管理者必知的22個(gè)硬道理8

1、第四部分及時(shí)對(duì)員工的工作給予肯定人人都有得到別人認(rèn)可和賞識(shí)的欲望。 在工作中， 這種欲望一旦得到滿足， 就能讓員工 感知到工作的意義， 進(jìn)而將潛能最大程度地發(fā)揮出來。 領(lǐng)導(dǎo)者要想讓員工心甘情愿的為企業(yè) 帶來利潤(rùn)，往往只需做一件很簡(jiǎn)單的事及時(shí)對(duì)員工的工作給予正面表?yè)P(yáng)和評(píng)價(jià)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一般都會(huì)將 “及時(shí)對(duì)員工的工作給予肯定” 放在第一位。 早期的美國(guó)福克 斯公司， 急需一項(xiàng)重要的技術(shù)改造。 一天深夜， 一位科學(xué)家拿了一臺(tái)能解決問題的原型機(jī)闖 進(jìn)總裁的辦公室?？偛每吹竭@個(gè)主意非常妙， 非常高興， 立即琢磨起怎樣給予獎(jiǎng)勵(lì)。他翻遍 了辦公室的所有抽屜，總算找了一樣?xùn)|西，于是躬身對(duì)那位科學(xué)家說:“這個(gè)給

2、你！ ”他手上拿的竟是一只香蕉。無獨(dú)有偶， 美國(guó)惠普公司的市場(chǎng)經(jīng)理， 一次為了及時(shí)表示酬謝， 竟把幾袋水果送給一位 推銷員，鼓勵(lì)他的優(yōu)秀表現(xiàn)。他們這樣做，是因?yàn)樗麄兦宄刂?，?duì)于員工來說，在取得 成績(jī)后最想得到的就是上司對(duì)他的肯定， 這讓他們切實(shí)感受到自己的工作表現(xiàn)受到肯定與重 視?！笆芸隙ê椭匾暋笔怯绊懝ぷ髯顝?qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，從而自動(dòng)自發(fā)，釋放出自身潛在的能量， 努力奮斗在工作崗位上。有實(shí)驗(yàn)表明， 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者以公開的形式正面表?yè)P(yáng)和評(píng)價(jià)員工的成績(jī)時(shí)，他們的工作效率能提高 90%；私下的正面表?yè)P(yáng)和評(píng)價(jià)雖不及公開效果好，但工作效率仍有75%的提高。威爾遜在美國(guó)加州經(jīng)營(yíng)著多家超市， 每個(gè)月都會(huì)和不同分店的

3、經(jīng)理開會(huì)。 在舉行會(huì)議時(shí)， 威爾遜通常會(huì)發(fā)表半個(gè)小時(shí)的講話， 讓分店的經(jīng)理知道正在發(fā)生的事， 以及公司對(duì)他們的期 望。一年夏天，由于市場(chǎng)疲軟，威爾遜的幾家超市業(yè)績(jī)持續(xù)低迷。某星期初，威爾遜收到了 最近一期的業(yè)績(jī)報(bào)告。 從業(yè)績(jī)報(bào)告上威爾遜發(fā)現(xiàn)， 雖然業(yè)績(jī)改善不是很顯著， 但的的確確已 有了進(jìn)步。于是威爾遜在會(huì)議開始，便極力表?yè)P(yáng)業(yè)績(jī)有進(jìn)步的超市經(jīng)理。威爾遜表?yè)P(yáng)的話還未說完， 受肯定的效應(yīng)便產(chǎn)生了。 每位經(jīng)理都顯得神采奕奕， 充滿奮 斗的激情。 威爾遜的話音剛落， 一位超市經(jīng)理便主動(dòng)站起來發(fā)言。 他向威爾遜表示，他也打 算在超市實(shí)行一些新政策， 力求讓下一個(gè)季度獲得更多利潤(rùn)。 隨后， 其他的超市經(jīng)理

