彼得德魯克高效經(jīng)理人

1、高效經(jīng)理人為何高效(摘自哈佛商業(yè)評論，作者彼得德魯克)高效經(jīng)理人為何高效彼得德魯克高效經(jīng)理人并不一定是人們慣常認(rèn)為的那種領(lǐng)導(dǎo)者。例如，哈利杜魯門就一點(diǎn)兒魅力也沒有，可他 卻是美國歷史上最有成效的總統(tǒng)之一。我在長達(dá)65年的咨詢生涯中，曾與許多企業(yè)和非營利性組 織的最優(yōu)秀的CEO有過合作，同樣，他們當(dāng)中的一些人也并非典型的領(lǐng)導(dǎo)者，就性格、態(tài)度、價值 觀、優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)而言，他們都會呈現(xiàn)出多樣化的特征，從外向到內(nèi)斂，隨和到霸道，慷慨到吝嗇， 什么類型都有。但他們都是高效的經(jīng)理人，這是因?yàn)樗麄冏裱艘韵?個習(xí)慣做法(practice )：u他們會問：“什么事情是必須做的？ ”u他們會問：“什么事情是符合企

2、業(yè)利益的？ ”U他們制訂行動計(jì)劃U他們承擔(dān)起決策的責(zé)任。U他們承擔(dān)起溝通的責(zé)任。U他們更專注于機(jī)會而不是問題。U他們召開富有成效的會議。U他們在思考和說話時習(xí)慣用“我們”而非“我”。最后兩個前兩個做法賦予他們所需的指示，接下來的四個做法幫助他們把知識轉(zhuǎn)化成有效的行動, 做法確保了整個組織的責(zé)任感。獲得需要的知識第一個做法是探究什么事情是必須做的。注意，這個問題問的可不是“我想做什么？ ”，而是問有哪 些事情我們不得不去做。認(rèn)真地思考和對待這個問題，是在管理上取得成功的關(guān)鍵。哪怕是最能干的 經(jīng)理人，如果沒有想過這個問題，也可能徒勞無功。杜魯門在1945年當(dāng)選總統(tǒng)的時候，他很清楚自己想要做什么：完

3、成羅斯福新政所倡導(dǎo)、后因二戰(zhàn)而 延誤的經(jīng)濟(jì)和社會改革。但當(dāng)他開始思考哪些事情是必須做的時，他立即認(rèn)識到外交事務(wù)才是真正的 當(dāng)務(wù)之急。于是，他把工作日程中的第一項(xiàng)定為請國務(wù)卿和國防部長 給他講解外交政策。結(jié)果，他成 為了美國歷史上在外交事務(wù)方面最富成就的總統(tǒng)，而且 他所推行的“馬歇爾計(jì)劃”也引發(fā)了全球經(jīng) 濟(jì)50年增長。同樣，杰克韋爾奇在接過通用電氣(General Electric )的CEO大印后，認(rèn)識到雖然自己想要進(jìn)行海 外擴(kuò)張，但企業(yè)必須做的并不是這件事，而是要砍掉那些無法成為行業(yè)老大或者老二的業(yè)務(wù)，無論他 們的贏利是如何之豐厚 在回答“什么事情是必須做的？ ”這個問題時，人們列出的緊急任

4、務(wù)幾乎總不 止一個。但是，高效經(jīng)理人不會因此而分心。只要有可能，他們就會集中完成一個任務(wù)。如果他們屬 于那種變換 一下工作節(jié)奏反而效率更高的人（這種人雖只占一小部分，但為數(shù)也還不少），他們就會選擇同時推 進(jìn)兩個任務(wù)。但是我還沒有碰到哪位經(jīng)理人可以同時處理兩個以上的任務(wù)，并且仍然保持高效。所 以，在提出什么事情是必須做的這個問題之后，高效經(jīng)理人 就要確定哪些屬于優(yōu)先要務(wù)，并且牢牢地 抓住不放。對于CEO來說，第一要務(wù)可能是重新定義公司的使命；對于事業(yè)部負(fù)責(zé)人來說，則可能是重新定義事業(yè)部與總部之間的關(guān)系。而其他任 務(wù)，無論其重要性或吸引力是如何之大，都會暫緩實(shí)施。但是，在完成了最初確定的第一要務(wù)之

