi)辟了新的通道。 經(jīng)股東會(huì)議通過(guò)， 企業(yè)職工可以用個(gè) 人股分得的紅利或出資認(rèn)購(gòu)職工儲(chǔ)備股，形成個(gè)人股份。做法之三：為改制企業(yè)“減負(fù)、瘦身”創(chuàng)造發(fā)展條件。以中介機(jī)構(gòu)的審計(jì)評(píng)估報(bào)告為依據(jù)， 對(duì)改制企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況有一個(gè)明確 的結(jié)論，在改制前做到賬物兩清： 即清償拖欠職工的工資、 社會(huì)保障統(tǒng)籌等費(fèi)用； 清理公司內(nèi)部的債權(quán)債務(wù)。 為了減輕改制企業(yè)的負(fù)擔(dān)， 改制前離退休的人員不參 加改制；為距離法定退休 5 年之內(nèi)的人員辦理內(nèi)部退養(yǎng)手續(xù)； 為長(zhǎng)期病休人員辦 理病退手續(xù)；以人員以及撫恤人員均由黎明公司接管， 其費(fèi)用均由黎明公司承擔(dān)。為了給改制企業(yè)創(chuàng)造發(fā)展空間， 在改制前， 黎明公司

15、對(duì)改制企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境 和條件給予必要的修繕與改造。同時(shí)，將部分產(chǎn)品調(diào)整到改制企業(yè)生產(chǎn)。做法之四：堅(jiān)持建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)員工的股東意識(shí)。輔 業(yè)單位改制企業(yè)自我約束，自我發(fā)展的重要前提。改制企業(yè)法人治理結(jié) 構(gòu)的設(shè)計(jì)體現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、勞動(dòng)與資本相結(jié)合的股份合作制企業(yè)特點(diǎn)。 按照公司法的 要求，成立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的法人治理結(jié)構(gòu)。 確立股東會(huì)為企業(yè)決策權(quán)力機(jī)構(gòu)， 通過(guò)股東會(huì)決議選出董事會(huì)、 監(jiān)事會(huì)成員。 經(jīng) 理人員由董事會(huì)聘 任。職工代表進(jìn)入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。這樣的三會(huì)一層法人治 理結(jié)構(gòu)在改制后企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中， 起到了權(quán)力制衡， 相互監(jiān)督， 促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益 目標(biāo)的積極作

16、用。同時(shí)， 培養(yǎng)了員工的股東意識(shí)，逐步完成了從勞動(dòng)者到出資 者與勞動(dòng)者從重身份的轉(zhuǎn)變。 不僅提高了職工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況關(guān)切度， 而且提高 了自覺(jué)參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的積極 性。做法之五：建立新型勞動(dòng)關(guān)系，企業(yè)根據(jù)需要靈活用工。改 制后的企業(yè)具有法人自主用工權(quán)。 企業(yè)法定代表人與員工簽定勞動(dòng)合同， 在自愿的前提下， 原始股東身份的員工與企業(yè)簽署不少于三年的勞動(dòng)合同， 分別 履行股東與 員工的權(quán)利、義務(wù)。合同到期后，企業(yè)與員工雙向選擇，一般不具 有股東資格， 只履行員工的權(quán)利和義務(wù)。 如果股東會(huì)決議同意， 新員工可認(rèn)購(gòu)一 定數(shù)量的職工儲(chǔ)備 股或企業(yè)新增股本，成為企業(yè)股東。另外，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)需要，可

17、以招聘臨時(shí)工。目前，改制企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)是：具有原始股東身份的 員工，合同工，臨時(shí)工。 例如：新葉服裝公司具有股東身份的員工 21 人，招聘 合同工7人，臨時(shí)工6070人。通用機(jī)械制造公司具有股東身份的員工 81人, 外聘員工百余人； 公司的高、中級(jí)管理人員大部分是通過(guò)沈陽(yáng)人才市場(chǎng)公開(kāi)招聘 錄用的。靈活的用工制度使改制企業(yè)降低了人工成本，增加了活力。做法之六：在平等競(jìng)爭(zhēng)前提下，集團(tuán)公司以?xún)?nèi)需市場(chǎng)扶持改制企業(yè)的發(fā)展。輔 業(yè)單位經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目是在特定的歷史條件下，為滿足企業(yè)生存與發(fā)展的內(nèi) 部需求客觀形成的，有其合理性。改制后，在內(nèi)需市場(chǎng)依然存在的情況下，我們 對(duì)改制后的輔 業(yè)單位采取了以?xún)?nèi)需市場(chǎng)支持的政