4、也相繼 發(fā)言，表明自己的決心和解決方法。 這在以前是從來沒有的。 以前開會(huì)， 都是威爾遜在講話， 每個(gè)經(jīng)理安靜得像一尊尊雕塑。 而今天對(duì)工作成績(jī)的小小肯定， 使威爾遜不需要問問題， 他 們便主動(dòng)讓問題浮出水面，并想方設(shè)法去解決它。這一良好結(jié)果是威爾遜始料不及的。威爾遜的經(jīng)驗(yàn)，也給現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者上了很重要的一課：讓“正面表?yè)P(yáng)和評(píng)價(jià)”產(chǎn)生效果， 并非一定要針對(duì)出色的成績(jī)。 哪怕員工的成績(jī)是微不足道的， 給予正面表?yè)P(yáng)的評(píng)價(jià)， 同樣也 可以讓員工產(chǎn)生被肯定和被重視的感覺， 而且其效果絲毫不亞于前者。 正如著名行為學(xué)家赫 茨伯格所指出的那樣 :對(duì)一些小成就的及時(shí)肯定， 會(huì)激勵(lì)著人們?cè)囍_(dá)到更大的成就。 因此

5、， 不論員工的成績(jī)有多么小， 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者， 都會(huì)大方地給予正面表?yè)P(yáng)和評(píng)價(jià)， 肯定他們的員 工。不要抱怨下屬身上沒有值得表?yè)P(yáng)的“閃光點(diǎn)” ，這實(shí)在難以讓人贊同。世界上并不缺少 美，缺少的是發(fā)現(xiàn)美的眼睛。 每個(gè)人身上都有閃光的地方， 一切取決于領(lǐng)導(dǎo)者是否愿意去發(fā) 現(xiàn)。只要領(lǐng)導(dǎo)者愿意，總能找到這些閃光的地方，然后贊揚(yáng)它，使員工覺得自己更重要。密蘇里路易斯大街的時(shí)髦發(fā)廊經(jīng)理卡拉埃文斯，以親身經(jīng)歷舉例說： “例如，你可以 說，你為那位難侍候的顧客作了解釋，真是好極了；珍愛麗絲，你昨天主動(dòng)留下來整理信 件，謝謝你, ”總之， 當(dāng)員工的工作取得成就后， 領(lǐng)導(dǎo)者千萬不要吝嗇自己的贊美， 應(yīng)及時(shí)讓他們了解 工

6、作的意義。這件事做起來輕而易舉，但效果卻非常顯著。第四部分領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是使公司獲利增長(zhǎng)“企業(yè)如果不能贏利就是犯罪” ，松下幸之助如此說。的確，企業(yè)之所以成為企業(yè)，就 在于它極其明確的目標(biāo)賺取利潤(rùn)， 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。 如果領(lǐng)導(dǎo)者不能實(shí)現(xiàn)使公司獲利 增長(zhǎng)的責(zé)任，那他就無異于一個(gè)罪犯。企業(yè)只有確保贏利，才能生存下去，才能從事其他的商業(yè)活動(dòng)，也只有在這些基礎(chǔ)上， 企業(yè)才能保證員工有實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會(huì)， 才能回報(bào)社會(huì)納稅、 資助慈善機(jī)構(gòu)、 給社會(huì) 提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。總之，企業(yè)只有獲得利潤(rùn)，才能讓與企業(yè)有關(guān)的人受惠。相反的， 如果企業(yè)失去了這一命脈， 與之相關(guān)的每個(gè)人都會(huì)受到牽連員工變得憂心 忡忡，

7、他們自己的生活都受到了威脅，更別說去回報(bào)社會(huì)，他們的家人，也會(huì)因此而遭殃。 而一旦企業(yè)因利潤(rùn)減少而裁員，新的危機(jī)，又會(huì)給社會(huì)帶來更大的壓力，那就是失業(yè)。所以，對(duì)企業(yè)來說，贏利才是硬道理。獲取利潤(rùn)是領(lǐng)導(dǎo)者的首要責(zé)任韋爾奇在他的自傳中寫道： “從我向雷吉書面保證自己有資歷格擔(dān)任 CEO 的那天起， 我 就將持續(xù)性的贏利增長(zhǎng)，作為自己的經(jīng)營(yíng)目的。 ”一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有四大責(zé)任，為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，為社會(huì)謀求就業(yè)， 為員工謀求福利，為消費(fèi) 者謀求品質(zhì)。而最首要的責(zé)任就是：創(chuàng)造利潤(rùn)。這個(gè)責(zé)任，是實(shí)現(xiàn)其他責(zé)任的前提和基礎(chǔ)。松下幸之助說過， 獲取利潤(rùn)是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)社會(huì)實(shí)踐不可缺少的義務(wù)和責(zé)任， 倘若是賺不到 錢的生意，倒

