市場力量推動下的業(yè)務拓展體系

1、市場力量推動下的業(yè)務拓展體系銀行市場拓展體系是銀行聯(lián)系顧客的主要途徑,市場拓展體系承擔起了解客戶需求,選擇目標客戶,傳遞或直接提供服務和培養(yǎng)顧客忠誠的職責,它在銀行經(jīng)營管理中占有重要地位,良好運作的市場拓展體系是銀行核心競爭力的重要組成部分.管理學認為,包括市場拓展體系在內(nèi)的組織體系的優(yōu)劣取決于它與環(huán)境的適應程度,”并不存在一種唯一的理想組織設計適合于所有的環(huán)境”,有效的市場拓展體系必須與市場環(huán)境,社會經(jīng)濟文化環(huán)境相適應,并隨著環(huán)境的變化而變化.那么,銀行在市場環(huán)境變化的基礎上,其直接拓展模式應該是怎樣的呢?銀行市場環(huán)境的變化銀行市場拓展結構賴以建立的市場環(huán)境已發(fā)生了很大變化,盡管這種變化有很

2、多方面,但對銀行經(jīng)營有現(xiàn)實影響的,主要集中在以下兩個方面:第一方面:客戶群體分層明顯,金融服務要求提高,金融需求差異擴大.客戶所有制結構多元化導致金融服務需求上的差異.除傳統(tǒng)的國有企業(yè)客戶外,銀行客戶群體中,民營企業(yè),三資企業(yè)正日益成為重要組成部分,這些客戶十分注重資金使用的效率,銀行服務的質量和銀行綜合服務效能.企業(yè)對銀行服務的需求,不論是種類還是質量都大大提高了,種類從單純的貸款需求和簡單的結算業(yè)務發(fā)展到本外幣結算和貿(mào)易融資,信用證抵押項下的融資,本外幣融資,代收付業(yè)務,單位個人一體化服務等一攬子服務要求質量上則從基本上沒有要求到注重銀行業(yè)務處理效率,銀行業(yè)務條件,銀行收費收息標準,銀企長

3、期合作關系,相關的金融服務和其他代理服務等,企業(yè)關心的不僅僅是能否取得貸款,更重要的是如何利用金融服務提高其競爭能力.客戶業(yè)務經(jīng)營突破地域限制,資金規(guī)模急劇擴大,需要巨額資金融通和跨區(qū)域的金融服務.枉各個行業(yè),以專業(yè)縱深發(fā)展為基礎,跨區(qū)域經(jīng)營的企業(yè)日益增多,這些企業(yè)管理專業(yè)化程度高,在其細分市場上有較大的優(yōu)勢,資金回報率高,是銀行互相爭奪的目標客戶.而且,這些企業(yè)往往在資金管理上強調集中管理,單個企業(yè)(或企業(yè)集團)資產(chǎn)規(guī)模巨大,資金流量與資金需求量龐大,業(yè)務網(wǎng)絡廣闊,對銀行服務要求高,需要銀行集中大量資金,調動各個分支機構為其服務.行業(yè)分割越來越明顯,需要獨特的金融評價和金融產(chǎn)品.隨著技術的深

4、入發(fā)展,行業(yè)的縱向分割明顯,行業(yè)的縱向發(fā)展加強了企業(yè)的獨特性,脫離行業(yè)特點來評價企業(yè)很不科學.按傳統(tǒng)的評價方法,所有企業(yè)用一套統(tǒng)一指標來衡量變得十分不準確,我們無法評價一個固定資產(chǎn)5000萬元的汽車生產(chǎn)廠和服裝廠,誰的規(guī)模效益更高?與此同時,不同行業(yè)對金融產(chǎn)品的需求差距很大,證券公司,保險公司,房地產(chǎn)企業(yè),三來一補企業(yè)都有獨特農(nóng)村金融研究圖片提供030技術的發(fā)展特別是信息技術的發(fā)展,極大地改變了企業(yè)經(jīng)營管理方式和企業(yè)組織形態(tài),銀行業(yè)務的實現(xiàn)方式和與客戶交流方式也發(fā)生了巨大變化.的金融產(chǎn)品需求.第二方面:技術的發(fā)展和金融創(chuàng)新加劇了金融企業(yè)的競爭,使得金融環(huán)境日益復雜,需要專業(yè)人才研究市場和進行產(chǎn)

