工程項目成本管理的思路與方法

1、 工程項目成本管理的思路與方法論文摘要：項目成本是影響項目經(jīng)濟效益的主要因素，如何控制好項目的成本支出，是一個項目管理的重點和難點，本文結(jié)合實際，談幾點看法，供參考。論文關(guān)鍵詞：項目成本,管理,辦法施工企業(yè)屬于勞動密集型和一般性競爭行業(yè)，在建筑市場競爭日趨激烈的情況下，利潤空間越來越小，經(jīng)營壓力越來越大。施工企業(yè)在加大投標(biāo)和承攬工程任務(wù)力度的同時，不得不把內(nèi)部管理的重點放在對工程項目管理的力度上。因此，建立一套能夠適應(yīng)項目法施工、項目法管理、項目法核算和項目法考核的責(zé)任成本管理的思路與方法就顯得尤為重要。結(jié)合從事施工企業(yè)成本管理工作多年的實際，就項目責(zé)任成本管理的思路與方法談幾點看法，供參考。

2、一、施工企業(yè)項目成本管理的思路施工企業(yè)是按照公司法的有關(guān)規(guī)定，經(jīng)國家工商行政管理機關(guān)依法核準(zhǔn)登記的具有企業(yè)法人資格并以盈利為目的的經(jīng)濟組織。而工程項目部一般是指施工企業(yè)所屬的為完成某一特定建筑安裝工程而設(shè)立的不具有企業(yè)法人資格的經(jīng)濟組織，在行政隸屬關(guān)系上歸上級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，在資金來源上除生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中形成的債務(wù)以外，絕大部分固定資金和流動資金是上級企業(yè)提供的，其所有權(quán)和支配權(quán)歸上級企業(yè)法人。項目部在其生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中所發(fā)生的對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來和民事行為均由上級企業(yè)法人承擔(dān)。因此，施工企業(yè)對其所屬的項目部完全擁有從人員安排到機構(gòu)設(shè)置、設(shè)備調(diào)配和資金使用等全方位的指揮和控制權(quán)，完全有權(quán)根據(jù)工程項目

3、的不同情況，確定項目部的責(zé)任成本控制指標(biāo)?；谏鲜鏊悸?，施工企業(yè)對其所屬項目部的成本管理必需滿足項目法施工、項目法核算和項目法考核的要求，全面推行內(nèi)部責(zé)任成本承包，制定嚴(yán)格的獎罰措施，確保企業(yè)整體經(jīng)濟效益的提高。二、施工企業(yè)項目成本管理的方法(一)責(zé)任成本指標(biāo)的確定項目責(zé)任成本主要包括工程直接成本、稅金等。1、項目責(zé)任成本確定的依據(jù)及測算原則一是根據(jù)不同施工對象確定的施工組織設(shè)計。二是企業(yè)制定的有關(guān)成本控制規(guī)定。三是國家相關(guān)行業(yè)和企業(yè)制定的有關(guān)定額，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同歷史時期和當(dāng)時的物價水平，可每年公布一次當(dāng)年測算責(zé)任成本所采用的相關(guān)定額。四是工、料、機的市場價格及取費標(biāo)準(zhǔn)，其中：人工費的單價標(biāo)準(zhǔn)

4、可采用內(nèi)外分算的原則，對項目自行完成的工作量可按每年初由企業(yè)內(nèi)部職工所支付的日工資標(biāo)準(zhǔn)乘以項目所在地區(qū)的不同工資系數(shù)確定，勞務(wù)隊伍完成的部分可采用市場或企業(yè)制定的工資標(biāo)準(zhǔn)；材料費用和機械使用費原則上按照當(dāng)?shù)氐氖袌鰞r格測定；大型臨時設(shè)施按實際測算，小型臨時設(shè)施和調(diào)遣費用按預(yù)算規(guī)定的比例包干；其他直接費、現(xiàn)場管理費按預(yù)算規(guī)定的比例計算，其中現(xiàn)場管理費一般不超過工程直接費的5%10%。在上述原則下編制的責(zé)任成本，企業(yè)還可以根據(jù)工程的不同性質(zhì)和中標(biāo)單價情況，要求項目在充分挖掘內(nèi)部潛力的基礎(chǔ)上降低工程成本。根據(jù)目前情況，公路、機場、地下鐵道等可掌握在5%左右；鐵路工程和其他中標(biāo)單價較高的項目其幅度可掌握

5、在10%左右。對于變更索賠和材料調(diào)差增加的收益，項目部和企業(yè)可以協(xié)商確定分成比例，以充分調(diào)動項目的工作積極性和主動性。按照上述依據(jù)和原則編制出責(zé)任成本后，即可確定項目應(yīng)上交的利潤。即：應(yīng)上交利潤總收入責(zé)任成本；上交比率應(yīng)上交的利潤總收入100%；責(zé)任成本降低額責(zé)任成本預(yù)算金額責(zé)任成本實際支出。2、應(yīng)上交利潤的確定根據(jù)上述原則和依據(jù)測算出上交利潤指標(biāo)以后，企業(yè)就可以根據(jù)工程的實際進度計算出當(dāng)期及累計應(yīng)上交的利潤額，同時也可以計算出項目應(yīng)上交利潤指標(biāo)完成情況。即：超交（欠交）數(shù)應(yīng)上交數(shù)已上交數(shù)。由于項目在前期施工過程中業(yè)主資金到位的情況不同，在施工過程中出現(xiàn)超交或欠交的情況是必然存在的，但在項目竣