5、后， 經(jīng)理人又會重新設(shè)定完成任務(wù)的優(yōu)先順序，而不是緊接著解決原來那 個清單上的第二要務(wù)。他會想：“現(xiàn)在，什么事情是必須做的？ ”這個問題通常會導(dǎo)致新的優(yōu)先要務(wù)的確定。我們還是以美國最著名的CEO杰克韋爾奇為例。他在自傳中寫道，每隔5年他就會自問：“現(xiàn)在，什 么事情是必須做的？ ”而每一次，他都確立了一項(xiàng)新的優(yōu)先要務(wù)。但是，杰克韋爾奇在決定未來5年應(yīng)把工作重點(diǎn)放在何處之前，會先把另外一個問題考慮清楚一一他會自問，在這個清單最前面的兩三項(xiàng)要務(wù)中，自己最適合承擔(dān)哪一項(xiàng)。確定了之后， 他就會在這項(xiàng)任務(wù)上全力以赴，其他任務(wù)則授權(quán)給別人去做。高效經(jīng)理人會努力關(guān)注那些自己特別擅 長的事情，因?yàn)樗麄冎?，高?/p>

6、管理者的績效決定了企業(yè)的績效，高層管理者做得好，企業(yè)才做得 好；高層管理者如果碌碌無為，企業(yè)也將一事無成高效經(jīng)理人的第二個做法是問“這是否符合企業(yè)的利益？ ”，它與第一個做法同樣重要 他們不會問， 這是否對股東、股票價格、員工或者經(jīng)理人有利。當(dāng)然，他們清楚，要想讓某個決策生效，股東、員 工和經(jīng)理人都是重要的力量，必須要得到他們的支持（至少是默許），他們自然也知道，股票價格不 僅對于股東重要，對于企業(yè)也同樣重要，因?yàn)槭杏?決定了公司的資本成本。但是，他們更知道，凡 不符合企業(yè)利益的決策，最終將損害所有 利害關(guān)系人（stakeholder ）的利益。在每個國家里，家族企業(yè)（包括家族所有和家族管理

7、的企業(yè)）都占大多數(shù)。對于在這些企 業(yè)里供職的 高級經(jīng)理人而言，第二個做法尤其重要，在做人事決策時更是如此。在成功的家族企業(yè)里，家族成員 只有在比同一級別的所有非家族成員更優(yōu)秀時（根據(jù)量化的評估標(biāo)準(zhǔn)來評判），才會得到晉升。以杜 邦公司為例，在該公司早年尚屬家族經(jīng)營的企業(yè)時，它的所有高層管理者（除了總會計(jì)師和律師之 外）都是家族成員。公司創(chuàng)始人的所有男性后裔都可以在公司獲得一份最底層的工作，如果想要得 到晉升，就必須通過一個主要由非家族成員組成的評審小組的審查。只有在該小組判定其能力和績 效均優(yōu)于同一級別其他所有員工后，這個家族成員才會得到提升。J. Lyons & Company曾是一家非 常成

8、功的英國家族 企業(yè)（現(xiàn)在屬于某多元化企業(yè)集團(tuán)），在其雄霸英國視頻服務(wù)和酒店業(yè)的100年 里，它也一直奉行這個規(guī)則。提出“什么事情是符合企業(yè)利益的？ ”這個問題，并不能保證經(jīng)理人做出正確的決策，因?yàn)槟呐伦顑?yōu) 秀的經(jīng)理人也是人，免不了會犯錯誤且心存成見。但是，如果不提出這個問題，做岀錯誤的決策就幾 乎是必然的。制訂行動計(jì)劃經(jīng)理人是實(shí)干者，他們的任務(wù)就是執(zhí)行。知識在轉(zhuǎn)化為行動之前，對于經(jīng)理人來說是毫無 好處的。但是，在付諸行動之前，經(jīng)理人必須規(guī)劃好自己的路線。他需要考慮很多方面，比如想到得到的結(jié)果、 可能受到的約束、未來要做出的修改、當(dāng)中需設(shè)置的檢查點(diǎn)(check-in-points )以及應(yīng)該怎樣

