華為戰(zhàn)略發(fā)展分析報告

1、標準文案華為戰(zhàn)略發(fā)展分析華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，產(chǎn)品主 要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng) 絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無 線終端產(chǎn)品，為世界各地通信 運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務和解決方 案。華為于 1987 年在中國深圳正式注冊成立。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球 170 多個國家，服務全球運營商50 強中的 45 家及全球 1/3 的人口。 2014 年財富世界 500 強中華為排行全球第 285 位，與上年相比上升三十位。 2015 年，評為新浪科技 2014 年度風 云榜年度杰出企業(yè)。一基于華為、小米、魅族三大國產(chǎn)品牌的 sw

2、ot 分析及華為競 爭戰(zhàn)略品牌 華為 小米 魅族技術(shù)更新?lián)Q代迅速；低廉強大的管理團隊；良好的出色的 UI 和特色服務；性成本優(yōu)勢；進軍海外后的融資來源；獨特的營銷風價比較高； 高人氣的論壇優(yōu)勢品牌優(yōu)勢；領(lǐng)導及企業(yè)文格；價格優(yōu)勢明顯 互動化優(yōu)勢 成本與效率不匹配；相比產(chǎn)品營銷方式單一；核心品牌認知 度低；沒有核心劣勢 其他國際電信業(yè)財力不技術(shù)掌握不夠；自主知識技術(shù)專利；硬件設(shè)計仍有足；領(lǐng)導個人主義色彩 產(chǎn)權(quán)不高；無法規(guī)模生產(chǎn) 差距；軟 件開發(fā)周期長供應鏈存在較大機會；國各大通訊商合作；青年追材料的選 擇余地比較大；內(nèi)移動設(shè)備需求與日俱逐潮流者多；知名度較高；數(shù)碼產(chǎn)品 及智能手機的需機會增；國際國

3、內(nèi)市場尚未形技術(shù)的不斷發(fā)展；產(chǎn)品更求量比較 大；老顧客的忠成壟斷 新?lián)Q代迅速 誠度比較高劣勢同行業(yè)競爭壓力；價格優(yōu)同行競爭壓力；消費者喜同行競爭 壓力；潛在客戶威脅 勢與另兩者相比不突出；好轉(zhuǎn)移；技術(shù)革新快淘汰流失； 國內(nèi)模仿外觀；技移動資費降低 率高 術(shù)革新淘汰率高大全利用機會發(fā)揮優(yōu)勢，在整合供應鏈的同時致力于 技術(shù)研發(fā)，爭取更多的知識產(chǎn)SO 戰(zhàn)略 權(quán)；立足中國用戶，采用定制化服務，擴 大中國市場份額；利用成本優(yōu)勢整合 資源，尋求世界級電信制造企業(yè)的突破 利用機會避開劣勢，改善成本和效率存在的問題； 注重人性化管理，避免重大WO 戰(zhàn)略決策的失誤；轉(zhuǎn)移重點方向，培養(yǎng)市場壯大財力 加強技術(shù)合作，

4、吸引對服務質(zhì)量要求較高的經(jīng)濟 實力強戶；利用品牌知名度拉ST 戰(zhàn)略 攏忠誠客戶，加速發(fā)展；利用低廉研發(fā)成本控制產(chǎn)品價格，打開市場銷路，抵御同行威脅控制價格的同時克服供應鏈不足；合作生產(chǎn)合作 經(jīng)營，避免財力不足；規(guī)范人WT 戰(zhàn)略力資源管理降低企業(yè)成本二基于華為手機的五力分析1）華為公司的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢華為有著通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線， 能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和 “一站式”服務，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題， 不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試 時間，為客戶創(chuàng)造了價值。產(chǎn)品性價比高、交付快。華為全球中 48%的員工從 事研發(fā)工作，每年將不低于 10%的銷售 額作為研發(fā)投入，