5、品開發(fā).技術的發(fā)展特別是信息技術的發(fā)展,極大地改變了企業(yè)經(jīng)營管理方式和企業(yè)組織形態(tài),銀行業(yè)務的實現(xiàn)方式和與客戶交流方式也發(fā)生了巨大變化.同時金融市場上信息的不對稱性大大改善,企業(yè)可以方便,及時地比較各銀行金融服務的差異.與技術發(fā)展同步,銀行出現(xiàn)持續(xù)的,大規(guī)模的金融創(chuàng)新,雖然我國金融創(chuàng)新起步較晚,但發(fā)展十分迅猛,近年來各銀行新的金融產(chǎn)品和金融工具大量涌現(xiàn),住房按揭,汽車按揭,銀證實時轉賬,存折炒股,公開授信,綜合授信,信用證抵押,代客外匯買賣陸續(xù)推出,全國電子匯兌,同城實時匯兌,代收付,全國通存通兌,網(wǎng)上支付相繼開通,一卡通,一網(wǎng)通,一柜通紛紛登場,同時,各行在組織結構,管理流程,傳統(tǒng)業(yè)務上進行

6、了不同程度的創(chuàng)新.金融創(chuàng)新已經(jīng)成為銀行提高競爭力,爭奪客戶的重要手段,甚至成為銀行生存的前提.大規(guī)模金融創(chuàng)新的結果是加劇了銀行間的競爭,銀行需要投入較多的資源從事市場研究,發(fā)掘市場機會,進行產(chǎn)品和工具開發(fā),以持續(xù)的,高水平的金融創(chuàng)新贏得市場先機.現(xiàn)行市場拓展體系呈現(xiàn)出的弊端現(xiàn)行市場拓展體系主要是在原信貸管理體系基礎上發(fā)展起來的,盡管經(jīng)過持續(xù)的改革,已取得顯著的進步,但仍然存在一些弊端.一個主要弊端是:高層遠離市場,內(nèi)部牽制過多,市場反應速度慢.由于所有者缺位,銀行管理的代理人問題比較突出,管理者道德風險造成銀行資產(chǎn)損失的情況時有發(fā)生.為解決代理人問題,銀行管理強調集體決策,相互制約和層層把關,

7、加上銀行機構長期比照政府行政序列設置,造成銀行組織體系高聳,內(nèi)部分工過細.國有銀行的實際管理層次多達十至十三層,管理職能部門多達三十多個,對市場出現(xiàn)的新動向不能及時反應,在業(yè)務創(chuàng)新和市場拓展方面往往慢半拍;另外,管理層次太多,內(nèi)部牽制過強,導致管理效率低下,不能有效地控制全行的業(yè)務活動,一筆大額貸款往往2-3個月還沒有完成審批程序,不能滿足優(yōu)質客戶高效管理資金的要求.國有銀行往往按職能進行部門劃分,強調經(jīng)營環(huán)節(jié)的相互牽制.適當?shù)膬?nèi)部分工有利于業(yè)務專業(yè)化的發(fā)展,提高工作效率,但是分工的過度細密和相互制約,會導致對外服務的分散和審批反應的緩慢.在客戶提出多樣化的金融服務要求時,各部門往往從各自角度

