淺析蘋果公司庫存與供應(yīng)鏈管理方法

1、AboutStoresCookBreakSupplyProduce 蘋果電腦公司由Steve Paul Jobs、Stephen Gary等 于1976年4月1日創(chuàng)立 免費(fèi)下載 iTunes 第一PPT模板網(wǎng) WWW.1PPT.COM AboutStoresCookBreakSupplyProduce Apple iPhone Mac iTunes iPad iPod AboutStoresCookBreakSupplyProduce 19842001 2007 2013 iPhone 5S 北京 調(diào)查公司Gartner加特納之前將蘋果公司排為全球在物流領(lǐng)域最成功的公司.當(dāng)你認(rèn) 真思考這一問題

2、的時(shí)候便會(huì)發(fā)現(xiàn)這有多么驚人.蘋果公司在全球賣出了數(shù)以億計(jì)的 產(chǎn)品,但是它卻不需要堆積如山的倉庫.事實(shí)上,蘋果公司每一家零售店平均每五天 便會(huì)更新一次庫存. AboutStoresCookBreakSupplyProduce 調(diào)查公司Gartner加特納之 前將蘋果公司排為全球在物 流領(lǐng)域最成功的公司.當(dāng)你認(rèn) 真思考這一問題的時(shí)候便會(huì) 發(fā)現(xiàn)這有多么驚人.蘋果公司 在全球賣出了數(shù)以億計(jì)的產(chǎn) 品,但是它卻不需要堆積如山 的倉庫.事實(shí)上,蘋果公司每一 家零售店平均每五天便會(huì)更 新一次庫存. 調(diào)查公司Gartner加特納之前將蘋果公司排為全球在物流領(lǐng)域最成功的公司.當(dāng)你認(rèn) 真思考這一問題的時(shí)候便會(huì)發(fā)現(xiàn)這

3、有多么驚人.蘋果公司在全球賣出了數(shù)以億計(jì)的 產(chǎn)品,但是它卻不需要堆積如山的倉庫.事實(shí)上,蘋果公司每一家零售店平均每五天 便會(huì)更新一次庫存. AboutStoresCookBreakSupplyProduce 在Gartner評(píng)出的最佳物流公司Top 25中,僅有麥當(dāng)勞比蘋果做的更好.在 電子科技領(lǐng)域中,Dell與Samsung排在第二第三名,他們的庫存更新速度分別為 10天和21天.根據(jù)Gartner的統(tǒng)計(jì),在一年的365天中蘋果的倉庫會(huì)更新74次(來 自Forbes的數(shù)據(jù)位76次),這一數(shù)據(jù)在物流領(lǐng)域是極具代表性的.特別的是,當(dāng)你 打開例如物流管理專業(yè)的教科書時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的一段描述:庫存周期

4、根據(jù)行業(yè) 不同差距很大,通常制造業(yè)的庫存周期為每年六到八次.而大體積或是低利潤(rùn)的 行業(yè)(例如零售業(yè))往往有著每年12次以上的庫存周期. 可以看出,蘋果在物流領(lǐng)域已經(jīng)達(dá)到了行業(yè)大師的水準(zhǔn).在科技公司中,一般 水平是每年更新8次.三星每年17次,而探索出了硬件產(chǎn)品供應(yīng)鏈的戴爾為36次. 蘋果的74次令人嘆為觀止.更短的庫存更新以為著更為健康的銷售情況,也為公 司的現(xiàn)金流作出積極的貢獻(xiàn).僅從這一點(diǎn)來看,蘋果公司現(xiàn)在市值第一的名號(hào)的 確不是空有虛名. AboutStoresCookBreakSupplyProduce 蒂姆庫克，蘋果首席執(zhí)行官。 1960年出生于美國阿拉巴馬 州，1982年畢業(yè)于奧本大

5、學(xué) 工業(yè)工程專業(yè)，1988年獲得 杜克大學(xué)企業(yè)管理碩士學(xué)位。 曾在IBM供職12 年，負(fù)責(zé)PC 部門在北美和拉美的制造和分 銷運(yùn)作。1998 年年初，庫克 進(jìn)入蘋果，任副總裁，主管蘋 果的電腦制造業(yè)務(wù)。2011年 接替喬布斯擔(dān)任蘋果公司CEO。 AboutStoresCookBreakSupplyProduce 提姆庫克天才管理中的科學(xué) 1998年初庫克加入蘋果時(shí)，蘋果處于極大 困境之中，由于庫存臃腫，制造部門效率 低下，公司當(dāng)年損失超過10億美元。庫克 甫一加入，便進(jìn)行大刀闊斧地改革。通過 嚴(yán)格的成本控制與供應(yīng)鏈管理，蘋果整個(gè) 產(chǎn)品線的利潤(rùn)率迅速提升，僅一年就扭虧 為盈。到1999年底時(shí)，庫

