私營企業(yè)中層危機

1、私營企業(yè)中層人才危機問題淺探摘要 企業(yè)普遍存在的“用工難”問題，一直困擾著很多中小型私營企業(yè)。企業(yè)到處招人，卻招不到合適的人，招到了卻無法把人留住，留住了又留不久。特別是中小型私營企業(yè)中層人才流失，成為制約企業(yè)上規(guī)模、上臺階的瓶頸。本文闡述了私營企業(yè)中層危機產(chǎn)生的三種現(xiàn)象，并在進行了具體分析之后提出了解決中層危機的幾條有效途徑：加強企業(yè)文化建設(shè)，完善人才管理機制；加強企業(yè)中層長期持續(xù)學(xué)習(xí)教育培養(yǎng)，不斷提升他們的綜合素質(zhì)；“蓄水養(yǎng)魚”建立長效的激勵機制。關(guān)鍵詞 私營企業(yè) 中層人才 危機一、私營中小企業(yè)中層人才危機現(xiàn)狀現(xiàn)在企業(yè)普遍存在的“用工難”的問題，一直困擾著很多中小型私營企業(yè)：現(xiàn)有的員工頻繁

2、跳槽，企業(yè)到處招人，卻招不到合適的人；招到了卻無法把人留住，留住了卻留不久。特別是中小型企業(yè)的中高層人才的流失成為制約許多私營企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展上規(guī)模上臺階的瓶頸。結(jié)合企業(yè)人力資源管理的一些實踐經(jīng)驗，筆者就“私營中小型企業(yè)普遍存在的中層危機”問題，談點粗淺的看法，與企業(yè)界理論界的專家學(xué)者商榷。目前，市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，私營民營企業(yè)經(jīng)濟產(chǎn)值占據(jù)國民經(jīng)濟總產(chǎn)值半壁以上“江山”，國民經(jīng)濟任何領(lǐng)域都有私營、民營企業(yè)的參與，而在人力資源管理中絕大多數(shù)私營中小企業(yè)都存在“中層人才奇缺”現(xiàn)象。企業(yè)如何提高用人效率，提高人力資源管理水平，正確使用人才的方式、方法以及留住人才的途徑及方法，一直困擾著理論界和企業(yè)界。二、

3、私營中小企業(yè)中層人才危機現(xiàn)象分析筆者通過對本地企業(yè)家聯(lián)誼會成員企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)人數(shù)在200人以下的私營中小企業(yè)占聯(lián)誼會三分之一以上，其中層人才管理普遍存在危機現(xiàn)象，呈現(xiàn)出“三多三少”特征。一是“土生土長”的中層人才多，外招引進的人才少；二是中層人才結(jié)構(gòu)配置不盡合理，崗位技能強的大都是企業(yè)內(nèi)部選拔的多，綜合素質(zhì)高的中層人才少；三是中層考核績效機制模糊的多，建立長效激勵機制的少。私營中小企業(yè)中層危機呈現(xiàn)“三多三少”現(xiàn)象，很大程度上概括反映私營中小企業(yè)在人力資源管理方面存在經(jīng)營理念，用人、留人管理機制上的很大誤區(qū)。一些中小業(yè)主認為人是一種成本，而企業(yè)成本是需要加以控制的，因而進一步阻礙企業(yè)的發(fā)展

4、和壯大，以致陷入“招工難，跳槽頻繁，招進不合適，合適留不住，留住又留不久”的循環(huán)怪圈之中。（一）危機之一：土生土長的中層人才多，外招引進的人才少隨著私營企業(yè)或組織的變化及發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理會越來越復(fù)雜化。通常，中小企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，其職能部門(尤其是一些業(yè)主)事無細巨，都親自操勞到底，業(yè)主或管理行政部門（如廠辦）來負責(zé)人力資源管理，但更多的是兼顧生產(chǎn)、銷售，甚至一切行政事務(wù)及采購。在實際中，中小企業(yè)中層人才管理方面可能比大企業(yè)更為重要。它是“業(yè)主車間生產(chǎn)工人”的承傳者，一旦人才的選擇或錯誤配置的中層管理人員（即雇傭了一些不勝任崗位的中層人員），其造成的生產(chǎn)低效率、員工管理失控、成本浪費、