9、安排自己的時間。首先，經(jīng)理人要通過提出下面的問題來確定自己想要得到的結(jié)果：“在未來1年半到2年 的時間 里，企業(yè)期望我做出哪些貢獻(xiàn)？我要致力于取得何種結(jié)果？時限有多長？ ”然后，他要考慮行動會受 到的約束：“這條行動路線是否合乎道德？在組織內(nèi)能否被接受？是否合法？是否符合組織的使命、 價值觀和政策？ ”即使答案是肯定的，也不能保證行動就會 有效。但如果違反這些約束條件，行動就 必定是錯誤的，會無果而終。行動計(jì)劃是關(guān)于意愿的陳述，而不是承諾(commitme nt),所以不能讓它成為束縛，而應(yīng)當(dāng)經(jīng)常對它進(jìn)行修改，因?yàn)槊恳淮涡袆?，無論是成功還是失敗，都會帶來新的機(jī)會。商業(yè)環(huán)境、市場 狀況的變化,特

10、別是企業(yè)內(nèi)部人員的變化，也會帶來新的機(jī)會一一所有這些變化都要求對計(jì)劃進(jìn)行修 訂。制訂書面計(jì)劃時，應(yīng)當(dāng)預(yù)先考慮到它需要一定的靈活性。此外，行動計(jì)劃還必須創(chuàng)建一個對照期望來檢驗(yàn)結(jié)果的體系。高效經(jīng)理人通常會在行動計(jì) 劃中設(shè)置兩 個檢查點(diǎn)：第一個安排在計(jì)劃時段的中間點(diǎn)，比如1年半的計(jì)劃會在第9個月設(shè)一個檢查點(diǎn)；另一 個則安排在計(jì)劃時段的終點(diǎn)和制訂下一個行動計(jì)劃之前。最后，行動計(jì)劃必須成為經(jīng)理人時間管理的基礎(chǔ)。時間是經(jīng)理人最稀缺和最寶貴的資源。無論組織屬 于何種類型，是政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)、還是非營利組織，它們從本質(zhì)上來說都是時間的消耗者。除非行動 計(jì)劃能確定經(jīng)理人如何使用自己的時間，否則這個計(jì)劃就不會有任何

11、用處。據(jù)說，拿破侖曾說過沒有哪場勝仗是按計(jì)劃取得的。然而，他還是會為每一場戰(zhàn)役制訂好作戰(zhàn)計(jì)劃， 而且比以往任何一位將軍都要細(xì)致得多。如果沒有行動計(jì)劃，經(jīng)理人就會成為事件的俘虜。隨著事件 的發(fā)展，如果不設(shè)置檢查點(diǎn)對計(jì)劃進(jìn)行檢查，經(jīng)理人就無從知道哪 些事件是真正重要的，哪些事件僅 僅是分散精力的干擾事項(xiàng)。行動把計(jì)劃轉(zhuǎn)化成行動的時候，經(jīng)理人必須特別注意決策、溝通、機(jī)會（而非問題）和會議等 事項(xiàng)。下 面，我們對其進(jìn)行逐一討論。承擔(dān)決策責(zé)任在下述內(nèi)容沒有確定之前，決策就不算達(dá)成：U誰對決策的執(zhí)行負(fù)責(zé)；U最后期限；U哪些人會受到?jīng)Q策的影響；這些人必須知道、理解和贊成（至少不會強(qiáng)烈反對）這個決U必須把決 策

