【精品文檔】對(duì)寶鋼在汽車板市場(chǎng)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程的分析

1、寶鋼為什么能快速響應(yīng)市場(chǎng) 入世的逼近使我國(guó)經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化進(jìn)程加快，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也在升級(jí)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已不再僅僅是單個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，更表現(xiàn)為整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)不僅要使內(nèi)部效率最大化，更要在整合上下游資源上取得優(yōu)勢(shì)。由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的劇烈變革，企業(yè)僅僅滿足客戶眼前的需要，已不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)，企業(yè)還必須密切關(guān)注如何增強(qiáng)客戶的競(jìng)爭(zhēng)力，才能在客戶進(jìn)行變革時(shí)，不被拋棄，才能贏得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于我國(guó)市場(chǎng)在產(chǎn)品同質(zhì)化基礎(chǔ)上競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，降價(jià)作為一種有效的手段已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)常使用的利器，在這種情況下，成本因素就成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。面對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的不斷滑落，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行多年的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)

2、后，發(fā)現(xiàn)存貨管理已成為成本控制的關(guān)鍵因素，因?yàn)榇尕浌芾頉Q定著資金占用量的大小，從而直接影響財(cái)務(wù)費(fèi)用，而且存貨的多少直接影響其變現(xiàn)損失，這一點(diǎn)在不斷進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的情況下表現(xiàn)得更為明顯。這就是寶鋼為什么要加快響應(yīng)市場(chǎng)，降低顧客庫(kù)存，為顧客創(chuàng)造價(jià)值的原因。為應(yīng)對(duì)入世挑戰(zhàn)，寶山鋼鐵股份有限公司從提高自身的快速反應(yīng)能力著手，不斷縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，建立了市場(chǎng)快速反應(yīng)機(jī)制，計(jì)劃到今年年底鋼鐵產(chǎn)品實(shí)施按周交貨的合同比例達(dá)到30%，而至9月底止，該公司按周交貨的綜合實(shí)施合同比例已達(dá)到23%。目前，按周交貨推進(jìn)工作進(jìn)展順利，已在線材、冷軋汽車板和家電板、熱軋集裝箱板和管線鋼等產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了這一訂交貨方式。據(jù)介紹，寶

3、鋼股份今年以來(lái)持續(xù)走訪一汽、上海大眾、格力、海爾、科隆、格蘭仕等重點(diǎn)用戶，了解這些企業(yè)原材料采購(gòu)、庫(kù)存、深層次需求等方面情況，就按月訂貨、按周交貨的模式向用戶作出承諾。明年寶鋼按周交貨的推進(jìn)力度將進(jìn)一步加大，寶鋼股份所有用戶將從中獲益。寶鋼股份也希望由此自己的市場(chǎng)占有不至因入世競(jìng)爭(zhēng)加劇而受到影響。在全面推進(jìn)按周交貨的同時(shí)，為適應(yīng)市場(chǎng)變化滿足戰(zhàn)略用戶的特殊需求，寶鋼股份還于今年9月初建立了快速反應(yīng)聯(lián)絡(luò)體制。9月12日，廣東格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))向?qū)氫摴煞菥o急增訂一批電鍍鋅板，并要求在月底前交貨。公司銷售處、生產(chǎn)部接獲信息后，立即啟動(dòng)快速反應(yīng)體制，僅用9天時(shí)間即完成首批電鍍鋅板生產(chǎn)，公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)按照