5、人際關(guān)系惡化，就易造成員工流失，嚴重的可能引起該企業(yè)倒閉。而對于大企業(yè)來說這樣的錯誤難以發(fā)生，可能產(chǎn)生的損失比小企業(yè)小得多。從調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)中小企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)之初到高速發(fā)展期，即從資本投入到資本累積的完成階段，所選拔使用的中層干部絕大多數(shù)是親朋好友，七姑八姨等親戚；相當(dāng)部分企業(yè)選用的“中層”都是辦廠伊始跟隨老板打拼江山的“有功之臣”或從老員工中逐漸提拔上來的，這就形成私營中小企業(yè)中層人才“土生土長的較多，外招引進的中層人才少”之現(xiàn)象。實際上，當(dāng)組織出現(xiàn)崗位空缺時，業(yè)主首先可能想到的是組織內(nèi)部是不是有合適的人選，事實上中小企業(yè)內(nèi)部一些相對優(yōu)秀的員工經(jīng)常會面臨提升、工作調(diào)換、工作輪換和內(nèi)部重選聘用

6、等狀況。據(jù)調(diào)查美國有90%的管理崗位是內(nèi)部招聘來填充的，相對于外部招聘，業(yè)主除了節(jié)省人才成本外，在于對內(nèi)部招聘人才在企業(yè)中教育培訓(xùn)、經(jīng)驗、技能績效、性格、愛好、興趣等家庭情況比較熟悉。企業(yè)內(nèi)部選聘與外部招聘的優(yōu)劣對比如下：1. 內(nèi)部選聘的優(yōu)點 選任時間充裕，了解全面，能做到用其所長，避其所短； 他們對組織情況較為熟悉，了解與適應(yīng)工作過程會大大縮減，上任后能很快進入角色； 內(nèi)部提升給每個人帶來希望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的上進心。2. 內(nèi)部選聘的缺點 容易造成“近親繁殖”，老員工有老的思維定勢，不利于創(chuàng)新，不容易接受與時俱進的管理經(jīng)驗、管理方法，而創(chuàng)新是組織發(fā)展

7、的源動力； 容易在組織內(nèi)部形成錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，甚至抵觸、藐視制度管理，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來困難； 內(nèi)部選聘對象范圍狹窄，普遍存在崗位技能不錯，文化等綜合素質(zhì)偏低的狀況。3. 外部招聘的優(yōu)點 來源廣，選擇空間大。特別是在組織初創(chuàng)和快速發(fā)展時期，更需要從外部大量聘用各類中層管理人員； 可以避免“近親繁殖”，能給組織帶來創(chuàng)新和活力，有利于組織持續(xù)創(chuàng)新和管理革新。此外，外聘中層與他人少恩怨，工作中可以很少顧及復(fù)雜的人情網(wǎng)； 相對要求的學(xué)歷和工作經(jīng)驗較高，可為組織節(jié)省在培訓(xùn)方面的所耗費的時間和支出。4. 外部招聘的缺點 憑從材料、面試難以確認他們的實際工作能力，因而很可能造

8、成判斷失誤并導(dǎo)致誤選； 容易造成對內(nèi)部員工的打擊，內(nèi)部優(yōu)秀員工都希望在組織中有不斷發(fā)展的機會，都希望能夠擔(dān)任越來越重要的工作。如果組織常從外部選聘中層，且形成制度和習(xí)慣，則會堵死內(nèi)部職工升遷之路，從而挫傷他們的工作積極性，影響他們的情緒。同時，有才華有發(fā)展?jié)摿Φ耐獠咳嗽诹私獾竭@種情況后也不敢來應(yīng)聘。因為一直應(yīng)聘，雖說在組織中工作起點很高，但今后提升的希望卻很?。?費用高，由于外聘需要通過大眾媒體刊登招聘信息，并組織專家進行測評，費用支出高?？傊瑑?nèi)部發(fā)展人才和外聘結(jié)合在一起是發(fā)現(xiàn)和培育人才的唯一途徑。在這個過程中，如何平衡企業(yè)內(nèi)部、外聘人員之間的關(guān)系是個很微妙的挑戰(zhàn)。發(fā)現(xiàn)和提升內(nèi)部員工可以鞏固

9、企業(yè)文化，但也可能令企業(yè)放緩吸收新管理流程、新技術(shù)的速度，缺乏創(chuàng)新能力。在瞬息萬變的當(dāng)今社會，牢固的企業(yè)文化很可能演變成為一種劣勢。然而，如企業(yè)外聘很多，由于同事間缺乏共事經(jīng)驗，不了解各自的工作風(fēng)格，無法建立起順利決策所需的必要信任，會使企業(yè)陷入難以形成一致管理團隊的危機。（二）危機之二：大多數(shù)中層“土生土長”，崗位技能較強，但綜合素質(zhì)卻偏低私營企業(yè)需要的永遠是“適合某幾個位子的最恰當(dāng)人才”。如前所述，私營中小企業(yè)絕大多數(shù)業(yè)主創(chuàng)業(yè)之初實行家族制企業(yè)經(jīng)營管理模式，“中層”崗位設(shè)置能不設(shè)的位子盡量不設(shè)，能省的人才費用盡量省略，這種模式下所提拔的“中層”絕大多數(shù)是業(yè)主親戚、親信或比較看好的 重要崗位