12、通報(bào)給哪些人，即使決策對他們并無直接影響大量的組織決策碰到了麻煩，就是因?yàn)闆]有解決這些基本的事項(xiàng)。例如，30年前，我的一個客戶在 快速成長的日本市場上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位，其原因在于：該公司決定與新的日本合 作伙伴成立合資 企業(yè)，但一直沒有明確由誰來告訴采購人員這個合作伙伴的產(chǎn)品規(guī)格用的是公制而不是英制一一從來 沒有人傳遞過這個信息。定期（也就是按事先確定的時間）反思決策，與第一步的精心制定決策一樣重要。這樣，即使決策不 當(dāng)，也會得到及時糾正，防止造成真正的損失。反思的內(nèi)容，包括從行動結(jié)果到?jīng)Q策背后的假設(shè)等所 有事項(xiàng)。關(guān)于人員聘用和晉升的決策，是所有決策中最關(guān)鍵而又最難制定的。對于這些決策，這種 審

13、查尤為重 要。對人事決策的研究表明：這些決策當(dāng)中真正成功的只有三分之一；另有三 分之一結(jié)果平平一一 既不算完全成功，也不算徹底失??；剩下的三分之一則是完完全全的敗筆。高效經(jīng)理人了解這一點(diǎn)， 所以他們會檢查自己所做的人事決策的結(jié)果（一般在決策 作出的6到9個月之后）。如果發(fā)現(xiàn)決策 沒有達(dá)到預(yù)想的結(jié)果，他們并不會武斷地下結(jié)論說是當(dāng)事者沒有履行結(jié)果；相反，他們會認(rèn)為是自己 犯了錯誤。在管理得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)里，經(jīng) 理人能認(rèn)識到，誰要是不能勝任新的崗位一一尤其是在升職之 后，過錯也許并不在這些人身上。同時，經(jīng)理人出于對公司、對同事應(yīng)負(fù)的責(zé)任，也決不會讓無所作為的員工占據(jù)著重要的崗位。績效 不理想也許不是員工自

14、己的錯，但盡管如此，還是必須把他們替換掉。如果員工不能勝任新的崗位， 就應(yīng)該讓他們有機(jī)會回到原有級別和工資水平的某個崗位上去。不過，當(dāng)事人很少做出這種選擇，這 些人通常會自愿離職，至少在美國公司里是如此。然而，這種選擇權(quán)的存在，對公司的作用是很大 的，因?yàn)檫@可以鼓勵人們離開安穩(wěn)、舒適的崗位，去接受有一定風(fēng)險(xiǎn)的新職務(wù)。而公司的績效，正是 取決于員工大膽嘗試的意愿。系統(tǒng)化的決策評估，還是一個強(qiáng)大的自我發(fā)展工具。經(jīng)理人對照自己的期望來看決策的結(jié)果，可以發(fā) 現(xiàn)自己的長處所在，可以知道哪些地方需要提高、哪些地方知識欠缺或者信息不足，可以認(rèn)清自身存 在的偏見，還常?？梢灶I(lǐng)悟到?jīng)Q策之所以沒有產(chǎn)生成果，是因?yàn)?/p>

15、他們沒有為這個工作配備合適的人 選。把最優(yōu)秀的人分派到適合他們的崗位上去，是一項(xiàng)極其重要而艱巨的工作。可是許多經(jīng)理人都輕 視了這項(xiàng)工作，原因之一是這些最優(yōu)秀的人已經(jīng)忙得不可開交了。系統(tǒng)化的決策評估還可以揭示經(jīng)理 人自身的不足，特別是能指出他們 完全不能勝任的領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域里，聰明的經(jīng)理人不會自己去做 決策或者采取行動，而是授權(quán)給別人去做。這樣的領(lǐng)域?qū)θ魏稳藖碚f都是存在的，世界上沒有全能 的天才經(jīng)理人大部分有關(guān)決策的討論，都假設(shè)只有高級經(jīng)理人才會進(jìn)行決策，或者只有高級經(jīng)理人的 決 策才重要。這是一種危險(xiǎn)而錯誤的看法。事實(shí)上，從專業(yè)人員和一線主管開始，組織內(nèi)的每個層 級都會有決策。在知識型組織里