8、不如不做，因?yàn)槟菦]有任何意義。杜邦公司創(chuàng)始人亨利杜邦也曾說： “企業(yè)利益高于一切。 ”在杜邦公司， 所有家族成員 如果工作一段時(shí)間后，被認(rèn)定不稱職，就會(huì)被請(qǐng)出公司。 杜邦家族堅(jiān)信：只有家族服務(wù)于企 業(yè)，沒有企業(yè)服務(wù)于家族。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命就是為企業(yè)爭(zhēng)取最大的利潤(rùn)， 只有利潤(rùn)才是企業(yè)真實(shí)的、 可支配的 最終結(jié)果， 利潤(rùn)之外的東西都是工具。 只有利潤(rùn)才能讓企業(yè)生存并壯大， 領(lǐng)導(dǎo)者不能為企業(yè) 獲取利潤(rùn)就是犯罪。利潤(rùn)和收益是企業(yè)的命脈 某企業(yè)的總裁在餐廳吃午飯時(shí)， 聽到手下的幾位高級(jí)主管， 在隔壁的廂房熱烈地討論問 題。他仔細(xì)一聽，發(fā)覺他們正得意地談著自己的部門。總工程師說： “沒人能跟我比，對(duì)一家

9、公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。如 果你們沒有像樣的產(chǎn)品， 那等于什么也沒有。 ”銷售經(jīng)理?yè)屩f： “錯(cuò)了， 就算是世界上最好 的產(chǎn)品，如果沒有強(qiáng)大的銷售部門把它賣出去，也是一點(diǎn)用也沒有的。 ”主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見： “如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對(duì) 的，沒人會(huì)向一家他不信任的公司買產(chǎn)品。 ”“我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了” ，主管人力資源的副總裁展開攻擊： “我們都知道公司 的力量在于它的員工，去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。 ”4 位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭(zhēng)。直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié) 束。這位總裁離開餐廳時(shí)，在那間廂房門口

10、停下，說： “諸位，我聽了你們的討論，很高興 你們能為自己的部門感到自豪。 不過我不能不說， 你們說得都不正確。 在任何企業(yè)，沒有哪 一個(gè)部門， 能單獨(dú)對(duì)企業(yè)的成敗負(fù)責(zé)。如果追究問題的核心， 就會(huì)發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)一家成功的企 業(yè)，就像一個(gè)人在玩特技。 他總是維持 5 個(gè)球在空中， 其中 4個(gè)球是白的， 分別寫著： 產(chǎn)品、 銷售、企業(yè)與公共關(guān)系、員工；另一個(gè)是紅球，玩特技的人一定要記住，無論任何時(shí)候，無 論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，因?yàn)榧t球上寫著兩個(gè)字：利潤(rùn)。 ”這個(gè)比喻非常正確。 沒有利潤(rùn)， 公司即使有最完美的產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐的員 工，最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入困境。

11、如果一個(gè)行業(yè)沒有合理的利潤(rùn)， 我們很難說這個(gè)行業(yè)是一個(gè)有前途的行業(yè)； 如果一個(gè)企 業(yè)不能實(shí)現(xiàn)贏利， 那它也不是一個(gè)健康的企業(yè)。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)最基本的使命， 就是創(chuàng)造良好的經(jīng) 濟(jì)效益，創(chuàng)造合理的利潤(rùn)。誠(chéng)然， “利潤(rùn)”并非衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的惟一標(biāo)準(zhǔn)，但企業(yè)如果 沒有合理的利潤(rùn)， 就無法長(zhǎng)期為顧客提供更好的服務(wù)， 同時(shí)也無法回報(bào)社會(huì)， 履行企業(yè)應(yīng)盡 的社會(huì)責(zé)任。此外， 合理的利潤(rùn)也是企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的原動(dòng)力。 確保利潤(rùn)才能確保員工擁有積極的工作 態(tài)度。 從這方面來說， 贏利能力不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目的， 而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)限制因 素 ；利潤(rùn)不是企業(yè)行為和企業(yè)決策的理由或根本原因，而是對(duì)其有效性的一種檢驗(yàn)。