8、出發(fā),不從全面角度進行思考,造成部門協(xié)調難度大,業(yè)務處理速度慢,嚴重制約了業(yè)務的發(fā)展.組織結構高聳還會大大降低管理信息質量,各種管理信息往往要經(jīng)過多層選擇和過濾,高層決策者很難及時,準確地把握必要的決策2002.3了與市場相適應的組織管理結構,大中型企業(yè)中,跨區(qū)域的專業(yè)化縱深發(fā)展十分普遍.信息,從而延誤了決策的時機,誤導決策方向,影響了決策的準確性和效益.另一個主要弊端是:組織結構與客戶結構不配比,各經(jīng)營機構自主性過強,嚴重影響市場拓展.經(jīng)過多年的改革發(fā)展,我國企業(yè)基本建立起了與市場相適應的組織管理結構,大中型企業(yè)中,跨區(qū)域的專業(yè)化縱深發(fā)展十分普遍.而國有銀行的市場拓展還沒有完全擺脫四級管理一

9、級經(jīng)營的情況,市場拓展實際上主要以辦事處或支行為主體,這與優(yōu)質客戶的跨區(qū)域發(fā)展和資金規(guī)模巨型化極不配比,大型客戶的拓展比較困難.由于管理層次多,為在一定程度上保證基層經(jīng)營的效率,上級行往往下放人,財,經(jīng)營等權限而缺乏有效的監(jiān)管.在現(xiàn)有的人事制度,財務制度,業(yè)務管理制度和信息交流渠道之下,基層管理者有著廣泛和受到很少約束的權力,人際關系能力強的經(jīng)營者基本能控制業(yè)務經(jīng)營的各個方面.加上科學管理方法的缺乏,基層資產(chǎn)質量,財務開支,人員素質和業(yè)務拓展能力很大程度上取決于經(jīng)營者的能力和品德.基層經(jīng)營單位的這種實體特征,使得其經(jīng)營更多地考慮小集體利益,甚至是個人利益,平級經(jīng)營單位之間的協(xié)同經(jīng)營十分困難,嚴

10、重影響跨區(qū)域客戶的服務.同時,f級行業(yè)務在小范圍內(nèi)低水平重復,嚴重影響銀行資產(chǎn)的質量和收益.在客戶縱深發(fā)展十分深入,行業(yè)特點日益突出的今天,銀行市場拓展并未實現(xiàn)專業(yè)化,對特定行業(yè)的經(jīng)營和競爭現(xiàn)狀缺乏準確的把握,難以準確評價單個企業(yè)在行業(yè)內(nèi)和在整個市場上的競爭能力;同時,銀行的金融評價,金融服務或產(chǎn)品對所有企業(yè)沒有太大的差別,沒有按行業(yè)開發(fā)產(chǎn)品,使銀行產(chǎn)品不能完全滿足客戶的需要,客戶對銀行金融服務依賴性較小,這些都在較大程度上影響了銀行對不同行業(yè)客戶的拓展.市場拓展目標體系設計的基本思路良好的市場拓展體系是與市場環(huán)境相互適應的,市場影響了組織賴以建立的基礎,影響了組織設計的權變變量,促使組織設計

11、原則發(fā)生變化.l,建立與市場同構的縱向直接拓展體系,以適應客戶的大型化和跨區(qū)域經(jīng)營.與目標市場同構是組織設計的一個重要方法.與ii標市場同構實際上是要求市場拓展主體要擁有與ii標客戶對應的資源,否則將嚴重影響市場拓展的效率,降低金融服務的質量.此處資源的含義比較廣泛,包括資金資源,組織機構資源,技術開發(fā)資源,信息資源等,不僅如此,在我國目前的市場環(huán)境中,擁有與ii標客戶相近的行政級別也是一種重要的資源.企業(yè)大型化和跨區(qū)域發(fā)展,必然導致資金規(guī)模巨型化,而資金規(guī)模巨型化在給銀行帶來巨量資金存量,創(chuàng)造較大效益的同時,也必然需要巨額的銀行融資,多元化的金融服務,較高的金融服務效率和質量,以及跨地區(qū)的協(xié)