10、的老員工。這種模式的最大好處是： 凝聚力強，企業(yè)目標利益十分明確，上項目快，投入產(chǎn)出時間短，效率高 執(zhí)行任務(wù)堅決，但存在只對老板負責(zé)之思想 同事之間相處熟悉，工作容易協(xié)調(diào) 崗位技能強的中層優(yōu)越感強烈，常以“功臣、元老”自居，比較看重自身價值實現(xiàn)，工作賣力 實踐經(jīng)驗豐富，生產(chǎn)流程設(shè)備、人力配置比較合理這種模式的缺點是： 綜合素質(zhì)差，文化水平低，內(nèi)選中層在崗位能力強的同時，有的只有小學(xué)文化，接受創(chuàng)新事物比較難 管理水平提升慢，其傳統(tǒng)的管理經(jīng)驗是依靠逐年逐級累積，新興管理經(jīng)驗吸收掌握運用比較慢 缺乏相關(guān)的企業(yè)管理基礎(chǔ)知識（如成本核算、現(xiàn)場管理等），生產(chǎn)過程易出現(xiàn)浪費現(xiàn)象 制度、計劃執(zhí)行概念淡薄，動輒

11、以老經(jīng)驗自居來抵觸指令等 工作效率、工作態(tài)度比較看重收益而不是績效，時常受情緒化支配傾向很明顯 自私、本位主義思想，文化水平低表現(xiàn)在執(zhí)行力差，解決問題能力差，處事不公等方面 有強烈的排外傾向，不利于留住外聘人才，不利于企業(yè)形成核心競爭力（三）危機之三：中層績效考核機制模糊，缺乏長期有效的激勵機制表現(xiàn)為：企業(yè)中層工作壓力大，薪酬分配不盡合理，缺乏“養(yǎng)人”的福利計劃： 中層績效考核模糊多變，缺乏明確的量化標準。多少人做多少事，該出產(chǎn)值、效益收益有多少，缺乏評估，以致不少企業(yè)中層，多勞并不多得；工作壓力不小，容易挫傷積極性，而且中層單純按績效考核計酬，遇有外在因素等影響，中層之間績效相差很大，分配不

12、盡合理 責(zé)任、權(quán)力配置不盡合理，權(quán)力越大，責(zé)任越重，利益并未呈現(xiàn)，被平均主義分配所淡化 中層人才奇缺，薪酬水平、工作環(huán)境、工作負荷、企業(yè)福利等情況無不制約人才引進。同時“能者易上，庸者難下”，缺乏長效的激勵機制。三、解決私營中小企業(yè)“中層人才危機”的幾條有效途徑二十一世紀的競爭是人才的競爭，人才是企業(yè)最大的資本，誰擁有優(yōu)秀人才誰將贏得最后市場。人才是企業(yè)發(fā)展的“血液”，留下人才，對企業(yè)來說至關(guān)重要，競爭因素很多，但究其根本：一是人才的量，二是擁有人才之后的整合力量。成功的企業(yè)為什么成功，失敗的企業(yè)為什么失敗，差別就在于此。私營中小企業(yè)發(fā)展要突破“人才”的瓶頸，一方面做好企業(yè)內(nèi)部選才，培育和引進

13、外部人才，進行整合一體；另一方面要建立完善用人管理機制，最大限度地挖掘人才，提高用人效能；其三為人才創(chuàng)造良好工作環(huán)境，提升與發(fā)展空間，制定合理充分薪酬，滿足人才精神與物質(zhì)上不同層次需求。核心就是“解決用什么來留住人才”的問題。（一）加強企業(yè)文化建設(shè)，完善人才管理機制人才市場的形成與完善，加快了人才的流動性，超出了區(qū)域限制。一個公司中，員工具有不同的價值觀、宗教、信仰、精神、溝通模式。因此，加強企業(yè)文化建設(shè)培養(yǎng)統(tǒng)一認同的價值觀，讓每個中層服從企業(yè)文化大統(tǒng)，樹立對企業(yè)的責(zé)任心自豪感，奉獻意識和與時俱進的創(chuàng)新精神，培養(yǎng)中層內(nèi)部協(xié)同意識、合作精神，共同增強企業(yè)的凝聚力，樹立“立德、立信、立功”的企業(yè)精