16、，那些顯然屬于較低層級的決策是極其重要的。知 識型員工對他們的 專業(yè)領(lǐng)域（例如稅務(wù)會計(jì)）會比其他人了解更多，因此他們的決策可能 會影響到整個公司。無論是在 哪個層級，良好的決策能力都是一項(xiàng)至關(guān)重要的技能。所以，在知識型組織里，必須把這項(xiàng)技能公開 傳授給所有的員工。承擔(dān)溝通責(zé)任 高效經(jīng)理人會確保自己的行動計(jì)劃和信息需求能夠得到其他人的理解。具體 來說，這 意味著他們會與同事一一包括上級、下級和同級一一分享自己的計(jì)劃，并且征詢 這些人的意見。同 時，他們會讓每一個人都知道，為了完成任務(wù)，自己會需要哪些信息。從下級到上級的信息流通常是 最受重視的，但是，經(jīng)理人也必須對同級和上級的信息需求給予同等的重

17、視。切斯特巴納德1938年出版的經(jīng)典著作經(jīng)理人的職能（The Functions of theExecutive ）,讓我們知道了組織的黏合劑不是所有權(quán)或者命令，而是信息。但是，太多的經(jīng)理人似乎把信息以及信息的流動看成僅僅是信息專家（例如會計(jì)人員）的事情。結(jié)果是，他們得到了大量自己 并不需要也無法使用的數(shù)據(jù)，而真正需要的信息反倒掌握不多。解決這個問題最好的辦法，就是每個經(jīng)理人都明確自己所需要的信息，然后主動索取，并且不停地敦促，直到得到這些信息。專注于機(jī)會 優(yōu)秀的經(jīng)理人專注于機(jī)會而不是問題。當(dāng)然，問題是必須解決的，我們不能粉 飾太平。然而，解決問題不管多么有必要，都不會創(chuàng)造成果，充其量只會防止

18、遭受損失而已。只有利用好機(jī)會，才能產(chǎn)生成果。因此，對高效經(jīng)理人而言最重要的一點(diǎn)是，把變化視為機(jī)會而非威脅。要從公司內(nèi)外系統(tǒng) 地審察這些變化，然后思考：“我們怎樣才能把這些變化作為企業(yè)發(fā)展的契機(jī)？ ”具體地說，經(jīng)理人可從下面7種情境中搜尋機(jī)會：u本企業(yè)、競爭對手或者行業(yè)內(nèi)某次意外的成功或者失??；U市場、流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距（例如，19世紀(jì)的造紙業(yè)只關(guān) 注每棵樹 中可以制成木紙漿的那10%,完全忽視了木材中另外90%的部分里所隱藏的機(jī)會，把它們都當(dāng)成了廢料）；U流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的創(chuàng)新，不管它們是發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部，還是行業(yè)內(nèi)部或 外部；U行業(yè)結(jié)構(gòu)或者市場結(jié)構(gòu)的變化；

19、U人口統(tǒng)計(jì)學(xué)動向；U思維模式、價值觀、感知、情緒或者意義的變化；U新知識或者新技術(shù)。高效經(jīng)理人還要確保問題不會凌駕于機(jī)會之上。在大部分公司里，每個管理報(bào)告的首頁列出的都是些 主要問題。事實(shí)上，把機(jī)會列在首頁、問題列在次頁的做法更明智。除非面臨真正的大災(zāi)難，否則 在機(jī)會沒有得到分析和妥善處理之前，管理層會議上不必先討論如何去解決問題。對機(jī)會的專注還涉及另一個重要方面一一人員配備。高效經(jīng)理人把最優(yōu)秀的員工用在把握 機(jī)會，而不是解決問題上。圍繞機(jī)會配備人員的方法之一，是要求管理小組的每個成員每隔6個月編制兩份清單，一份列出整個企業(yè)的機(jī)會，另一份列出整個企業(yè)內(nèi)績效最為突出的人員。然后對每個成員列出的所

