項目管理是IT服務企業(yè)的運營管理

1、項目管理是IT服務企業(yè)的運營管理IT服務企業(yè)是一種典型的項目型業(yè)務模式，即企業(yè)通過完成項目的交付方式，為客戶提供產品或服務。企業(yè)選擇和執(zhí)行何種類型的項目，充分反映出企業(yè)的市場戰(zhàn)略。 1項目管理是IT企業(yè)運營管理的戰(zhàn)略決策 IBM公司前CEO郭士納（LouisV.Gerstner），成功領導了IBM公司從產品提供商到服務提供商的轉型，他在誰說大象不能跳舞中寫道，“我在服務型公司（麥肯錫公司和美國運通公司）和制造型公司（RJR納貝斯克公司）都任過職。我仍然要強調的是，服務型公司比其它類型的公司要難管得多?！?在郭士納的領導下，IBM服務收入連年增長，IBM全球服務事業(yè)部已經成為IBM公司收入最大的

2、部門。IBM在IT服務方面取得了輝煌的成績，其成功的關鍵之一，是運營管理上采用以項目管理為核心的管理框架。郭士納非常重視項目管理，曾多次指出，IBM公司的業(yè)務是以項目為基礎的業(yè)務，確立了項目管理在IBM公司的戰(zhàn)略地位。伴隨著IBM公司服務業(yè)務的不斷發(fā)展，項目管理已經成為IBM服務業(yè)務管理的核心運營管理體系。 IT服務企業(yè)是一種典型的項目型業(yè)務模式，即企業(yè)通過完成項目的交付方式，為客戶提供產品或服務。企業(yè)選擇和執(zhí)行何種類型的項目，充分反映出企業(yè)的市場戰(zhàn)略。跟蹤企業(yè)所有項目的執(zhí)行情況，便可以充分把握企業(yè)業(yè)務運作的整體狀況。IBM全球服務事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部都IT服務的項目型企業(yè)。國內IT行業(yè)內的

3、系統(tǒng)集成公司、軟件服務公司、咨詢服務公司也都是項目型企業(yè)。 IT服務公司要比制造型的公司更難于管理。根本原因在于，IT服務是最近十年快速成長的行業(yè)，沒有現成的、明確的管理模式和管理實踐。相比之下，制造企業(yè)，已經有上百年的管理實踐，其管理架構非常成熟，反映在管理系統(tǒng)上，有企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）軟件，在MBA的課程里，有一套現成的完備的管理模式和管理過程，而且市場上也有一批精通并能夠應用這些管理模式的經理人。如果設立一個制造型的企業(yè)，可以從市場上快速組織一個制造企業(yè)的職業(yè)管理團隊，該團隊可以按照一個明確管理架構，迅速投入開展工作。然而對于國內不斷發(fā)展的IT服務企業(yè)，沒有清晰的運營管理架構，目前市場

4、上也缺乏IT服務運營的管理人才。 麥肯錫中國創(chuàng)始人潘望博先生離開中國時，指出中國企業(yè)需要加強的五大能力的建設：卓越的財務能力，強大的，出色的營銷能力，杰出的戰(zhàn)略能力，優(yōu)秀人才吸引與培養(yǎng)能力。潘望博先生談的運營能力，對國內不斷發(fā)展壯大的IT服務企業(yè)，已經成為制約這些企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸。 IT服務是項目型業(yè)務，企業(yè)的運營管理包括了銷售和生產，即銷售項目和執(zhí)行項目，而且銷售項目和執(zhí)行項目又是通過項目管理緊密的聯(lián)系在一起，因此項目管理就是企業(yè)的運營管理，項目管理必然是IT服務企業(yè)運營管理的一項戰(zhàn)略決策。項目管理必須為企業(yè)的高層如CEO和董事會所關注，而不只是讓處在企業(yè)中層的部門經理和項目經理進行關注，