12、當(dāng)然， 在追求合理利潤(rùn)時(shí)， 不能偏廢對(duì)其他目標(biāo)的追求， 而且，當(dāng)短期利益與長(zhǎng)期利益 不能兼顧時(shí)， 應(yīng)以追求長(zhǎng)期利益為先。 因?yàn)閷?duì)任何企業(yè)的第一項(xiàng)考驗(yàn)不是利潤(rùn)的最大化， 而 是獲得足夠的利潤(rùn)以抵御經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的各種風(fēng)險(xiǎn)，以此來規(guī)避損失。利潤(rùn)于企業(yè)， 就像人體所需要的氧氣， 它并非人生目的， 但若失去， 則無法存活。 然而， 在日常經(jīng)營(yíng)中，領(lǐng)導(dǎo)者往往因?yàn)樘鄤e的問題和事物，而迷失了真正應(yīng)追求的方向。比如， 在面對(duì)眾多的“最新、最有效” 的管理理論和經(jīng)營(yíng)思想寶典時(shí)，管理者常把主要精力花在這 些理論上，但激情過去，總無緣靠近利潤(rùn)區(qū)。錯(cuò)就錯(cuò)在偏離了“利潤(rùn)”這個(gè)航標(biāo)。要想做一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者， 或者說優(yōu)秀的領(lǐng)

13、導(dǎo)者要想超越 “優(yōu)秀”達(dá)到“卓越” 的程度， 必須明確自己的任務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)。 只有在獲取持續(xù)不斷的利潤(rùn)的前提下才有可能去談別的， 才有資格去探討多元化經(jīng)營(yíng)或高速度發(fā)展，否則只會(huì)適得其反。在市場(chǎng)變得越來越擁擠的今天， 領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該為企業(yè)樹立明確的目標(biāo)， 追求合理的利潤(rùn)， 并在此基礎(chǔ)上積累、 開發(fā)， 在專業(yè)化上下足功夫。 國(guó)際上那些大企業(yè)都是用幾百年時(shí)間在一 個(gè)領(lǐng)域里專心經(jīng)營(yíng)， 積累實(shí)力， 打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的。只有自己的主業(yè)站穩(wěn)腳跟，他們才會(huì)涉 足其他領(lǐng)域，而且，這些“其他領(lǐng)域”也都是能夠獲得利潤(rùn)的。第四部分企業(yè)必須贏利 (1)企業(yè)必須贏利，而不是“賠本賺吆喝” 。無論如何，都要保證最低利潤(rùn)的獲得不管

14、什么企業(yè)， 要保證企業(yè)的命脈利潤(rùn)， 都要堅(jiān)持一個(gè)原則， 那就是“確保最低利 潤(rùn)”。企業(yè)的一切活動(dòng)，都必須依靠利潤(rùn)來完成，即使在最不景氣的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)者也要有一個(gè)利潤(rùn)的底線。因?yàn)閷?duì)于做生意來說，不賺錢，就是賠錢。如果企業(yè)投資某個(gè)產(chǎn)業(yè)，利潤(rùn)連最低底線都沒有達(dá)到，那不如放棄，節(jié)省資源，把它投 資到更有價(jià)值的地方去。 如果堅(jiān)持下去， 即使苦盡甘來， 企業(yè)也已經(jīng)元?dú)獯髠?得不償失了。 要知道，明智的撤退，也是偉大的成功。有一次，松下對(duì)一個(gè)經(jīng)銷商說： “最近的生意不太理想，但千萬不能因此而降價(jià)，沒有 利潤(rùn)的生意，做了也是白做，長(zhǎng)此下去，公司會(huì)無法經(jīng)營(yíng)的。 ”過了大約兩個(gè)月后， 松下又見到了那位經(jīng)銷商， 他