5、這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲 備，同時，由于華為人力資源成本 比發(fā) 達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈 活，員工高度敬業(yè)，能按時甚至 超前完 成工作任務。華為在國際通信運營商中已樹立一個 性價比高、快速響應的形象。3、先進的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期， 提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應 商認證流程保證了產(chǎn)品和工程實施的質(zhì)量， 贏得快 速、 高質(zhì)量、 低成本的比較競爭優(yōu)勢。 企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼”文化強調(diào)團結(jié)、 奉獻、學習、創(chuàng)新、獲益與公平，更 強調(diào)積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的訓、 員 大字報口號等等， 獻人力資源管理方法，包括新員工培 工考核方法、

6、批評與自我批評， 為華為保持其“狼性文化”、“奉精神”提供了保證。 華為有一套完善的客戶參觀流程， 把競爭對手做廣 告的費用拿來請客戶和供應商參觀華 為 的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象， 增強客戶選擇華為的信心。劣勢1、品牌問題。很多發(fā)達國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質(zhì) 差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設(shè)備的 銷售很不利。此外，“農(nóng)村 包圍城市” 的國 際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象， 不利于其品牌價值提升。2、研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng) 新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利 最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn) 品。通

7、信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企 業(yè) 賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務、一流企業(yè)賣標準”，誰 占領(lǐng)了研發(fā)制高點，誰就擁有更多 的市 場發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投 入基礎(chǔ)研究會帶來的風險，但很 難讓華 為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的 銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信 運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美 之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達 國 家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達地區(qū)市場 拓展問題：一是加大投入，采取類 似海 爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化； 二是與國際著名企業(yè)達成深度 合作。 這些都需要強大的實力，華為還

8、需要更長的時間才 能做到。4 、 接班人問題?！昂笕握菚r代，華為的紅旗能 扛多久 五力分析進入威脅： 就電訊產(chǎn)品市場而言，華為公司由于較早 地進入該市場，因此建立了較高的市場 知名度，培養(yǎng)了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這 使華為可以在一定程度上避免新進入者的 競爭。其次，世界信息經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā) 展, 為通信設(shè)備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展第 4 頁機遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之 一。中國電信業(yè)重組后， 3G建網(wǎng)逐步展開，TD CDMA和WCDM的建設(shè)尤其快速壯大，市場 規(guī)模有望繼續(xù)擴大，這 給通信設(shè)備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。 2008 年， 中國的通信

9、投資建設(shè)絲毫沒有減少，僅在大型網(wǎng)絡建設(shè)和投資就超過 1600 億元人民幣，而 在 2009 年，這一數(shù)字達到了3400 億元，不得不說，這給通信設(shè)備制造商帶來了難得的契機。而在國外市場， 2008 年開始的金融危機，使得西方富國紛紛 出現(xiàn)財政困難，頻頻減少對通信設(shè)備的投入，這就卻給低產(chǎn)品價格的華為公司設(shè)備帶來了 機遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業(yè)務始于 2001 年，到目前為止，華為 在北美市場共擁有 8 個辦事處， 1000 名雇員，但是北美業(yè)務的突破卻遲在了2008 年。當時華為北美區(qū)CTO查理馬丁稱：“華爾街的金融風暴給華為一個最佳的市場機會，我們 已經(jīng)大大增強了在北美市

10、場的 專注度，我們對前景感到欣慰。”現(xiàn)有競爭對手的競爭：就國內(nèi)電訊產(chǎn)業(yè)來看，華為公司面對著 老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導地位，可以對市場價格產(chǎn)生較大的影響， 在產(chǎn)業(yè)中建立秩序，起到一種協(xié)調(diào)作用。相比而言，國外實力雄厚企業(yè)的進入更可能對產(chǎn)業(yè) 中的所有企業(yè)產(chǎn)生較大的競爭。除此之外，一些與華為有著極深淵源的新興企業(yè)，尤其是當初 從華為分出去的子公司發(fā)展而成的個性十足的中小企業(yè)對華為的盈利、銷售和成本控制有很 強的影響。由于電訊產(chǎn)品市場的迅猛增長，相對可觀的利潤會鼓勵新進入者和產(chǎn)業(yè)中的現(xiàn)有 競爭者會對華為形成很大的競爭。 替代威脅：按照波特的觀點，替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取 的定價上