5、把項目管理定位到企業(yè)運營管理的戰(zhàn)略決策，使其成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要部分。 2建立以項目管理為核心的管理體系 項目管理體系的建立實施必須是自上而下，通過企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方式進行。需要特別強調，企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點，不是討論項目經理如何對單個項目進行管理，而是討論如何建立企業(yè)以項目管理為核心的管理體系。企業(yè)高層制定項目管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略，其目標是管理好企業(yè)所有的項目。企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的工作，就是在企業(yè)建立一套項目管理的標準方法，并與企業(yè)的業(yè)務流程集成在一起，形成以項目管理為核心的運營管理體系。項目管理方法和業(yè)務流程相互配合，在實踐中進行優(yōu)化，將全面增加企業(yè)項目成功的機會，同時也使企業(yè)的

6、相關部門以項目為導向，步調一致。2.1設立項目管理辦公室（PMO） 企業(yè)實施項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，建立項目管理體系的第一步是設立負責推動項目管理的組織。這樣的組織通常成為項目管理辦公室（PMO，ProjectManagementOffice）。企業(yè)高層直接領導項目管理辦公室（PMO）的工作，是實施項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵。 項目管理辦公室（PMO）是在組織內部將項目管理的實踐、過程、運作形式化和標準化的部門。通過標準化的方法和流程實施和反復使用，可以確保項目成功的機率上升。PMO是組織內部項目管理最優(yōu)實踐的中心，是企業(yè)提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關鍵資源。 PMO是企業(yè)項目管理的核心，

7、它在企業(yè)項目管理中起著至觀重要的作用。不同的企業(yè)的PMO的設計會有所不同，一般來講，PMO可以執(zhí)行以下三種角色： 1.項目管理的支持者：為項目管理提供管理支持、行政支持、培訓、咨詢顧問、技術服務、知識管理等支持服務。 2.項目的控制者： a)資源的分配：為組織的項目分配所需要的資源，確保組織資源在項目中使用的最優(yōu)化。 b)項目計劃審批：對每一個所支持項目的項目計劃負責，進行項目計劃的審核，保證項目計劃的可行性和最優(yōu)化。 c)項目檢查和分析：持續(xù)監(jiān)控項目，確保項目按照計劃執(zhí)行，并能夠成功完成。 3.項目戰(zhàn)略的管理者： a)制定項目管理的標準：為組織開發(fā)和選用適用的項目管理方法論、流程和工具，并形

8、成統(tǒng)一的標準。 b)建立組織的項目管理文化：證明項目管理的價值，形成項目管理的統(tǒng)一認識，并在組織內部推行項目管理的標準。 c)項目群管理（ProjectPortfolioManagement）：確保所有要執(zhí)行的項目能夠圍繞著組織的目標，并且能夠為公司帶來相應的利益。 無論是IBM公司，還是HP公司在其項目管理體系的建設過程中，都設有類似的項目管理辦公室的組織，并發(fā)揮著重要的作用。 2.2建立企業(yè)項目管理方法 企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是建立或明確企業(yè)項目管理的方法和過程。圖1是一個項目管理方法的基本框架。 項目管理方法是一個結構化的方法?；谶@種明確的項目管理方法建立項目的目標和整體實施計劃

9、，可以幫助企業(yè)科學、合理地選擇項目。同時在項目啟動后，確保企業(yè)的項目組和相關部門建立共同的項目目標和管理基準。結構化的項目管理方法可以幫助整天忙于日常經營活動的企業(yè)管理人員，以合理、井然有序的方式分析問題、進行決策。 項目管理的過程可以采用PMBOK的項目管理過程劃分，即啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程和結束過程，如圖2所示。無論項目本身的特點還是階段的劃分，管理項目的過程都是基本一致的。項目管理過程一般都會反映到企業(yè)的業(yè)務流程中。IBM全球服務事業(yè)部有自己的項目管理標準方法，即全球項目管理方法（WWPMM）?；萜兆稍兪聵I(yè)部在惠普和康柏公司合并前，全球標準的項目管理方法是FocusPM。