15、告訴松下： “我拜訪了 40 家左右的零 售店，以前我總是用減價(jià)的方式，來提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，讓大家惠顧我，但后來我發(fā)現(xiàn)，那 樣我真的無法經(jīng)營(yíng)。后來，我受到了啟發(fā)后，就對(duì)他們說： 非常抱歉，能再提高兩分價(jià)錢 買嗎？ 結(jié)果那 40 多家中的大多數(shù)都同意了。 ”松下認(rèn)為這種做法是極其正確的， 如果一個(gè) 公司連最低的利潤(rùn)額度都保證不了，那它很可能就要關(guān)門大吉了。每一個(gè)企業(yè)，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，都希望企業(yè)能愈做愈大，錢賺得越多越好。無論這個(gè)企業(yè) 從事的是什么行為，適當(dāng)?shù)氖杖攵际潜匾摹?“賺錢”這個(gè)詞，好像是很多商家對(duì)客戶的忌 諱，他們覺得， 如果客戶知道他們賺了多少錢，客戶心里就會(huì)不高興， 這種想法其實(shí)是大

16、錯(cuò) 特錯(cuò)的。錢并不是平白無故從客戶手中獲取的。正當(dāng)?shù)腻X，是商家用服務(wù)和產(chǎn)品換來的，而 商家也正是靠著這個(gè)來獲利，來維持企業(yè)、發(fā)展企業(yè)，從而提供更好更深層次的服務(wù)。 只有 企業(yè)始終存在、不斷發(fā)展，客戶才能有保障地享受服務(wù)和產(chǎn)品。而企業(yè)存在與發(fā)展的基礎(chǔ)， 就是確保最低利潤(rùn)的獲得。這個(gè)道理非常簡(jiǎn)單， 但卻有很多領(lǐng)導(dǎo)者都不明白。 他們中有很多人正深陷在虧本生意的 泥沼中不能自拔。 他們認(rèn)為這只是短期的賠， 而一兩次的賠根本沒關(guān)系， 以后還能再賺回來。 而問題往往是，他們的公司在還沒賺錢之前，就面臨財(cái)務(wù)危機(jī)而倒閉了。在經(jīng)營(yíng)某項(xiàng)生意時(shí)， 領(lǐng)導(dǎo)者一定要堅(jiān)守這個(gè)“最低利潤(rùn)” 的原則， 企業(yè)才會(huì)有發(fā)展的可 能。

17、創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的根本 利潤(rùn)是企業(yè)的命脈，而利潤(rùn)又是來自于產(chǎn)品包括有形的產(chǎn)品和無形的服務(wù)，所以， 也可以這么說：產(chǎn)品是企業(yè)的生命線。任何產(chǎn)品都有一個(gè)生命周期，就像人都有一個(gè)生老病死的過程一樣。一個(gè)新產(chǎn)品面世， 如果適應(yīng)了市場(chǎng)的需要， 它就可以步入成長(zhǎng)期， 而后逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額， 最終達(dá)到高峰而步 入成熟期， 之后就開始走下坡路。 當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品由成熟走向衰落時(shí)， 精明的商家就會(huì)推出新產(chǎn) 品，使企業(yè)的利潤(rùn)保持在某一水平之上。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的， 消費(fèi)者是挑剔的， 產(chǎn)品不會(huì)因?yàn)橐郧暗妮x煌而永遠(yuǎn)受到消費(fèi)者的青 睞。不斷創(chuàng)造適合市場(chǎng)需要的新產(chǎn)品， 才能獲取不斷增長(zhǎng)的利潤(rùn)， 才是一個(gè)企業(yè)永葆生命力 的最可靠

