暢談組織人員優(yōu)化及流動(dòng)性問題

1、暢談組織人員優(yōu)化及流動(dòng)性問題“機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事”是任何一個(gè)組織都不愿遇到的惡疾，但它又隨時(shí)潛伏于組織的周圍，一有機(jī)會(huì)，它就伺機(jī)而動(dòng)、乘虛而入。也正因?yàn)檫@種機(jī)構(gòu)上的頑疾，常常造成組織內(nèi)穩(wěn)定性和流動(dòng)性的相互矛盾無法得到解決，成本增加、效率降低。對(duì)于我信用社中而言這樣的問題同樣存在，如這次的“xx問題”中就暴露出由于人員優(yōu)化不足和流動(dòng)性差所衍生出的管理效能低下，人浮于事及內(nèi)部溝通不協(xié)調(diào)等弊端。所以我認(rèn)為公司進(jìn)行人員優(yōu)化的工作是十分必要和可行的?，F(xiàn)存的用人機(jī)制產(chǎn)生的第一個(gè)問題便是對(duì)人力成本的輕視和對(duì)人員優(yōu)化的概念錯(cuò)誤。優(yōu)化問題并不是一個(gè)單純的政策或制度，也不是短期見利的應(yīng)急方法，而是一個(gè)長期系統(tǒng)的企

2、業(yè)工程。它需要集合企業(yè)各方面的配合，以最大限度的提升企業(yè)人力資本和發(fā)展力量。實(shí)行人員優(yōu)化并不是單純的裁撤員工、減少人數(shù)，而是有機(jī)的結(jié)合調(diào)整、優(yōu)選、組合、培育等方式的整體優(yōu)化方案?！袄麧櫴且粋€(gè)企業(yè)的追求”，如果不能更好地解決人員優(yōu)化問題，想保持長久的組織活力和贏利能力幾乎是不可能的。企業(yè)需要的是“賢人”而不是“閑人”，如果不及時(shí)進(jìn)行友好的提示或督促，而是以一種慈悲容忍的方式，那對(duì)于員工的成長來說也是不負(fù)責(zé)任的。企業(yè)如果長此以往，員工的工作積極性會(huì)大幅降低，效益也自然而然每況愈下。那么，如何制定長期有效的用人機(jī)制，使企業(yè)充滿活力就成為了擺在我們面前亟待解決的問題。我認(rèn)為，首先應(yīng)該依據(jù)崗位的重要性、

3、人員的適崗性和員工的發(fā)展?jié)摿泶_定具體優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)。1、崗位設(shè)置上要依據(jù)客觀情況“因事設(shè)人”，明確劃分各個(gè)職能部門的責(zé)任和權(quán)力，使每個(gè)部門都“權(quán)責(zé)分明”；嚴(yán)格杜絕出現(xiàn)不同部門、分社因?qū)ψ晕邑?zé)任和權(quán)力的不明確，而產(chǎn)生的工作要求不統(tǒng)一、操作業(yè)務(wù)不規(guī)范的情形出現(xiàn)。對(duì)于責(zé)權(quán)的明確認(rèn)識(shí)不僅減少了不必要的成本損耗和資源浪費(fèi)，還消除了工作效率低下的痼疾，是提高工作質(zhì)量的根本所在。2、在確定了崗位后，需要在現(xiàn)有人力資源的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大選材面，進(jìn)一步做到“唯才是舉”，挑選出最適合崗位需要的人員；對(duì)于業(yè)務(wù)部門的崗位進(jìn)行公開競聘，使人人都有主人翁的競爭意識(shí)，這樣做一方面可以挑選到最適合公司發(fā)展需要的人，另一方面可以讓員

4、工得到展現(xiàn)和提升自我的機(jī)會(huì)。在具體實(shí)施中應(yīng)注意人員優(yōu)選的公開、公正性，這樣可以減輕被淘汰人員的心理包袱，使其踏實(shí)地投入到自己擅長的工作之中。3、公司既要不斷的精簡臃腫的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，進(jìn)行人員最優(yōu)化配置，又要加大培養(yǎng)后備人才的強(qiáng)度和力度。這中間容易形成一種矛盾，因此我們?cè)谶M(jìn)行人員優(yōu)化時(shí)，需要著重考慮員工是否有發(fā)展?jié)摿σ约笆欠裾J(rèn)同公司的企業(yè)文化。對(duì)于一些業(yè)務(wù)能力比較突出的基層員工，要進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)心，在適當(dāng)時(shí)候予以獎(jiǎng)勵(lì)和提拔。同時(shí)，還應(yīng)該對(duì)企業(yè)自身文化和底蘊(yùn)進(jìn)行“深加工”，從精神層面讓員工感受到企業(yè)的魅力。人員優(yōu)化的方法是多種多樣的，我們應(yīng)針對(duì)不同的人員靈活適用。優(yōu)化不僅是關(guān)系到被優(yōu)化人員的利益，其對(duì)