12、同服務.要很好地解決這一問農(nóng)村金融研究市場競爭力不僅僅是拓展部門工作效率的體現(xiàn),它也是各經(jīng)營管理部門管理效率,管理能力,創(chuàng)新能力的綜合表現(xiàn).題,應建立總分行直接進行市場拓展的總行市場拓展中心,只有總分行直接進行市場拓展,才能有效地擴大市場拓展主體可調用的資金規(guī)模,減少市場拓展和管理層次,有效地調動各級跨區(qū)域機構和各內(nèi)部管理技術部門參與服務,這樣總分行拓展主體就真正擁有了直接拓展大型客戶的資源,從而實現(xiàn)銀行市場拓展體系與目標市場的同構.2,拓展部門按行業(yè)進行細分,以適應客戶的專業(yè)化.由于目標客戶的行業(yè)縱深發(fā)展傾向,客戶部門化也是重要的組織設計方法,國際性的大銀行大多進行了徹底的部門化.在客戶行業(yè)

13、差異比較明顯的市場中,為了更好地監(jiān)測顧客的需要,準確評價顧客的金融狀況,開發(fā)適用的金融產(chǎn)品,需要按細分市場進行部門化.在我國,實際上客戶差異是十分明顯的,這體現(xiàn)在客戶的所有制,產(chǎn)品或服務的類型上,也體現(xiàn)在客戶的規(guī)模,技術水平和發(fā)展前景上,至于客戶的行業(yè)特點更是深刻地影響其財務指標和銀行業(yè)務需求.政府部門,國有企業(yè),民營企業(yè),三資企業(yè)各自的需求和業(yè)務特點大相徑庭,而同一資本結構的企業(yè)中,it行業(yè),自行車行業(yè),家電行業(yè),塑料制品業(yè)又呈現(xiàn)很大的差異.按重要性或利潤貢獻份額,將客戶行業(yè)進行適當?shù)姆诸?并按實際情況進行部門化,可以較準確地評價其金融狀況,較好地適應其金融需求,在競爭中取得優(yōu)勢.3,前臺標

14、準化與后臺專業(yè)化相配合,管理運作部門與拓展部門相分離,以提高工作效率,降低成本,適應市場環(huán)境復雜化的要求.市場競爭力不僅僅是拓展部門工作效率的體現(xiàn),它也是各經(jīng)營管理部門管理效率,管理能力,創(chuàng)新能力的綜合表現(xiàn),各經(jīng)營管理部門通過管理和服務參與競爭,是市場拓展部門的大后臺和專業(yè)支持中心,因此提高管理效率就可以直接提高銀行的市場拓展能力.在市場環(huán)境e1益復雜,金融同業(yè)競爭日益激烈的今天,對市場進行深入的研究并適時進行業(yè)務拓展,產(chǎn)品開發(fā),規(guī)范性管理對銀行市場競爭有十分重要的意義.前臺和基層經(jīng)營單位由于人員素質,工作目標,控制資源的限制,沒有可能也沒有必要進行深入,系統(tǒng)的市場研究,所以有必要在總分行設立

15、專業(yè)支持中心,集中處理疑難業(yè)務問題,集中精力研究市場的動向和需求,集中進行新產(chǎn)品的開發(fā),并制定基層業(yè)務的規(guī)范化程序,為基層業(yè)務運作和市場拓展部門提供專業(yè)支持,同時進行必要的信貸風險,財務核算,責任考核,資金清算管理,這不僅提高了總分行研究市場,把握市場的能力,提高了新產(chǎn)品開發(fā)的質量和及時性,也提高了業(yè)務處理的質量,合理利用了人力;還有利于優(yōu)化資源配置,控制資產(chǎn)風險,提高清算效率.同時,把基層業(yè)務決策常規(guī)化,標準化,有助于減輕基層員工的負擔,提高基層業(yè)務處理效率和處理質量,控制銀行的整體經(jīng)營成本.管理運作部門(固定營業(yè)網(wǎng)點的柜臺業(yè)務)與市場拓展部門在管理特征上有諸多差異,市場拓展部門任務多變性更