18、保證。創(chuàng)新必須是不斷進(jìn)行的， 沒有一勞永逸的。 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者， 哪怕他以前再怎么有創(chuàng)新思想， 哪怕他已經(jīng)打造出一個(gè)多么強(qiáng)大的企業(yè)， 一旦他不會(huì)隨著時(shí)代的發(fā)展， 而迅速調(diào)整自己的產(chǎn) 品或戰(zhàn)略，那也只能被時(shí)代所淘汰?；魻柟緞?chuàng)立于 1940 年，主要業(yè)務(wù)是服裝零售。在戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段，人們希望能夠 買到價(jià)格便宜的商品，霍爾公司順應(yīng)了這一需要，于是得到了飛速的發(fā)展。到 1950 年，公 司已成為美國(guó)第二大服裝連鎖商店，也是惟一一家以非傳統(tǒng)方式經(jīng)營(yíng)的服裝連鎖商店。進(jìn)入 20 世紀(jì) 70 年代，社會(huì)逐步繁榮起來，這時(shí)，對(duì)于那些追求時(shí)髦的年輕人來說，霍 爾公司已不再能滿足他們的購(gòu)物需求不管是地理位置還是服裝

19、風(fēng)格。 但霍爾的領(lǐng)導(dǎo)者卻 沒有順應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展和顧客的需要及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷政策， 而是仍固執(zhí)地堅(jiān)持原有的做法。 在墨 守成規(guī)的背后，危機(jī)也悄悄地來臨了。 1975 年，霍爾公司出現(xiàn)了 2 160 萬美元的虧損，而 1976 年虧損額高達(dá) 4 180 萬美元。盡管公司采取了改組最高管理層、 更新商店形象等補(bǔ)救措 施，但這些舉措與持續(xù)了近 10 年的危機(jī)相比顯然是杯水車薪。一個(gè)有著輝煌歷史的公司就這樣被毀滅了。 長(zhǎng)期的成功帶來的驕傲自滿和不順應(yīng)時(shí)代發(fā) 展的潮流，致使霍爾公司失去了創(chuàng)新的能力，最終導(dǎo)致了悲劇的發(fā)生。財(cái)富 雜志在評(píng)選美國(guó)最受推崇的公司時(shí)， 其標(biāo)準(zhǔn)除了要有良好的管理、 產(chǎn)品質(zhì)量和 財(cái)務(wù)狀況外，

20、更重要的一條是創(chuàng)新精神。他們認(rèn)為，創(chuàng)新是一種對(duì)新思想、變化、風(fēng)險(xiǎn)乃至 失敗都抱歡迎態(tài)度的企業(yè)行為方式， 這種行為方式必須滲透于整個(gè)企業(yè)才能發(fā)揮作用。 正是 由于這種創(chuàng)新， 企業(yè)才能保持領(lǐng)先地位， 新產(chǎn)品才能層出不窮，滿足利潤(rùn)的增長(zhǎng)。 正如韋爾 奇所說， 在目前這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 一個(gè)企業(yè)家最差勁的表現(xiàn)就是缺乏創(chuàng)新、 不思 進(jìn)取。沒有知識(shí)和技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)只有滅亡。1999 年 3 月美國(guó)商業(yè)周刊評(píng)出了美國(guó)業(yè)績(jī)最優(yōu)秀的 50 家公司。這 50 家公司在經(jīng) 營(yíng)管理方面最突出的共性特點(diǎn)就是積極創(chuàng)新 ：首先是公司領(lǐng)導(dǎo)人在經(jīng)營(yíng)方法上敢于創(chuàng)新； 其次是高度重視科技產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。 當(dāng)然， 還包括管

21、理上的創(chuàng)新， 即通過管理提高企業(yè) 的創(chuàng)新力和創(chuàng)造力?！皵?shù)一數(shù)二” 戰(zhàn)略已被提出許多年了， 它成為了韋爾奇的招牌戰(zhàn)略之一， 至今仍指導(dǎo)著 通用電氣的發(fā)展。 但即使是這樣一個(gè)堪稱經(jīng)典的戰(zhàn)略， 在執(zhí)行的過程中， 也在不斷地調(diào)整和 創(chuàng)新。第四部分企業(yè)必須贏利 (2)隨著時(shí)間的推移， 韋爾奇發(fā)現(xiàn)， 通用電氣的經(jīng)理們開始限定一個(gè)市場(chǎng)， 讓市場(chǎng)來滿足數(shù) 一數(shù)二的目標(biāo)，從而確保自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位。韋爾奇認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn) :“我一直倡導(dǎo)的數(shù)一數(shù) 二的思想具有很大的制約性。人們可以將自己的市場(chǎng)界定得很小，以保證其數(shù)一數(shù)二。 ” 對(duì)于企業(yè)來說， 為了“數(shù)一數(shù)二”而故意將市場(chǎng)定義得很狹小時(shí)， 這個(gè)戰(zhàn)略就已經(jīng)流于 形式，實(shí)現(xiàn)