6、工且債權(quán)債務(wù)全部清理完畢后，其超（欠）交數(shù)額應(yīng)當(dāng)?shù)扔陧椖控?zé)任成本的盈余（虧損）數(shù)額。3、債權(quán)債務(wù)的清理項目完工后，項目負(fù)責(zé)人必需對項目所產(chǎn)生的債權(quán)債務(wù)進行徹底清理，否則，不得給予全額兌現(xiàn)和返還風(fēng)險抵押金。4、其他獎懲指標(biāo)工期、質(zhì)量、安全指標(biāo)企業(yè)可以和責(zé)任成本兌現(xiàn)掛鉤，也可以按照有關(guān)規(guī)定單獨制定獎罰措施，但該項指標(biāo)不應(yīng)作為承包兌現(xiàn)的否決條件，承包兌現(xiàn)的否決條件應(yīng)當(dāng)是應(yīng)上交利潤指標(biāo)。(二)責(zé)任成本合同的簽訂與過程控制工程項目中標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)盡快配齊項目部的班子和主要管理部門負(fù)責(zé)人以及施工隊伍的選聘方案，項目部一旦組建完成，企業(yè)即可按內(nèi)部制定的責(zé)任成本管理辦法簽訂承包合同。承包合同的第一責(zé)任人是項目負(fù)

7、責(zé)人，項目班子其他成員對項目的經(jīng)營結(jié)果負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。項目部的機構(gòu)設(shè)置確立以后，企業(yè)即可安排計劃、財務(wù)等有關(guān)部門進行測算，根據(jù)測算的結(jié)果與項目部簽訂內(nèi)部經(jīng)營承包合同，一般的方法和步驟是：1、用指定承包人承包方式的，應(yīng)在承包人接到任務(wù)30個工作日內(nèi)編制出實施性施工組織設(shè)計，經(jīng)企業(yè)施工（技術(shù)）主管部門審核確認(rèn)后，由企業(yè)的內(nèi)部責(zé)任成本測算小組根據(jù)投標(biāo)報價、施工組織設(shè)計方案和施工項目所在地區(qū)的物價水平等情況，編制責(zé)任成本預(yù)算，提出應(yīng)上交利潤指標(biāo)的意見或建議，經(jīng)企業(yè)責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo)小組及企業(yè)負(fù)責(zé)人研究確定后與項目負(fù)責(zé)人簽訂承包合同。 2、采用競爭承包方式的，可由企業(yè)統(tǒng)一組織競爭承包人進行現(xiàn)場考察后，在規(guī)定的時

8、間內(nèi)上報施工組織方案和項目自身測算的責(zé)任成本預(yù)算報價資料，經(jīng)企業(yè)責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo)小組綜合評價后，確定承包人，并在規(guī)定的時間內(nèi)簽訂承包合同。3、項目責(zé)任成本承包合同簽訂后，企業(yè)應(yīng)把管理的重點放在過程控制上，工程計劃、質(zhì)量、物資裝備、財務(wù)、審計等部門應(yīng)隨時掌握工程的進度、質(zhì)量和責(zé)任成本完成情況，相關(guān)部門還可以根據(jù)財務(wù)部門提供的項目成本信息實施重點監(jiān)控，對重點項目要進行潛盈潛虧因素的調(diào)查，堵塞管理中的漏洞，防止大盈大虧和先盈后虧等問題的發(fā)生，確保企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果和債權(quán)債務(wù)的真實可靠。(三)項目責(zé)任成本的考核與獎罰兌現(xiàn)企業(yè)對項目部的責(zé)任成本應(yīng)本著激勵與制約相結(jié)合的原則及時地進行嚴(yán)格的考核和獎罰兌現(xiàn)，獎罰兌現(xiàn)

9、不及時、不公平，會抹殺積極性，助長不良行為。獎勵的主要依據(jù)是應(yīng)上交利潤指標(biāo)的完成情況，獎勵的主要對象是項目班子成員和管理人員，獎勵的重點人員是項目負(fù)責(zé)人。實踐證明，實行責(zé)權(quán)利相結(jié)合的績效考核與獎罰制度，對于調(diào)動項目負(fù)責(zé)人的工作積極性和責(zé)任心具有很大的促進作用，對于強化項目管理、控制成本支出、增加職工收入、提高企業(yè)效益都具有不可忽視的作用。1、獎勵一是完成合同應(yīng)上交利潤的獎勵。按合同規(guī)定的獎勵標(biāo)準(zhǔn)進行。二是責(zé)任成本降低額的獎勵。即超額完成應(yīng)上交利潤的獎勵，獎勵基數(shù)總收入責(zé)任成本應(yīng)上交利潤。獎勵標(biāo)準(zhǔn)按合同規(guī)定的分成比例執(zhí)行。三是工期、質(zhì)量、安全等指標(biāo)完成情況的獎勵。可單獨制定獎罰規(guī)定，也可納入承包