11、限，從而限制了一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。對于華為而言，雖然已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導地位，仍然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現(xiàn)有產(chǎn)品品質(zhì)和具有較高性價比的產(chǎn)品有高度重視；再者，如果替代品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，將更具有競爭力。就此而言，華為應該加大第 5 頁產(chǎn)品研發(fā)力度，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，使產(chǎn)品更具競爭性。 供應商價格談判能力：根據(jù)波特的研究，供應商產(chǎn)業(yè)由幾個公 司支配且集中化成都高時；供 應商在向產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭時；供應商的產(chǎn)品是 客戶業(yè)務的主要投入產(chǎn)品時， 供應商具有較強的價格談判能力，這種能力同樣對企業(yè)的盈利 水平和成本控制能力都有重大 的影響，從而降低企業(yè)利潤。

12、根據(jù)經(jīng)驗，為公司提供諸如集成 電路板、計算處理器等通訊設(shè)備核心產(chǎn)品的供應商對華為而言具有很強的價格談判能力。在 此特別指出勞動力作為一種特殊供應商對企業(yè)盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，如波 特所言“勞動力也必須被視為供應商，他們對許多產(chǎn)業(yè)施加巨大壓力”。事實表明，高技術(shù) 人才、管理人才和營銷人才是企業(yè)發(fā)展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應對企業(yè)具有重大的戰(zhàn)略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓制度在國內(nèi)同類企業(yè)中稍占優(yōu)勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業(yè)更加激烈的人才爭奪戰(zhàn)，華為在這方面也面臨著較強的競爭。購買者討價還價能力：波特指出，進行大批量和集中購買產(chǎn)品 的客戶；購

13、買產(chǎn)品花費占其成本相當大部分數(shù)額的客戶；產(chǎn)品質(zhì)量對客戶產(chǎn)品質(zhì)量和服務有 重大影響的客戶，具有很強的價格談判能力，這種能力對企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。從實際情況看來，華為面對的這種競爭力是巨大的，從 其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明，華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業(yè)務部門的考核評價。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強的價格談 判能力，對企業(yè)有較大的影響。綜上，根據(jù)“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出， 在面對進入威脅、現(xiàn)有競爭對 手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優(yōu) 勢；在面對客戶價格談判能力 和供應商價

14、格談判能力方面，華為處于劣勢，面臨巨大的競爭。 總的來說，華為面臨的競爭 態(tài)勢是較為樂觀的，隨著產(chǎn)業(yè)的進一步增長和成熟，公司仍然 有較大的成長空間和盈利空間。第 6 頁三華為手機競爭戰(zhàn)略的選擇與制定1 ) 公司層戰(zhàn)略1.1 全球運營 華為實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略。華為的產(chǎn)品與解 決方案已經(jīng)應用于全球 100 多 個國家和地區(qū)，服務全球超過 10 億用戶。國際市場已成為華為 銷售的主要來源。 2006 年，5%的銷售額都來自海外市場。經(jīng)過 10 多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。目前，在海外設(shè)立了 8 個地區(qū)部， 100 多個分支機構(gòu)， 這使華為可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響

15、應。 華為在美國、印度、瑞典、俄羅 斯及中國等地設(shè)立了 12 個研 究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的 全球同步研發(fā)體系，聚集全球 的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上 市，技術(shù)就與全球同步。 華 為還在海外設(shè)立了 28 個區(qū)域培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員， 并大力推行員工的本地化。 全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了華為對當?shù)厥袌龅牧私猓?也為所在國家和地區(qū)的社會 經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻1.2 研究開發(fā) 華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的能力， 長期堅持不少于銷售收入 10% 的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究