18、策。但是這種支持不同于改制 以前的內(nèi)部福利性服務(wù)， 而是引入市場(chǎng)機(jī)制， 通過(guò)內(nèi)需項(xiàng)目公開(kāi)招標(biāo)， 使輔業(yè)單 位以服務(wù)質(zhì)量和優(yōu)惠 的價(jià)格通過(guò)平等競(jìng)爭(zhēng)，贏得為集團(tuán)公司內(nèi)需市場(chǎng)服務(wù)的資 格。這種市場(chǎng)化的支持機(jī)制， 既滿足了集團(tuán)內(nèi)需市場(chǎng)的需求， 又在一定程度上減 少了外部交易費(fèi)用，并且為 改制企業(yè)的生存發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。改制企業(yè)以集團(tuán)公司內(nèi)需市場(chǎng)的支持為基礎(chǔ)，逐步向外部市場(chǎng)拓展。目前， 除了新航運(yùn)輸有限公司外， 新葉服裝有限公司、 新藝印刷限公司、 通用機(jī)械制造 有限公司的內(nèi)外部市場(chǎng)份額比例基本相當(dāng)； 新科建業(yè)有限公司、 房屋開(kāi)發(fā)有限公 司這兩個(gè)改制企業(yè)的銷(xiāo)售收入大部分來(lái)自外部市場(chǎng)。 2002 年，新科建

19、業(yè)有限公 司 1,800萬(wàn)元的銷(xiāo)售收入中有 1,700 萬(wàn)元來(lái)自外部市場(chǎng)。做法之七：建立健全科學(xué)管理機(jī)制，為企業(yè)發(fā)展提供動(dòng)力。改 制企業(yè)能否建立一種現(xiàn)代企業(yè)的科學(xué)管理機(jī)制是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。 在改制企業(yè)的章程中對(duì)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)制度，勞動(dòng)保險(xiǎn)制度，分配制度， 黨群組織工作 都做了基本規(guī)定。在改制企業(yè)掛牌的同時(shí)，規(guī)范建立健全公司的 治理結(jié)構(gòu)， 建立黨和工會(huì)的基層組織。 企業(yè)組織和員工自覺(jué)按照公司章程以及管 理制度的規(guī)定約束自 己的行為，使改制企業(yè)呈現(xiàn)了勃勃生機(jī)。改制后的企業(yè)在 資本經(jīng)營(yíng)、 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、工資分配、 職工福利待遇等方面都比改制前有了不同程度 的提高。新葉服裝有限公司 注冊(cè)資本 5

20、0 萬(wàn)元，在新體制下通過(guò) 3年的經(jīng)營(yíng)資本 年增值23倍，銷(xiāo)量收入從不足百萬(wàn)元，發(fā)展到今年的七百余萬(wàn)元，生產(chǎn)設(shè)備 全部更新，職工收入穩(wěn)定增長(zhǎng)。做法之八：建設(shè)綜合工業(yè)園區(qū)，為輔業(yè)單位發(fā)展創(chuàng)造條件。為了使改制后的輔業(yè)單位 擁 有良好的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所和發(fā)展空間， 黎明公司計(jì)劃 建設(shè)綜合工業(yè)園區(qū)， 作為黎明航發(fā)集團(tuán)的非航空產(chǎn)品生產(chǎn)和綜合性服務(wù)企業(yè)的生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基地。將改制后的有關(guān)集團(tuán)成員 企業(yè)從黎明公司內(nèi)搬遷過(guò)去，為其提供 面向市場(chǎng)對(duì)外發(fā)展的良好環(huán)境。 黎明綜合工業(yè)園區(qū)的建設(shè)已經(jīng)取得當(dāng)?shù)卣拇?力支持，預(yù)計(jì) 2003 年底竣工。經(jīng)過(guò) 3 年 多的改制運(yùn)作，共分流安置人員五千多人；改制企業(yè)資本達(dá)到八 千余萬(wàn)元。

21、經(jīng)過(guò)改制，黎明公司改變了“拖泥帶水、拖家?guī)Э凇钡慕M織結(jié)構(gòu)，主 業(yè)明確，輕裝上陣； 改制后的企業(yè)作為黎明航發(fā)集團(tuán)的成員企業(yè)與母公司脫離 了行政管理關(guān)系， 建立了以產(chǎn)權(quán)和經(jīng)濟(jì)聯(lián)系為紐帶的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系， 得以放開(kāi)手 腳，實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā) 展。3、幾點(diǎn)體會(huì)第一，主輔分離是國(guó)企改革的必然選擇，是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)有企 業(yè)為促進(jìn)生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的戰(zhàn)略措施。簡(jiǎn)單的將輔 業(yè)單位移社會(huì)或在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行經(jīng)營(yíng)性分離是治標(biāo)， 通過(guò)改制實(shí)現(xiàn)制度性分離是 治本。通 過(guò)分離，實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資本有進(jìn)有退，使企業(yè)資源得以?xún)?yōu)化組合，精干 了主業(yè)， 增強(qiáng)了母體的核心競(jìng)爭(zhēng)能力； 另一方面輔業(yè)單位脫離母體后， 成