10、兌現(xiàn)獎勵范圍。在項目沒有辦理竣工結(jié)算手續(xù)和債權(quán)債務(wù)沒有全部清理完畢的情況下，不得實施全額兌現(xiàn)。企業(yè)可根據(jù)項目的完成程度和成本情況確定一個適當(dāng)?shù)膬冬F(xiàn)率，待項目竣工交付和債權(quán)債務(wù)清理完畢后再行全部兌現(xiàn)。2、處罰項目部如果沒有完成合同規(guī)定的應(yīng)上交利潤指標(biāo)或出現(xiàn)虧損時，企業(yè)應(yīng)對項目部負(fù)責(zé)人和項目領(lǐng)導(dǎo)班子給予必要的經(jīng)濟和行政處罰。處罰的方式包括：一是行政處罰：包括降職、降薪、免職等，觸犯法律的移交有關(guān)部門處理。二是經(jīng)濟處罰：包括賠償損失、沒收風(fēng)險抵押金等。企業(yè)為了確保責(zé)任成本承包能夠落到實處，在對項目簽訂承包合同的同時，對項目負(fù)責(zé)人和項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員實行風(fēng)險抵押金制度，完成或超額完成應(yīng)上交利潤指標(biāo)時，風(fēng)

11、險抵押金全額返還；完不成應(yīng)上交利潤指標(biāo)或出現(xiàn)虧損時，沒收其風(fēng)險抵押金，沒收的風(fēng)險抵押金不足彌補虧損額時的其他經(jīng)濟處罰企業(yè)可根據(jù)不同情況自行確定。三、項目責(zé)任成本管理過程中存在的主要問題及對策由于施工企業(yè)所從事的建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的特點是周期長、造價高、變化多、管理難度大，全面實行項目責(zé)任成本是各施工企業(yè)加強內(nèi)部管理、控制成本支出普遍采用的一種方式，但還存在一些問題需進一步加以研究和完善。(一)存在的主要問題：一是責(zé)任成本的前期測算結(jié)果與施工過程中發(fā)生的各種變化對成本收支的影響較大；二是業(yè)主對其所投資項目的資金到位情況和工程價款結(jié)算的及時性直接影響到施工生產(chǎn)的正常進行和應(yīng)上交利潤指標(biāo)的完成；三是項目負(fù)

12、責(zé)人的管理能力和敬業(yè)精神直接關(guān)系到經(jīng)營結(jié)果的好壞；四是項目部的臨時性機構(gòu)設(shè)置易造成項目負(fù)責(zé)人和其他管理人員的短期經(jīng)營行為；五是經(jīng)營結(jié)果先緊后松或先松后緊的問題時有發(fā)生；六是承包兌現(xiàn)由于準(zhǔn)確結(jié)果難以預(yù)料，往往先緊后松，再加上人員變動較大，容易造成利益分配不公，責(zé)任難以區(qū)分，影響一部分人的積極性；七是因項目負(fù)責(zé)人和主要管理人員的變動，債權(quán)債務(wù)清理較難落實。(二)解決的對策：一是對在施工過程中發(fā)生較大變化的客觀因素，在項目最終考核兌現(xiàn)時應(yīng)對其應(yīng)上交利潤指標(biāo)進行適當(dāng)調(diào)整；二是由于業(yè)主資金短缺而應(yīng)上交利潤指標(biāo)不能按時完成的，兌現(xiàn)亦不能提前預(yù)支，因為企業(yè)經(jīng)營的最終結(jié)果就體現(xiàn)在利潤的實現(xiàn)和貨幣資金的回籠上；

13、三是企業(yè)要加強對項目負(fù)責(zé)人的選拔和培養(yǎng)，要讓他們真正懂得生產(chǎn)管理、成本管理、財務(wù)管理和人事管理藝術(shù)，具有處理公共關(guān)系的基本常識，特別是對項目負(fù)責(zé)人日常教育要把職業(yè)道德和愛崗敬業(yè)教育放在首位，培養(yǎng)其強烈的事業(yè)心和責(zé)任感；四是要全面落實項目管理的終身負(fù)責(zé)制，項目管理的第一責(zé)任人是項目負(fù)責(zé)人，不能因項目負(fù)責(zé)人的工作變動而免除其對項目應(yīng)負(fù)的責(zé)任；五是經(jīng)營結(jié)果的真實程度重點是過程控制，如果項目負(fù)責(zé)人、財務(wù)部門和其他相關(guān)部門都能按照權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則核算收入、成本和提供資料，那么，經(jīng)營結(jié)果的大起大落是可以避免的；六是承包兌現(xiàn)獎勵的分配原則應(yīng)對參與項目生產(chǎn)和管理的所有相關(guān)人員一視同仁，要按職工所在項目的時間長短和貢獻大小通盤考慮，切忌分配不公問題的發(fā)生；七是債權(quán)債務(wù)