22、不了它的初衷了。于是，韋爾奇對(duì)“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略思想做出了新的修正:各事業(yè)部將其總的市場(chǎng)份額限定在某一細(xì)分市場(chǎng)的 10%范圍內(nèi)。修正后的新戰(zhàn)略不但擴(kuò)大了市場(chǎng)份額， 而且還產(chǎn)生了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 例如， 通用電氣以前只 為本公司的發(fā)動(dòng)機(jī)提供配件與服務(wù)，而從 1997 年起，它開始為其他需要此類服務(wù)的企業(yè)提 供服務(wù)和配件。通過這次變革， “數(shù)一數(shù)二”思想使通用電氣在奪取關(guān)鍵市場(chǎng)時(shí)顯得更具進(jìn) 取性。而且，思維放大之后，新開拓的業(yè)務(wù)還為通用電氣帶來了更加可觀的利潤(rùn)。同時(shí)，韋爾奇大刀闊斧地改革了內(nèi)部管理體制。 這一次管理上的創(chuàng)新將原來的 8 個(gè)層次 減到 4 個(gè)層次，甚至 3 個(gè)，并撤換了部分高層管理人員。在

23、短短幾年間，砍掉了25%的業(yè)務(wù)，削減了 10 多萬份工作，將 350 個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成 13 個(gè)主要的部門?！笆萆怼?后的通用電氣輕松地向前發(fā)展著， 經(jīng)過努力， 通用電氣的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)字實(shí)質(zhì)性 地不斷攀升，這些數(shù)字公正地顯示著創(chuàng)新的威力?！翱偸且氲阶兏锸怯泻锰幍?，不要徹夜不眠地?fù)?dān)心變革會(huì)破壞秩序。變革總是好的， 它每時(shí)每刻都會(huì)帶來機(jī)會(huì)而不是危機(jī)。 充分利用變革， 領(lǐng)導(dǎo)變革， 這樣你的企業(yè)組織才不會(huì) 因?yàn)樽兏锒c瘓！許多企業(yè)視變革為猛虎，怕得要命，我們要使變革充滿活力、令人振奮。 把握變革，適應(yīng)變革，我認(rèn)為這是我們公司的最強(qiáng)項(xiàng)。 ”韋爾奇告誡那些渴望變革卻尚在猶 豫或是根本還未有創(chuàng)新意識(shí)的經(jīng)

24、理人。利潤(rùn)是企業(yè)生存的命脈， 而創(chuàng)新則是持續(xù)獲取利潤(rùn)的惟一有效途徑。 經(jīng)理人在尋求企業(yè) 經(jīng)營(yíng)方式時(shí)， 切不可忽略創(chuàng)新和利潤(rùn)這兩個(gè)最根本的要素， 否則只能陷企業(yè)于危局。 毫無疑 問，通用電氣的成功原因是多方面的，但韋爾奇卻愿意將其歸結(jié)于創(chuàng)新上： “正是對(duì)變革的 熱愛和渴望抓住變革的念頭，才使通用電氣像今天這樣重要，有活力，與眾不同。 ”轉(zhuǎn)變思維，獲取高額利潤(rùn)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)自己的終極目標(biāo)賺取利潤(rùn)，就必須了解以下幾點(diǎn)： (1)學(xué)習(xí)的速度，就是賺錢的速度沒有任何人能否認(rèn)學(xué)習(xí)的作用， 學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)同樣重要。 無數(shù)個(gè)鮮活的事例證明， 善于創(chuàng) 新、善于吸取新技術(shù)新信息的企業(yè)， 都深刻地改變著經(jīng)濟(jì)的格局， 引領(lǐng)著時(shí)代的潮流， 當(dāng)然 也是最會(huì)賺錢