4、應(yīng)急小組聯(lián)絡(luò)單的要求，有序、快速地組織生產(chǎn)，至26日整批合同完成發(fā)貨，全過(guò)程僅用15天，與正常生產(chǎn)周期相比縮短了一半以上，比預(yù)定交貨期提前4天，創(chuàng)下電鍍鋅板最短訂交貨周期。值得我們深思的是：為什么在行業(yè)平均交貨期將近兩個(gè)月的情況下，寶鋼在15天內(nèi)就可以交貨？我們的分析結(jié)果表明，寶鋼之所以能快速反應(yīng)是與其市場(chǎng)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念、先進(jìn)的生產(chǎn)工藝設(shè)備、以直供為主的營(yíng)銷體系、高素質(zhì)的員工隊(duì)伍密切相關(guān)，但最主要的是在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)上實(shí)行一貫制管理的原則。 實(shí)行一貫制管理的原則，實(shí)質(zhì)就是拋棄分工越細(xì)、效率越高、經(jīng)營(yíng)效果越好的觀念，以及由此而形成的金字塔式的層層遞階控制、部門繁多、分工太細(xì)的組織結(jié)構(gòu)，在重新審視整個(gè)企

5、業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程后，根據(jù)企業(yè)的工作流程（包括物流和業(yè)務(wù)流），利用信息技術(shù)，對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和工作方法進(jìn)行徹底的、根本性的重新設(shè)計(jì)，以適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)發(fā)展和信息社會(huì)的需求。寶鋼由此提出了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計(jì)應(yīng)該要從面向功能轉(zhuǎn)變成為面向過(guò)程，強(qiáng)調(diào)要?quot;作業(yè)流程為中心，依照跨部門的作業(yè)流程，將分散于各部門的職務(wù)重新組合等等一系列企業(yè)重構(gòu)的原則。這意味著在堅(jiān)持專業(yè)分工的前提下，簡(jiǎn)化橫向分工，即能由一個(gè)部門管理的業(yè)務(wù)，不要分到兩個(gè)甚至更多的部門去管，能由一個(gè)人管的業(yè)務(wù)，不要配備兩個(gè)或更多的人去分管。專業(yè)分工能提高效率，但是分工要適度，衡量這個(gè)度的標(biāo)準(zhǔn)，就是看能否提高管理工作的效率。寶鋼實(shí)行一貫制管

6、理的原則，主要表現(xiàn)在如下方面：1、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)少設(shè)或者不設(shè)副職這有利于減少領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量和避免多頭指揮，寶鋼總廠行政領(lǐng)導(dǎo)目前是一正三副，各個(gè)分廠以及職能部門的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，大多是一正二副，車間主任和處科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，一般不設(shè)副職。這與國(guó)內(nèi)大型企業(yè)常有七八名副總的狀況比，有了很大的進(jìn)步，少設(shè)或不設(shè)副職，在實(shí)踐中會(huì)遇到很多困難，寶鋼的做法是在提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員素質(zhì)的基礎(chǔ)上，將生活后勤工作市場(chǎng)化，在某些方面實(shí)行制度性的授權(quán)，如職工教育，同時(shí)實(shí)行助理制，助理人員執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但不參與決策，減少了不必要的協(xié)調(diào)工作。2、將相關(guān)性強(qiáng)的職能部門合并成一貫部門一貫制管理不是強(qiáng)調(diào)相互制約和監(jiān)督，而是強(qiáng)調(diào)工作的全過(guò)程的

7、連續(xù)和配合，強(qiáng)調(diào)工作效率。例如：寶鋼的生產(chǎn)部，負(fù)責(zé)從銷售合同的簽署，原材料的進(jìn)廠后的作業(yè)安排、編制和下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，組織生產(chǎn)，一直到成品的發(fā)貨等業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理。 為了實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的連續(xù)性和一貫性，需要將具有單純管理職能的部門和擔(dān)任相關(guān)輔助作業(yè)的部門組合在一起。寶鋼總廠的職能部門中，就有7個(gè)部具有管理和輔助作業(yè)的雙重職能，例如寶鋼的能源部，即負(fù)責(zé)全廠的能源管理，又負(fù)責(zé)大部分能源的生產(chǎn)和供應(yīng)，這種做法突破了傳統(tǒng)組織理論中執(zhí)行和監(jiān)督分開(kāi)設(shè)立的原則。3、對(duì)于部門內(nèi)部的科室設(shè)置進(jìn)行改組為了將一貫管理原則貫徹到底，僅將相關(guān)性強(qiáng)的部門合并在一起還不夠，還需要進(jìn)一步對(duì)部門的科室設(shè)置做出相應(yīng)的改組。例如：將原來(lái)