10、 國內IT服務公司可以針對企業(yè)目前項目管理的應用狀況和項目過程的特點，構建一個簡明的項目管理方法，作為項目管理體系的基礎。該項目管理方法，隨著企業(yè)項目管理工作的不斷深入，無論是管理方面，還是技術方面，可以逐步進行豐富。這也是企業(yè)項目管理知識積累的一個過程。2.3 項目管理方法與業(yè)務流程的集成 企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第三步是將項目管理方法與企業(yè)的業(yè)務流程集成，建立以項目管理為核心的業(yè)務流程。 企業(yè)的業(yè)務流程描述了公司如何開展業(yè)務，是公司業(yè)務人員開展業(yè)務并相互合作的指南。一般說來，公司運營管理走向成熟的標志就是具有明確的業(yè)務流程和相關標準。 在IBM公司和惠普公司，業(yè)務流程方面的審查，是業(yè)務部門接

11、受公司的業(yè)務執(zhí)行審計中的主要內容，通常涉及以下問題：該業(yè)務部門執(zhí)行業(yè)務是否有明確、文檔化的業(yè)務流程；該部門中的有關人員是否都接受過業(yè)務流程培訓，并能通過各種途徑查看業(yè)務流程文檔進行學習；該部門執(zhí)行業(yè)務是否按照業(yè)務流程的規(guī)定進行。 以項目管理為核心的業(yè)務流程是基于項目管理的過程設定的?；谶^程進行管理是企業(yè)管理的方向。比如在ERP軟件廠商中，SAP公司基于企業(yè)業(yè)務過程管理設計的ERP軟件，淘汰了眾多公司基于企業(yè)部門職能管理設計的ERP軟件。 過程管理的業(yè)務流程是以業(yè)務開展過程為核心，將業(yè)務過程劃分成階段，重點定義參與業(yè)務過程的角色和職責，而不是定義職能部門。以角色為基礎的業(yè)務流程強化了角色的作用

12、，可以適應市場的變化并快速做出反應，因而具有很大的彈性。而且當部門和組織進行調整時，一般不會涉及業(yè)務流程的調整。這樣，相對穩(wěn)定的業(yè)務流程將在實踐中不斷完善。 IBM全球服務事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部的所執(zhí)行業(yè)務流程都是以項目管理為核心，基于角色定義的過程管理流程。以惠普公司為例，其咨詢事業(yè)部與FocusPM方法相匹配的業(yè)務流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六個階段組成：項目預設立、項目建議書和評估、項目選擇、項目執(zhí)行、項目保證階段、項目的后續(xù)支持。 3 實施項目管理體系的建議 項目型企業(yè)的項目戰(zhàn)略規(guī)劃實施是一個過程。根據企業(yè)的狀況，該過程需要半年到

13、兩年的時間。通常，項目戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程分為三個階段：企業(yè)高層通過戰(zhàn)略研討會達成企業(yè)實施項目管理戰(zhàn)略的目標，并承諾實施項目管理戰(zhàn)略；建立企業(yè)的項目管理方法和以項目管理為核心的業(yè)務流程，規(guī)劃相應的組織角色、績效考核等；實施以項目管理為核心的業(yè)務流程需要從簡單到復雜，逐步實施。 3.1 選擇項目和項目的初始過程 項目的選擇和計劃是國內企業(yè)項目管理上的薄弱環(huán)節(jié)，也是建立項目管理流程中需要特別加強的。實際工作中，企業(yè)的項目過程分為兩個主要階段：項目的選擇過程和項目的執(zhí)行過程。項目的選擇是項目型企業(yè)業(yè)務能力的關鍵核心。 項目型企業(yè)的項目選擇過程，是指從市場上獲得商機到與客戶簽訂項目合同的過程。過程開始于收

14、集項目商機、進行簡單評估，確定可能的目標項目，初步選擇適合本企業(yè)的項目，然后對項目進一步分析，與客戶進行溝通，制定項目方案和計劃，通常還需要與客戶進行反復交流，參加競標，直到簽訂合同才算完成項目的選擇過程。 在項目選擇過程中，關鍵是對項目的定義和計劃已經有相當明確的描述，應包括明確項目的目標、時間表、項目使用的資源和經費，而且得到執(zhí)行該項目的項目經理和項目發(fā)起人的認可。項目執(zhí)行則是依此進行管理。 IBM公司的一位資深項目經理說過，“好的項目經理選擇對的項目”，很有道理。也就是說，項目經理在項目的開始前，必須對項目進行分析，判斷項目是否正確，是否可以執(zhí)行完成。 盡管項目經理常常沒有挑選項目的權力