22、為資本 多元的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 主體，能夠按照自身特點(diǎn)和市場(chǎng)環(huán)境選擇和建立新的管理運(yùn)行 機(jī)制，有利于企業(yè)的發(fā)展。第二，實(shí)施主輔分離要把握戰(zhàn)略時(shí)機(jī)，用系統(tǒng)工程的思想積極穩(wěn)妥地推進(jìn)，減少機(jī)會(huì)成本和時(shí)間成本，支付必要的改制成本，為改制企業(yè)“減負(fù)、瘦 身”使改制企業(yè)具有獨(dú)立發(fā)展的能力和基礎(chǔ)。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原則下，母體以?xún)?nèi)需 市場(chǎng)對(duì)改制企業(yè)進(jìn)行扶持，職工心態(tài)穩(wěn)定，收入有保障，不是甩包袱而是雙贏。第三，改制要講政治，加強(qiáng)改制過(guò)程中的思想政治工作， 從轉(zhuǎn)變觀入 手，實(shí)施一把手工程，不等不靠、勇于探索。要向職工宣講改制的積極作用 以及與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的有機(jī)聯(lián)系， 干部帶頭參加改制，讓職工明明白白地參 加改制，做到改

23、制的不下崗，資本人格化。這種改制的方式，探索建立了國(guó)有 資本從輔業(yè)退出的綠色通道，符合十五大提出的“有進(jìn)有退，有所為有所不為” 的國(guó)企改革要求。第四，改制要尋找與運(yùn)用一個(gè)工具，即：既能夠?qū)?yīng)宏觀政策，又能夠 結(jié)合國(guó)有企業(yè)實(shí)際，在特定層面具有普遍可行性的改制手段。黎明公司尋找 到的改制工具就是：“整體剝離，帶資分流，員工持股，內(nèi)需扶持”的基本模式。 近年來(lái) 的改制操作中，雖然每個(gè)企業(yè)有不同的特點(diǎn)，但是基本的規(guī)則是一樣的。在這一模式下，打通了國(guó)企改制最關(guān)鍵的問(wèn)題，也是標(biāo)志性的問(wèn)題一一產(chǎn)權(quán)制度、 勞動(dòng)制度 轉(zhuǎn)換的解決途徑。在國(guó)家利益、職工利益和改制企業(yè)的利益和改制企 業(yè)的利益三者利益關(guān)系上，得到了相

24、對(duì)公正的處理。第五， 輔業(yè)從母體分離后由行政隸屬關(guān)系， 轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y關(guān)系或市 場(chǎng)化的 經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作關(guān)系，培育了新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。改制企業(yè)以獨(dú)立的法人身份 進(jìn)入集團(tuán)成員企業(yè)，共享“黎明”無(wú)形資產(chǎn)，圍繞核心主業(yè)形成了衛(wèi)星狀的集團(tuán) 內(nèi)部層次 分明的母子公司結(jié)構(gòu)和管理運(yùn)行體制；建立并穩(wěn)定了內(nèi)部的市場(chǎng)供求 關(guān)系，減少不必要的外部交易成本，有利于形成“黎明”統(tǒng)一品牌的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)合 力。總之，幾年來(lái)黎明公司在黨中央、 國(guó)務(wù)院關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)改革與發(fā)展的戰(zhàn)略 指導(dǎo)下，在國(guó)家政策和中航一集團(tuán)公司的支持下，實(shí)事求是地進(jìn)行改革、改組、 改制，在優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面初見(jiàn)成效。日前，中央 12 號(hào)文件 已經(jīng)肯定了 “帶資分流” 的國(guó)有企業(yè)主輔為分離改制基本模式， 對(duì)于黎明公司是 最大的褒獎(jiǎng)。文章出處： 新青年 *財(cái)富文章作者： 李明仁案例 2： ABB 公司1987年，普西.巴奈威克(Percy Barnevik) 宣布ASEA，個(gè)瑞典的工程集 團(tuán)與瑞士的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 Brown Bovar 合并，價(jià)值 300 億美元，業(yè)務(wù)：電力生產(chǎn)和傳 輸設(shè)備、高速列車(chē)、自動(dòng)化和機(jī)器人以及環(huán)境控制系統(tǒng)。公司觀