6、克將最初31天的 庫存量，擠壓至2天。蘋果達(dá)到了成為PC 界楷模的戴爾式庫存管理效率。除了富有 天才般產(chǎn)品嗅覺的喬布斯，庫克是保證蘋 果十余年來大眾消費(fèi)電子產(chǎn)品奇跡的重要 保障。 適銷率 庫存周轉(zhuǎn)率 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) AboutStoresCookBreakSupplyProduce 左圖采用了有關(guān) iPhone 1、3G、 3GS、4、4S以及 5的數(shù)據(jù)來展示 iPhone手機(jī)的典 型生產(chǎn)過程。 AboutStoresCookBreakSupplyProduce 在特定的時(shí)間里，廠 家手頭上必須有一些 存貨（即不能沒有存 貨）。 存貨要盡可能的少， 最好少于整整一個(gè)月 的存貨量。但是由于 要滿足

7、第一個(gè)月的銷 量，這條定律可以不 遵守。因?yàn)楫a(chǎn)品發(fā)布 初期需要的存貨量大。 舊型號(hào)的手機(jī)銷量大 概是現(xiàn)有手機(jī)銷量的 10%。 AboutStoresCookBreakSupplyProduce 9月份，iPhone 5銷量 約有1000萬，且生產(chǎn) 運(yùn)行速度達(dá)到最快。 iPhone 5每月的最大 庫存量大約達(dá)到600萬 到700萬，只占總出貨 量的1%，但之后會(huì)有 所改善。下圖顯示的 是產(chǎn)品生產(chǎn)量與出貨 量的比例。 AboutStoresCookBreakSupplyProduce 精簡(jiǎn)庫存 1996年蘋果公司公司的庫存成品價(jià)值高 達(dá)7億美元，使公司一度陷入存貨危機(jī)， 產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率還不到13次

8、。為此，蘋 果采取了一系列措施降低庫存。 第一，減少供應(yīng)商數(shù)量。 第二，減少產(chǎn)品種類。 第三，提供更多無形產(chǎn)品。 AboutStoresCookBreakSupplyProduce Now Stores is over, next will be begin AboutStoresCookBreakSupplyProduce 蘋果公司供應(yīng)鏈管理 蘋果公司物流及供應(yīng)鏈成功之處 營銷部 門分析 消費(fèi)者 需求 反饋 蘋果公 司 設(shè)計(jì)部 門進(jìn)行 研發(fā) 將生產(chǎn) 組裝外 包給生 產(chǎn)商 消費(fèi)者 購買 AboutStoresCookBreakSupplyProduce 蘋果公司供應(yīng)鏈管理 需求分析 需求導(dǎo)向的

9、務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新 蘋果公司在消費(fèi)趨勢(shì)的把握方面做得十分的好，這一點(diǎn)使得蘋果電腦在 很早的時(shí)候就已成為著名的個(gè)人電腦品牌，但過于超前的產(chǎn)品理念，讓蘋果 忽略的市場(chǎng)，在第一時(shí)間他們想到的不是盡快推出自己的產(chǎn)品，而是繼續(xù)地 學(xué)習(xí)，研發(fā)出更先進(jìn)更好的產(chǎn)品。后來蘋果公司慢慢地開始調(diào)整自己的只顧 研發(fā)的發(fā)展策略，轉(zhuǎn)而以市場(chǎng)作為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)師必須根據(jù)營銷部門的要求進(jìn) 行設(shè)計(jì)。以市場(chǎng)角度出發(fā)，而非技術(shù)層面，以確定什么樣的產(chǎn)品和策略的銷 售價(jià)格。一家比較優(yōu)秀的企業(yè)，則必須以消費(fèi)者作為產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造的導(dǎo)向， 只有滿足了消費(fèi)者的消費(fèi)需求，做出來的產(chǎn)品才會(huì)得到消費(fèi)者的親睞。蘋果 公司這在一點(diǎn)將公司的創(chuàng)新與消費(fèi)者的需求完美的結(jié)

10、合起來了，這是它所制 造出來的產(chǎn)品能得到廣大消費(fèi)的親睞最關(guān)鍵的地方之一。 AboutStoresCookBreakSupplyProduce 蘋果的饑餓營銷 饑餓營銷黃牛囤積 其他營銷方式：體驗(yàn)營銷、口碑營銷、 人性營銷 需求量特 別大 AboutStoresCookBreakSupplyProduce 外包非核心業(yè)務(wù) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā) 為了進(jìn)一步自身的利潤(rùn)，將一些簡(jiǎn)單的非核心業(yè)務(wù)外包給其他公司， 這是蘋果公司能夠?qū)⒆约鹤钌瞄L(zhǎng)的設(shè)計(jì)和營銷的價(jià)值發(fā)揮到一個(gè)極致， 蘋果公司只設(shè)計(jì)外包，而將生產(chǎn)交給其他公司來完成。蘋果公司一直 都不愿意采用自身存在的資源來謀劃創(chuàng)新管理營銷戰(zhàn)略，即使其可以 稱得上是世界上