5、企業(yè)的影響可以說是更加深遠(yuǎn)，因?yàn)樗鶑囊粋€(gè)側(cè)面展現(xiàn)了企業(yè)的用人理念，折射出企業(yè)的人力資源水平，更能體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)的文化深度。裁撤員工畢竟是針對(duì)惡疾而采取的一種非常手段，而且這樣的方式也在我社不具有可行性，所以有效的優(yōu)化組合應(yīng)該是我們應(yīng)長期貫徹的方法。只有這樣才能真正維系公司與員工之間的和諧關(guān)系，從而提高員工對(duì)企業(yè)的“安全感”，提升優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)的“歸屬感”和“忠誠度”。如果沒有形成這樣的用人機(jī)制，一方面會(huì)導(dǎo)致我社不能及時(shí)滿足相應(yīng)崗位的要求，增加了企業(yè)的運(yùn)營成本，另一方面也無法留住優(yōu)秀的員工，造成人員流動(dòng)頻繁，企業(yè)文化無法沉積，也就難以形成其核心競爭力。作為一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè)，我們應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱

6、進(jìn)地調(diào)整我們的用人政策，要摒棄原來的“狹隘經(jīng)驗(yàn)主義”用人觀，意識(shí)到“工作時(shí)間的增長并不見得就是工作能力的增長”，大膽培養(yǎng)和啟用高素質(zhì)的年輕人才，做到“發(fā)現(xiàn)一個(gè)，培養(yǎng)一個(gè)；成熟一個(gè)，啟用一個(gè)”，以盡快解決目前企業(yè)人才缺乏的難題。人員優(yōu)化并不是最終目的，而是為達(dá)成提高企業(yè)效率，增加企業(yè)活力和增強(qiáng)企業(yè)競爭力的合理手段，在信用社現(xiàn)階段情況下很多措施也許還不能實(shí)施，但是預(yù)先的機(jī)制建立和政策制訂也應(yīng)該開始有所計(jì)劃?，F(xiàn)有的用人機(jī)制產(chǎn)生的第二個(gè)問題便是流動(dòng)性差，這里的流動(dòng)性不是指單純的崗位和職位上的流動(dòng)，而是人員層次上的流動(dòng)以及溝通缺乏相應(yīng)的渠道。如在這次“xx匯報(bào)”中提及的基層與管理層之間的協(xié)調(diào)問題在我社也

7、確實(shí)存在，基層信用社很多好的建議意見就是缺乏有效的上報(bào)途徑，即便通過組織活動(dòng)提出了意見，往往也得不到重視和理解。以致形成基層意見多，“提了沒用”；聯(lián)社委屈大，“固執(zhí)己見”的矛盾。這種矛盾的形式可以說是具有一定必然性的。首先我社的晉升機(jī)制基本上是“只上不下”的，即員工通過工作晉升入聯(lián)社業(yè)務(wù)部門的相應(yīng)職位，在此崗位開展管理和制定相應(yīng)政策的工作，除嚴(yán)重違反信用社制度外基本不存在下調(diào)的可能性，這樣的人事制度也是現(xiàn)今大多數(shù)企業(yè)所通行的，這種做法對(duì)于選撥優(yōu)秀人才，擴(kuò)充管理能力和儲(chǔ)備人力資源也是具有實(shí)際意義的。同時(shí)能起到維系企業(yè)與員工和諧關(guān)系，留住優(yōu)秀人才的作用。但正所謂“優(yōu)勢(shì)是一柄雙刃劍”，同樣這種機(jī)制也

8、必然存在其天然的缺陷，即對(duì)流通性的輕視，造成上下級(jí)溝通不通路，政策的制定同實(shí)際的需要相脫節(jié)，對(duì)工作的指導(dǎo)沒有準(zhǔn)確的尺度，過于嚴(yán)苛或過于松懈。在實(shí)際工作當(dāng)中，就經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題，部分制度和政策的制定，不征求或參考基層具體工作者的意見，完全不符合實(shí)際操作，要么不夠嚴(yán)謹(jǐn)，要么多此一舉，即無合理性可言又浪費(fèi)大量的人力和效率。其次，各種稽核檢查工作也只是針對(duì)事后出現(xiàn)的問題進(jìn)行督導(dǎo)和更正，只單純地按照制度和規(guī)定檢查糾正錯(cuò)誤，并不負(fù)責(zé)考慮是制度規(guī)范的錯(cuò)誤還是具體操作的錯(cuò)誤。對(duì)下沒有征求，對(duì)上沒有反饋，完全不能起到架接上下級(jí)意思表示的作用，人事和管理制度上的隔閡造成了經(jīng)營成本上的嚴(yán)重耗損。如今的市場(chǎng)環(huán)境瞬息