16、強,而問題可分析性更差.在業(yè)務目標上,管理運作部門更多的是效率指標,成本指標,而市場拓展部門更多的是效果指標,利潤指標.基于這些差異,為提高管理效果,應當采用差異化的經(jīng)營管理體系,管理運作部門可以采用直線型,集權集中的機械組織模式,管理中強調運作的標準化和規(guī)范化;而拓展部門則采用扁平化,團隊作業(yè)的有機組織模式,管理強調靈活性和經(jīng)營效果.同時,對管理運作部門和拓展部門在業(yè)務考核,人事管理,財務管理上實行不同的管理方式.4,采用扁平化組織與團隊作業(yè)方式,以提高市場反應速度,有效調動員工積極性.出于競爭的需要,國外大型銀行紛紛拓寬管理跨度以設計扁平的組織結構.事實上,在市場環(huán)境中,扁平組織有許多難以

17、代替的優(yōu)點,它相對精干,快速和靈活.在基層決策程序化,信息技術發(fā)達和管理人員素質提高的情況下,扁平化的組織更加精干,對市場反應更加快速,因而更加有效率.同時拓寬管理跨度不僅直接減少了管理層次,2002.3工作團隊強調工作業(yè)績,強調團隊成員之間的配合和聯(lián)系,強調與客戶的緊密聯(lián)系.還意味著更少的直接管理,更多的授權管理和注重員工的自我管理,這有利于激發(fā)具有良好素質和豐富經(jīng)驗下屬的積極性.在近年來的商戰(zhàn)中,扁平化組織打敗傳統(tǒng)組織的例子屢見不鮮,1992年美國沃爾瑪對西爾斯的商戰(zhàn)就是一個著名的例子.與扁平化相配合的工作模式是團隊作業(yè).早在20多年前,豐田,沃爾沃公司就將團隊作業(yè)引入它們的生產(chǎn)過程,今天

18、團隊作業(yè)是多數(shù)西方銀行的運作形式.管理學經(jīng)過多年的研究和實踐發(fā)現(xiàn),團隊是組織提高運行效率的可行方式,它有助于培養(yǎng)成員的團結精神和創(chuàng)造精神,有利于提高決策速度,促進員工隊伍的多元化;跨越傳統(tǒng)部門界線的團隊的采用,還使得原來僵硬的部門劃分得到補充;在多變的環(huán)境中,團隊比傳統(tǒng)的部門結構更靈活,反應更迅速,從而更有效率.在銀行,團隊是以業(yè)績?yōu)閷虻墓ぷ鲗嶓w,工作團隊強調工作業(yè)績,強調團隊成員之間的配合和聯(lián)系,強調與客戶的緊密聯(lián)系.但是團隊作業(yè)并不是沒有組織體系,可以在團隊內(nèi)部建立分級客戶經(jīng)理制度和聯(lián)系指導人制度,以保證團隊的有效運作.5,建立新型的管理,考核和資源分配體系,以彌補所有者缺位造成的代理人

19、問題.為彌補所有者缺位所造成的代理人問題,適應總分行直接拓展體系的運行,在實際作用機理上形成有利于銀行發(fā)展的機制,現(xiàn)行考核體系,信貸管理,人事管理,工資制度,財務費用分配制度要進行相應的改革.第一,信貸上要以地區(qū)(營業(yè)網(wǎng)點)和拓展團隊兩部分進行規(guī)模和風險控制.建立新型的授權管理系統(tǒng),在信貸,財務等業(yè)務管理上設置不同的權限以適應不同級別的客戶經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理,以合理地控制風險,保證業(yè)務質量.人事管理上實行矩陣形管理,在同一崗位客戶經(jīng)理設置不同的級別和待遇,并根據(jù)業(yè)績,工作年限設計相對固定的晉升機制和財務獎勵辦法.第二,分別以團隊和地區(qū)為責任主體,核算和考核各項業(yè)務,各項業(yè)務利益及業(yè)務考核指標在拓展