15、，但有經驗的項目經理接手項目后，會立即全面了解項目，與客戶確認項目的目標，對項目進行分析，研究項目計劃的可行性。當發(fā)現項目與初始計劃有偏差時，必須與有關人員溝通，達成共識，得到客戶和公司領導有針對性的承諾，以便項目可以按照計劃進行。 項目選擇過程是以項目管理為核心的業(yè)務流程中最重要的部分。企業(yè)首先要選擇正確的項目才能成功執(zhí)行。只有這樣，項目才能為公司創(chuàng)造價值。 3.2 項目管理的財務體系是績效考核的基礎 建立支持項目管理的財務體系是IT服務企業(yè)運營管理的基礎，也是企業(yè)進行績效考核的基礎。國內很多IT服務企業(yè)財務上沒有進行按照項目進行核算，而是按照部門進行核算，項目經理得不到所負責的項目的財務的

16、執(zhí)行狀況，公司層面也沒有明確的按照項目核算的財務數據。沒有明確的項目財務數據，項目的成本管理就成了一句空話。項目管理的財務體系，首先必須能夠按照項目進行核算，其中人工時和人工成本是個關鍵。人工是IT服務企業(yè)的主要成本之一，而且人工資源的有效使用直接關系到企業(yè)的盈虧。企業(yè)需要通過財務規(guī)劃，確定單位人工時的成本，另外，企業(yè)通過人工時系統(tǒng)，紀錄員工在單個項目上花的人工時數，兩者相乘，便可得到項目中應該計入的人工成本。 其次，是能夠按月進行項目的績效統(tǒng)計，其中收入確認方法是關鍵。因為IT項目的周期較長，很多項目是跨企業(yè)的財務核算周期的，按月進行項目績效統(tǒng)計，確認項目的收入和成本，是項目管理財務體系的關

17、鍵。建議對于大項目采用完工百分比（POC）的方式，確認項目的收入。 在此基礎上，可以設計企業(yè)的部門、項目經理、技術人員的考核指標，并且財務方面可以按時給出具體的數據。例如：技術人員在項目中工作的時間是考核的關鍵指標，可由工時系統(tǒng)給出。項目經理對項目的財務指標的控制是項目管理考核的關鍵，每月項目的收入和成本可以反映這一點。部門的收入是部門考核的關鍵，可由部門所有項目累加得到結果。 3.3 把項目風險管理落到實處 風險管理的過程由建立風險管理計劃，進行風險識別，進行風險分析（定性和定量），制定風險應對計劃，監(jiān)控風險組成。風險管理和質量管理一樣，都需要項目經理和公司兩個層面進行工作。盡管項目經理經過

18、培訓，了解了項目中風險管理的過程和步驟，由于公司層面沒有明確的程序和制度，基本上沒有落實。風險管理是目前國內IT服務項目管理中相當薄弱的環(huán)節(jié)。 通過為國內IT公司進行的項目經理的培訓工作，可以很明顯看到在風險管理方面的問題。很多公司沒有明確要求項目經理制定項目風險管理計劃，有些公司的項目經理只是在項目啟動時，按照要求進行了風險識別和分析，制定了風險應對計劃，以后再也沒用關于風險管理的活動。很少有公司進行正式的項目風險監(jiān)控。 例如，某公司的項目經理反映，公司因為市場的原因，與客戶簽訂了開口的項目合同，項目經理也不得不執(zhí)行開口合同，但是對開口合同沒有充分重視，而只是進行日常項目管理，到項目后期，因為是開口合同，項目驗收出現大量問題，成為失敗的項目。這個例子中，項目經理忽略了開口合同的風險，但是如果公司有定期的項目管理風險檢查制度，是可以提醒督促項目經理進行此風險控制，在項目早期