8、的技術(shù)處和質(zhì)量處合并成一個(gè)技術(shù)部后，在內(nèi)部結(jié)構(gòu)上，如果按照一般企業(yè)的做法，通常是按照工藝原則分別設(shè)立原料科、煉鐵科、軋鋼科、檢驗(yàn)科等，如果按照這種方法，當(dāng)客戶對(duì)某種鋼材產(chǎn)品提出緊急需求時(shí)，必然涉及到許多科室，往往造成責(zé)任不清，互相扯皮。為了有效避免上述情況，體現(xiàn)一切以客戶為中心的原則，寶鋼按照產(chǎn)品原則，分別設(shè)置鋼板科、鋼管科、條鋼科等一貫科，每一種產(chǎn)品都可以按照產(chǎn)品用戶的要求來(lái)統(tǒng)一考慮生產(chǎn)工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和交貨期，再進(jìn)一步，一貫科內(nèi)的人員分工也盡量按照品種來(lái)劃分，這樣就把一貫管理的原則貫徹到底了。 實(shí)施一貫制管理要求各崗位的人員工作導(dǎo)向有所改變，即不僅僅是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要的是對(duì)下一個(gè)流程或下一

9、個(gè)工序負(fù)責(zé)，將下一道流程或工序作為自己的客戶，實(shí)施客戶導(dǎo)向。顯然這樣一種比較理想的組織結(jié)構(gòu)正是許多實(shí)施市場(chǎng)導(dǎo)向企業(yè)努力追求的目標(biāo)，但是許多企業(yè)的嘗試并未取得如期效果，原因是這樣一種先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式需要一系列配套的措施，寶鋼正是考慮到一貫制管理的系統(tǒng)性，采取了如下配套措施：1. 一貫制管理要求一個(gè)人做幾個(gè)崗位的工作，需要較高素質(zhì)尤其是復(fù)合型的管理人員，為此寶鋼把教育培訓(xùn)工作放在重要地位。寶鋼年年進(jìn)行培訓(xùn)，人人進(jìn)行培訓(xùn)，反復(fù)進(jìn)行培訓(xùn)。近年來(lái)還十分注意通過(guò)干部交流來(lái)擴(kuò)大他們的視野，提高他們的水平，干部交流分為機(jī)關(guān)到基層、基層到機(jī)關(guān)的縱向交流；單位之間的橫向交流；單位內(nèi)部不同崗位的交流等三種形式。2.

10、實(shí)施專業(yè)搭接制度。所謂專業(yè)搭接，就是在設(shè)計(jì)各部門的責(zé)任時(shí)，對(duì)各項(xiàng)專業(yè)管理業(yè)務(wù)的結(jié)合部及邊界處，要有意識(shí)地安排一些必要的重疊與交叉，以保證必要的協(xié)作與銜接。這樣就突破了傳統(tǒng)觀念，不是強(qiáng)調(diào)職責(zé)分清，而是強(qiáng)調(diào)有關(guān)雙方或多方都有責(zé)任來(lái)保證工作的順利交接，這就避免了工作中的脫節(jié)和空白地帶。實(shí)行專業(yè)搭接制度猶如接力賽跑，送棒者要隨著接棒者繼續(xù)向前延伸再跑一段，以保證業(yè)務(wù)的順利銜接。 3. 實(shí)施工序服從制度。工序服從，就是在基層生產(chǎn)管理中，根據(jù)各工序在生產(chǎn)流程的位置，實(shí)現(xiàn)相關(guān)工序之間的指揮和服從，即上工序?yàn)橄鹿ば蚍?wù)，并服從于下工序；一般工序?yàn)楹诵墓ば蚍?wù)，并服從于核心工序；輔助作業(yè)工序?yàn)橹黧w生產(chǎn)作業(yè)服務(wù)，