20、團隊與地區(qū)之間適當進行分配,地區(qū)以各種業(yè)務筆數(shù)和標準價格計算收入或考核利潤,團隊則以資金產(chǎn)生的收益減去資金成本,地區(qū)(營業(yè)網(wǎng)點)的服務收費,管理成本,資產(chǎn)的風險準備金后計算收入或考核利地區(qū)內(nèi)部和團隊內(nèi)部再進一步按業(yè)務筆數(shù)和利潤考核到每一個員工.第三,根據(jù)考核結果進行工資,財務費用,獎金的分配和人員的晉升.目標市場拓展體系設想直接市場拓展體系可用”三條實線,二級管理三級拓展,雙線指導”來概括.”三條實線”是指銀行內(nèi)有三個縱向的經(jīng)營管理組織:市場拓展中心,營業(yè)網(wǎng)點(地區(qū))和總行業(yè)務管理支持中心.”二級管理三級拓展”是指營業(yè)網(wǎng)點實行二級管理,管理層次為農(nóng)村行,總行二級分行辦事處;城市行,總行一級分行

21、辦事處而”三級拓展”則是指批發(fā)性業(yè)務由總行,分行直屬團隊拓展,零售性業(yè)務則由地區(qū)性拓展團隊拓展.”雙線指導”指的是拓展團隊業(yè)務指導主要由上級拓展團隊負責,信貸授信,風險控制,財務,人事由總分行業(yè)務管理支持中心負責,總分行業(yè)務管理支持中心還給各拓展團隊提供各業(yè)務的專業(yè)農(nóng)村金融研究一一信息管理系統(tǒng)讓各級管理者和客戶經(jīng)理在任何時候,任何地方與銀行保持聯(lián)系.支持.下面對這一體系進行簡要說明.l,總行設立業(yè)務拓展中心負責全行的市場拓展.總行業(yè)務拓展中心是全行進行業(yè)務拓展的唯一機構,各分行,支行業(yè)務拓展人員不論其辦公地點在何處都納入拓展中心統(tǒng)一管理,各級團隊內(nèi)設不同級別的客戶經(jīng)理,按客戶經(jīng)理體系進行組織.

22、業(yè)務經(jīng)理按一定的程序和辦法,向地區(qū)經(jīng)理通報工作,接受地區(qū)經(jīng)理的指導.業(yè)務拓展中心按團隊方式組織,下設直屬團隊,地區(qū)團隊,或者下設分部,小組,按行業(yè)和地區(qū)進行劃分,并按一定的標準將客戶分為批發(fā)性客戶與零售性客戶,分類對客戶進行拓展.批發(fā)性客戶進一步分為總行級,分行級客戶,由總行直屬團隊和分行直屬團隊負責拓展,零售業(yè)務則在總分行高級客戶經(jīng)理指導下分地區(qū)進行拓展.各工作團隊與上級拓展團隊保持一種相對緊密的聯(lián)系,直接在總分行高級客戶經(jīng)理指導下進行工作,不論是否總分行直屬,各工作團隊在資料申報,信息交流,專業(yè)咨詢等方面直接與總分行專業(yè)支持中心聯(lián)系.總分行直屬工作團隊和地區(qū)團隊與業(yè)務所在地的地區(qū)經(jīng)理保持一種相對松散的聯(lián)系,地區(qū)團隊則輪流派人到固定網(wǎng)點服務.各團隊設立聯(lián)系人,并從上級拓展團隊確定一位支持者或指導者.聯(lián)系人應及時向業(yè)務拓展中心匯報工作情況,并與其他聯(lián)系人定期會晤,以交流經(jīng)驗,交換信息,培訓技能,使團隊與總分行專業(yè)中心,地區(qū)經(jīng)理保持溝通.團隊隊員則按照權限與規(guī)定隨時與專業(yè)支持中心保持信息交流.各工作團隊之間定期進行經(jīng)驗交流,專業(yè)培訓和人員交換,以提高客戶經(jīng)理的專業(yè)水平.業(yè)務拓展中心的客戶經(jīng)理在向總分行的專業(yè)支持中心取得各種支持的同時,以各種方式傳遞客戶市場和自身工作的信息給中心,提出新業(yè)務要求,各種參考意見供中心研究,并將有關信息在全國