14、神，樹立求實創(chuàng)新的意識，提高創(chuàng)造性工作能力，使企業(yè)永遠保持競爭優(yōu)勢。（二）加強企業(yè)中層長期持續(xù)學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)，不斷提升他們的綜合素質(zhì)人力資本的形成積累主要靠教育，如果沒有教育人力資源就得不到合理開發(fā)。重視教育培訓(xùn)，使人力資源得到合理開發(fā)和有效配置方可轉(zhuǎn)化為人力資本。一個中層要有三種能力：必備能力、儲備能力、進階能力必備能力又叫上崗能力；儲備能力是接受任務(wù)、項目的能力；進階能力是做主管、中層的能力。抓好“三種能力”的培養(yǎng)，有利于解決“中層危機”。 上崗能力的培養(yǎng)主要依靠企業(yè)的崗前培訓(xùn)教育，即對外聘人員進行上崗培訓(xùn)，試行試用期實習(xí)，以培養(yǎng)他們盡快熟悉企業(yè)制度、產(chǎn)品、企業(yè)文化內(nèi)容，熟悉工作環(huán)境，具備基

15、本的崗位操作技能。 內(nèi)選中層其崗前教育重點是骨干培訓(xùn)，內(nèi)容以企業(yè)管理基礎(chǔ)知識為主，主要告訴每一個準中層，先要把崗位能力充實好，一步一步來不要好高騖遠。 培養(yǎng)中層學(xué)會做示范，學(xué)會使用權(quán)力。中層干部碰到問題不解決說明他能力有問題，能力不好要輔導(dǎo)他、激勵他。輔導(dǎo)他的上崗技能，尤其對那些外聘中層，學(xué)的理論較多，缺少的是技能。輔導(dǎo)他們掌握企業(yè)管理基礎(chǔ)知識和中層實務(wù)，如“布置任務(wù)”，“常用圖表統(tǒng)計方法”等。培養(yǎng)人格，人格是做一個領(lǐng)袖應(yīng)具備的條件，沉穩(wěn)、細心、膽識、積極大度、誠信與擔(dān)當(dāng)；教育中層學(xué)會做示范；每當(dāng)中層或基層什么地方做得不好或做得不對就把他叫過來談話，輔導(dǎo)他方法，給他做示范，陪同他監(jiān)督下層把事情

16、做好做對。培養(yǎng)中層學(xué)習(xí)使用權(quán)利而不濫用，有責(zé)任、有問題、有困難，中層要挑起來，有錯誤有損失中層要平靜。首先要學(xué)會承認錯誤，中層要自信，要有魄力，要能擔(dān)當(dāng)責(zé)任，要有“我很重要“的自我感覺，授權(quán)范圍內(nèi)，能放手大膽管理，這也是一種解決問題能力的表現(xiàn)。（三）“蓄水養(yǎng)魚”，建立長期有效的激勵機制調(diào)查了解目前多數(shù)私營中小企業(yè)“中層”壓力大、工作量很大，績效考核不能充分體現(xiàn)同一級別，不同崗位勞動強度、條件、危險性質(zhì)以及所需知識技能、管理經(jīng)驗等不同要求，不能充分體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，中層很難通過薪酬分配獲得物質(zhì)和心理上的滿足。一旦績效考核連續(xù)低于薪酬預(yù)期時，心理上情緒上挫折感十分強烈，人心思走傾向

17、十分嚴重。筆者認為現(xiàn)在相當(dāng)數(shù)量私營企業(yè)主并沒有根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟實力來確定薪酬分配、福利分配。由于企業(yè)管理層對員工本性和價值認識，員工對薪酬差距的認同，基本薪酬和績效薪酬的比例，工資獎金和福利的比例等都和企業(yè)主的經(jīng)營觀念和文化有關(guān)。為此，組織必須根據(jù)自己的經(jīng)濟實力，在確定薪酬時，依據(jù)政府有關(guān)政策法規(guī)，結(jié)合市場人才供求狀況，行業(yè)平均薪酬水平，建立中層績效管理體系，對中層進行工作業(yè)績的動態(tài)考評。通過長期有效的激勵機制，確定中層薪酬合理定位，可試行以崗位業(yè)績定薪酬，優(yōu)化收入分配形式，實行即期分配與預(yù)期分配，短期分配和長期分配的有機結(jié)合，工資獎金、福利、保險等多種形式合理組合，同時兼有培訓(xùn)、繼續(xù)教育，帶薪休假及先進個人公費旅游及領(lǐng)導(dǎo)干部交通、通訊工具費用補助等多種福利分配形式，借以充分滿足中層物質(zhì)需求者精神和心理需要。私營中小企業(yè)中層人才缺少，對企業(yè)發(fā)展的副作用，尚未引起業(yè)主的高度重視，相信絕大多數(shù)中小企業(yè)遇到過，但很少去剖析深層原因：