20、有清單進(jìn)行討論，并將其合并成兩份總清單，把最優(yōu)秀的人員與最佳的機(jī)會進(jìn)行匹配。順便說一 下，日本的大企業(yè)或者政府部門把這種匹配當(dāng)作 人力資源的一個主要任務(wù)，這種做法也是日本企業(yè)的 重要優(yōu)勢之一。提高會議成效在二戰(zhàn)期間和此后的若干年內(nèi)，美國最搶眼、最強(qiáng)有力，可能也是最高效的非政府管 理者并非哪位商界人士，而是羅馬天主教紐約大主教區(qū)的紅衣主教一一弗朗西斯斯佩爾曼，他曾歷 任數(shù)屆美國總統(tǒng)的顧問。斯佩爾曼上任時，紐約教區(qū)一貧如洗，大 家也了無生氣，但到了他把職位移 交給繼任者的時候，紐約教區(qū)已成為美國天主教會教區(qū)中的楷模。斯佩爾曼常說，除了睡覺之外，他 每天只有兩段各25分鐘的獨(dú)處時間：早上起 床之后在

21、他的私人祈禱室里做彌撒時，以及晚上睡覺前 做晚禱時。其余時間他都是在開會，接待一個又一個的天主教組織，從早餐開始直到晚餐才會結(jié)束 高級經(jīng)理人受到的束縛，不會像天主教重要教區(qū)的大主教那么多。但對經(jīng)理人工作日的所 有研究都表 明，哪怕是級別比較低的經(jīng)理人和專業(yè)人員，每個工作日都有一半以上的時間是和其他人在一起，也 就是說在參加某種形式的“會議” 一一唯一例外的是少數(shù)高級研究人員。即使談話對象只有一個人， 也算是開會。所以，要取得高效能，確保會議談的都是工作，而不是與工作無關(guān)的閑話。召開高效會議的關(guān)鍵，是先確定會議屬于哪一類型，因?yàn)椴煌愋偷臅h要求不同形式的準(zhǔn)備工作， 取得的結(jié)果也會不同：聲明、公

22、告或者新聞發(fā)布會的準(zhǔn)備會議。要使這種會議富有成效，所有成員都必須事先準(zhǔn)備好草稿。會議結(jié)束時，必須有一個事先指定的成員承擔(dān)發(fā)布最終文本的責(zé)任。宣布事項(xiàng)的會議一一如宣布一項(xiàng)組織變革。會議議題應(yīng)當(dāng)僅限于宣布的事項(xiàng)以及對此展開 的討論。聽取單個成員報(bào)告的會議。除了報(bào)告之外，不應(yīng)該討論其他事項(xiàng)聽取多個或者所有成員報(bào)告的會議。要么不做任何討論，要么討論僅限于澄清對方的報(bào)告 內(nèi)容。另外一種做法是在每個報(bào)告后安排一個簡單的討論，所有成員都可以提問。如果釆 取這種形式，應(yīng)該適當(dāng)提前將報(bào)告分發(fā)給所有與會者。召開這種會議時，每個報(bào)告都應(yīng)該限制在預(yù)定 的時間之內(nèi)，比如15分鐘。向會議的召集者匯報(bào)的會議。召集會議的這位

23、經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真傾聽并且提出問題，然后做出總結(jié)，而 不要自己又來演講一番。僅僅是讓與會者同經(jīng)理人見面的會議。紅衣主教斯佩爾曼的早餐會和晚餐就屬于這種類型。這種會 議是居高位者必然要遭的罪，無法讓它們變得有建設(shè)性。對于高級經(jīng)理人來說，只要不讓它們侵占自 己的工作時間，就算是高效的。例如，斯佩爾曼在很大程度上就是高效的，因?yàn)樗堰@些會議限制在 早餐和晚餐時間，保證了工作時間免受打擾。提高會議成效需要大量的自我約束，它要求經(jīng)理人先確定哪種類型的會議是恰當(dāng)?shù)?，確定之后就務(wù)必遵循相應(yīng)的形式。另外，會議在達(dá)到了特定的目標(biāo)之后，就必須立即結(jié)束。優(yōu) 秀的經(jīng)理人 不會又提出其他問題供討論，而是在做完總結(jié)陳詞之后就宣布休會。良好的跟進(jìn)措施(follow-up )也與會議本身同樣重要。埃爾弗雷德斯隆是我所了解的最General Motors ）從 20 世 紀(jì)高效的企業(yè)經(jīng)理人，他是一位善于跟進(jìn)的大師，帶領(lǐng)通用汽車(20年代一路走到