11、最為卓越的創(chuàng)新型公司。它將一些利潤(rùn)不高的業(yè)務(wù)都 賣出去了，進(jìn)而將這些業(yè)務(wù)外包給其他公司來完成，把更多的精力放 在設(shè)計(jì)和一些核心的業(yè)務(wù)上。 AboutStoresCookBreakSupplyProduce 組裝商遍布全球：鴻海（富士康）（全球最大的蘋果外包商），廣達(dá) 電腦集團(tuán)公司（ Quanta Computer Inc ）、英華達(dá)公司 （ Inventec Corp. ）、和碩聯(lián)合科技股份有限公司（ Pegatron Corp ）、正崴精密工業(yè)股份有限公司( CHENG UEI Precision Industry Co. )以及致伸科技（ Primax Electronics Ltd. )

12、。 生產(chǎn)及組裝 AboutStoresCookBreakSupplyProduce 1、將生產(chǎn)外包給不同區(qū)域的企業(yè)，可以降低運(yùn)輸成本，產(chǎn)品從生產(chǎn)到 供應(yīng)本區(qū)域的市場(chǎng)周期也會(huì)縮短 2、海外勞動(dòng)力相對(duì)較低的價(jià)格降低了生產(chǎn)成本 3、海外工廠的規(guī)模和勞動(dòng)力靈活性可以保證蘋果的供應(yīng) 生產(chǎn)及組裝完成供應(yīng)市場(chǎng)： 消費(fèi)者購買途徑：1、網(wǎng)上購買 2購買合約機(jī) 3授權(quán)的專賣店 網(wǎng)上銷售的方式可以減少員工，銷售場(chǎng)地，大大降低了成本 合約機(jī)銷售的方式可以提供大量的銷售量（通信商的用戶非常大），并 且提高手機(jī)知名度 專賣店是蘋果公司體驗(yàn)營銷的主要方式 不過在中國由于電信運(yùn)營商的特殊情況，蘋果在中國市場(chǎng)主要采用專賣 店和

13、網(wǎng)上銷售的方式 生產(chǎn)及組裝 AboutStoresCookBreakSupplyProduce 如果你一定要彩色 Apples ingenious謝謝 AboutStoresCookBreakSupplyProduce 提姆庫克天才管理中的科學(xué) 1998年初庫克加入蘋果時(shí)，蘋果處于極大 困境之中，由于庫存臃腫，制造部門效率 低下，公司當(dāng)年損失超過10億美元。庫克 甫一加入，便進(jìn)行大刀闊斧地改革。通過 嚴(yán)格的成本控制與供應(yīng)鏈管理，蘋果整個(gè) 產(chǎn)品線的利潤(rùn)率迅速提升，僅一年就扭虧 為盈。到1999年底時(shí)，庫克將最初31天的 庫存量，擠壓至2天。蘋果達(dá)到了成為PC 界楷模的戴爾式庫存管理效率。除了富有

14、 天才般產(chǎn)品嗅覺的喬布斯，庫克是保證蘋 果十余年來大眾消費(fèi)電子產(chǎn)品奇跡的重要 保障。 適銷率 庫存周轉(zhuǎn)率 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) AboutStoresCookBreakSupplyProduce 在特定的時(shí)間里，廠 家手頭上必須有一些 存貨（即不能沒有存 貨）。 存貨要盡可能的少， 最好少于整整一個(gè)月 的存貨量。但是由于 要滿足第一個(gè)月的銷 量，這條定律可以不 遵守。因?yàn)楫a(chǎn)品發(fā)布 初期需要的存貨量大。 舊型號(hào)的手機(jī)銷量大 概是現(xiàn)有手機(jī)銷量的 10%。 AboutStoresCookBreakSupplyProduce 精簡(jiǎn)庫存 1996年蘋果公司公司的庫存成品價(jià)值高 達(dá)7億美元，使公司一度陷入存貨危機(jī)

15、， 產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率還不到13次。為此，蘋 果采取了一系列措施降低庫存。 第一，減少供應(yīng)商數(shù)量。 第二，減少產(chǎn)品種類。 第三，提供更多無形產(chǎn)品。 AboutStoresCookBreakSupplyProduce 蘋果公司供應(yīng)鏈管理 蘋果公司物流及供應(yīng)鏈成功之處 營銷部 門分析 消費(fèi)者 需求 反饋 蘋果公 司 設(shè)計(jì)部 門進(jìn)行 研發(fā) 將生產(chǎn) 組裝外 包給生 產(chǎn)商 消費(fèi)者 購買 AboutStoresCookBreakSupplyProduce 外包非核心業(yè)務(wù) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā) 為了進(jìn)一步自身的利潤(rùn)，將一些簡(jiǎn)單的非核心業(yè)務(wù)外包給其他公司， 這是蘋果公司能夠?qū)⒆约鹤钌瞄L(zhǎng)的設(shè)計(jì)和營銷的價(jià)值發(fā)揮到一個(gè)極致， 蘋果公司只設(shè)計(jì)外包，而將生產(chǎn)交給其他公司來完成。蘋果公司一直 都不愿意采用自身存在的資源來謀劃創(chuàng)新管理營銷戰(zhàn)略，即使其可以 稱得上是世界上最為卓越的創(chuàng)新型公司。它將一些利潤(rùn)不高的業(yè)務(wù)都 賣出去了，進(jìn)而將這些業(yè)務(wù)外包給其他公司來完成，把更多的精力放 在設(shè)計(jì)和一些核心的