9、萬變，組織內(nèi)部之間如果只依靠單純的間歇性溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)多變市場(chǎng)的需要的。很明顯，如果沒有這樣的問題，我社也不會(huì)產(chǎn)生諸如“xx匯報(bào)”中提及的各種問題，更不需要組織此次的廣泛性意見征求活動(dòng)。所以論及解決信用社機(jī)構(gòu)中“流程不暢，反應(yīng)遲鈍”的問題就一定要在這方面有所改變，在這里我提一些淺薄意見供上級(jí)參考。1、依據(jù)上述，建議上級(jí)部門可在原有人事制度上建立一個(gè)靈活的補(bǔ)充機(jī)制來增強(qiáng)上下級(jí)間的流動(dòng)性和信息渠道的拓展。如在稽核部的基礎(chǔ)上加入對(duì)內(nèi)征求意見的功能。在平時(shí)工作中負(fù)責(zé)將基層員工中的建議方案征集歸類，交由相應(yīng)的部門進(jìn)行可行性分析，后再經(jīng)過整理組織上報(bào)至政策制定部門或相關(guān)會(huì)議討論，達(dá)成共識(shí)后再出臺(tái)政策和

10、意見。同時(shí)將是否采納的結(jié)果對(duì)內(nèi)公示或?qū)ζ浔救俗鞒龇答伜徒忉專尰鶎硬辉俜e壓埋怨，認(rèn)為“提了沒用”， 這樣才能保證創(chuàng)新思維源源不斷，取之不盡。2、建立機(jī)動(dòng)靈活的報(bào)告機(jī)制。允許企業(yè)員工可以就業(yè)務(wù)改善和發(fā)現(xiàn)問題方面直接上報(bào)至相關(guān)部門，經(jīng)過初步甄別使基層員工的好建議好方法能夠在最短時(shí)間內(nèi)傳達(dá)至領(lǐng)導(dǎo)層，形成一系列有序的信息網(wǎng)絡(luò)。從而起到更好地上下級(jí)溝通的目的。3、定期或不定期組織一個(gè)范圍內(nèi)的討論會(huì)議。就某項(xiàng)政策的出臺(tái)或某件業(yè)務(wù)的解決方案提出征詢，后由基層中有想法和建議的人員自愿報(bào)名參與，使基層的優(yōu)秀建議能多一條被采用的途徑。待添加的隱藏文字內(nèi)容34、進(jìn)行逐步有序的授權(quán)，把一些非核心業(yè)務(wù)的權(quán)限下放至相關(guān)職

11、能部門。使基層中的新穎方法和思路有實(shí)踐的平臺(tái)，在經(jīng)過一段時(shí)間的考察后，如果效果確實(shí)顯著，可在更廣的范圍內(nèi)進(jìn)行推廣。在授權(quán)的過程中，不僅能更加發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)新能力，還能相對(duì)減輕領(lǐng)導(dǎo)層的工作量，轉(zhuǎn)而投入到企業(yè)的整體規(guī)劃中去。5、考慮是否可以能建立一個(gè)類似于網(wǎng)絡(luò)論壇形式的交流平臺(tái)，不設(shè)門檻由各級(jí)員工自由申請(qǐng)，在此平臺(tái)上大家可以就日常業(yè)務(wù)中出現(xiàn)問題和焦點(diǎn)開展更具廣泛性的評(píng)論研究，同時(shí)這也是增進(jìn)農(nóng)信大家庭親和力和凝聚力的有效方法?？傊覀儜?yīng)從各方面來增加信息溝通的可能，突破級(jí)別和部門的隔閡差距，讓每個(gè)員工都能從深層次來看到農(nóng)信社的問題，關(guān)心農(nóng)信社的發(fā)展，也能真正將自己的看法表達(dá)出來。使整個(gè)機(jī)構(gòu)形成一個(gè)創(chuàng)新思維生產(chǎn)的源泉，群策群力、集思廣益、共謀發(fā)展。市聯(lián)社王主任的“xx匯報(bào)”為我社在機(jī)構(gòu)改革和溝通途徑的問題敲響了警鐘，面對(duì)“機(jī)制不活、流程不暢”，積極正視并采取有效措施是當(dāng)務(wù)之急。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，人力資源是其生存和發(fā)展