16、和跟蹤。目前，華為在 FMC、 IMS、 WiMAX、IPTV 等新技術(shù)和新 應用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功 推出了解決方案。 華為主動應對未來網(wǎng)絡融合和業(yè)務轉(zhuǎn)型的 趨勢，從業(yè)務與應用層、核心 層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全 面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡融合的獨特優(yōu)勢。 華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)。1.3 標準與專利 華為加入了 ITU、3GPR IEEE、IETF、ETSI、OMA TMF FSAN和DSLF等七十個國際標準組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華

17、為擔任ITU-TSG11組副主席、3GPP SA5主席、 RAN2/CT1畐主席、 3GPP2TSG-C WG2/WG副主席、第7頁TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術(shù)組主席、OMAGS/DM/MCC/PO副 主席、IEEE CaGBoard成員等職位。華為持之以恒對標準和專利進行投入，掌握未來技術(shù)的制高點。在 3GPP基礎(chǔ)專利中，華為占 7%居全球第五。截至 2006年12月31日，華為公司:申請專利：19 187巳授權(quán)專利：2 7422）業(yè)務層戰(zhàn)略2.1華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，

18、提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。戰(zhàn)略是四個方面：（1）為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。（2）質(zhì)量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。（3）持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。（4）與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴， 共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。我們分析以上4點蔑結(jié)出以下結(jié)論： 第1點“為客戶服務”是核心，以下所有戰(zhàn)略都圍繞這節(jié)核心口 第2點是華為成功的4 大法寶。第3點是組織保證第4點是華為的外交戰(zhàn)略。針對以上核心戰(zhàn)略，華為近年來實施了一系統(tǒng)變革。2.2管理體系在

19、華為公司不斷成長的過程中，進行了一系列管 理變革，逐步與國際接軌。華為同IBM Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司 合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理和質(zhì)量控制等方 面進行深刻變革，引進業(yè)界 最佳實踐，建立了基于 IT 的管理體系。經(jīng)過多年的實踐，華為 逐漸實現(xiàn)了全流程的一流運 作和管理，保持了公司規(guī)模、經(jīng)營效益及能力建設(shè)的均衡發(fā)展。2.3 流程重整華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā) (IPD) 、集成供 應鏈(ISC)和客戶關(guān)系管理(CRMI為主干流程，輔以財務、人力資源( HAY等變革項目， 全面展開公司業(yè)務流程第 8 頁變革，引入

20、業(yè)界實用的最佳實踐，并建設(shè)了 支撐這種運作的完整 IT 架構(gòu)。 .2.4 組織變革 從產(chǎn)品線變革開始，以公司 經(jīng)營管理團隊及戰(zhàn)略與客戶常務委員會作為 實現(xiàn)市場驅(qū)動的龍頭組織，強化 Marketing 體系 對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務規(guī)劃 的決 策支撐能力。同時，華為通過投資評審委員會（IRB）、營銷管理團隊、產(chǎn)品體系管理團 隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效 運作，確保以客戶需求驅(qū)動華為整體的戰(zhàn)略 及其實施。2.5 質(zhì)量控制和生產(chǎn)工藝 華為聘請德國 FhG 幫助進行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計（包括立 體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局），從而 減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。2.6 財務管理 建立了與業(yè)務基本適應的財 經(jīng)服務與監(jiān)控體系 , 實施統(tǒng)一了財務管理制度、 流程、編碼，實施統(tǒng)一監(jiān)控 , 開始實現(xiàn)公司全球 化的財務監(jiān)控和管理。2.7 供應鏈 華為持續(xù)建設(shè)柔性的供應鏈能 力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的 比較競爭優(yōu)勢。華為建設(shè)了扁平化的