六西格瑪在QC活動(dòng)中運(yùn)用

1、六西格瑪在QC活動(dòng)中運(yùn)用 【摘要】我國自1978年開始在全國開展了轟轟烈烈的QC小組活動(dòng)，但隨著市場競爭的日趨激烈，傳統(tǒng)的QC小組活動(dòng)程式已不能完全適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。六西格瑪管理是一種新興的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法，但在我國無論是推廣的普及性，還是對企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)所產(chǎn)生的影響都處于初級階段。本文提出了在QC小組活動(dòng)中應(yīng)用六西格瑪管理方法，重點(diǎn)論述了六西格瑪管理在QC小組活動(dòng)的選題以及成果評價(jià)中的應(yīng)用，以期為QC小組活動(dòng)的發(fā)展注入新的活力。 【關(guān)鍵詞】QC小組；六西格瑪管理；QC小組選題；QC小組活動(dòng)成果評價(jià) 1我國QC小組活動(dòng)與六西格瑪管理應(yīng)用的現(xiàn)狀 QC小組活動(dòng)產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代，是由在生產(chǎn)或工作崗

2、位上從事各種勞動(dòng)的職工圍繞企業(yè)的經(jīng)營方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題自發(fā)組織起來，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展的群眾性質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。我國從1978年起逐步推行QC小組活動(dòng)，各類型QC小組為企業(yè)提高質(zhì)量、降低消耗、增加效益做出了貢獻(xiàn)。但隨著九十年代以來國企改革的推進(jìn)以及大量涌現(xiàn)的民企對其作用缺乏認(rèn)識，QC小組活動(dòng)進(jìn)入衰落期。 六西格瑪管理作為一種新興的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法，在20世紀(jì)80年代誕生于摩托羅拉(Motorola)公司，但直到90年代末它在通用電氣(GE)公司獲得巨大成功后才被人們所重視。我國絕大多數(shù)企業(yè)也是從這個(gè)時(shí)候開始接觸六西格瑪管理的。盡管六西格瑪管理的魅力讓眾多企業(yè)趨之若鶩，但近幾年來國內(nèi)

3、引入六西格瑪管理后取得成功的企業(yè)卻寥寥無幾。 本世紀(jì)初我國與世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國展開激烈的競爭,企業(yè)重新認(rèn)識到了QC小組活動(dòng)對提高質(zhì)量的重要價(jià)值和意義。但傳統(tǒng)的QC小組活動(dòng)程式已不能完全適應(yīng)新時(shí)期的要求，本文從分析QC小組活動(dòng)和六西格瑪管理的異同出發(fā)探討如何在QC小組活動(dòng)中合理地應(yīng)用六西格瑪管理方法，這將為QC小組活動(dòng)的發(fā)展注入新的活力。 2在QC小組活動(dòng)中應(yīng)用六西格瑪管理方法的可行性分析 2.1兩者的共同點(diǎn) 2.1.1共同的理論基礎(chǔ) 質(zhì)量管理專家普遍認(rèn)為六西格瑪管理是全面質(zhì)量管理（TQM）在美國的新量變階段。六西格瑪管理經(jīng)過這些年的發(fā)展現(xiàn)在基本可概括為一種以顧客為中心、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性為原則、數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、

4、“黑帶團(tuán)隊(duì)”為組織架構(gòu)，通過嚴(yán)格的項(xiàng)目和DMAIC嚴(yán)密的實(shí)施過程實(shí)現(xiàn)質(zhì)量與效益目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。我們可以看到六西格瑪管理的“以顧客為中心”、“以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)”以及“關(guān)注實(shí)施過程”的理念都可以在全面質(zhì)量管理中找到。因此六西格瑪管理與作為全面質(zhì)量管理四大支柱之一的QC小組活動(dòng)有著共同的理論基礎(chǔ)。 2.1.2相同的實(shí)施程序 QC小組活動(dòng)可分為四個(gè)階段十個(gè)步驟。六西格瑪管理開展一般分為五個(gè)階段七個(gè)步驟。由表2-1不難看出六西格瑪管理也遵循了PDCA循環(huán)的思想，只是表述略有不同。 2.1.3共同的技術(shù)基礎(chǔ) QC小組活動(dòng)經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展已比較成熟，在活動(dòng)中經(jīng)常會(huì)運(yùn)用一些數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，如QC新老七種工具。

5、而這些數(shù)理統(tǒng)計(jì)技術(shù)也正是六西格瑪管理的技術(shù)基礎(chǔ)。QC小組活動(dòng)熟練的統(tǒng)計(jì)技術(shù)運(yùn)用技巧為應(yīng)用六西格瑪管理方法奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。 2.2兩者的主要區(qū)別 2.2.1組織架構(gòu)不同 六西格瑪管理是企業(yè)組織的正式活動(dòng)，是由倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶和綠帶組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的。倡導(dǎo)者一般為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，是西格瑪項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人；黑帶大師是西格瑪管理 表2-1六西格瑪管理與QC小組活動(dòng)程序比較 六西格瑪DMAIC程序及內(nèi)容QC小組活動(dòng)PDCA程序及內(nèi)容 階段步驟相關(guān)工作內(nèi)容階段步驟相關(guān)工作內(nèi)容 定義(D)找出并確定問題計(jì)劃(P)選擇課題 測量(M)研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法現(xiàn)狀調(diào)查 分析(A)查找各種原因目標(biāo)確定 分析原因 確定要

6、因 改進(jìn)(I)制定并實(shí)施解決方法制定對策 實(shí)施(D)實(shí)施對策 檢查(C)效果檢查 控制(C)把有效方法制度化改進(jìn)(A)鞏固措施 檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)下步打算 的專家，往往由管理咨詢顧問擔(dān)任；黑帶是團(tuán)隊(duì)的專職骨干人員；綠帶即為團(tuán)隊(duì)中的不脫產(chǎn)人員，是在基層的具體操作人員。黑帶大師、黑帶和綠帶一般分別要經(jīng)過200小時(shí)、160小時(shí)和40小時(shí)的專職培訓(xùn)。 而QC小組活動(dòng)是一種群眾自發(fā)的活動(dòng)，企業(yè)高層、一般管理者、技術(shù)員、普通工人都可以參加。QC小組組建時(shí)應(yīng)選定活動(dòng)課題，確定QC小組名稱并填寫QC小組注冊登記表，經(jīng)部門主管審核，生產(chǎn)部核準(zhǔn)登記備案后就可以了。 2.2.1選擇課題的路徑不同 六西格瑪管理所解

7、決的問題是從顧客端追溯來的，由組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)追溯而來。而QC小組活動(dòng)多為改進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場某一具體問題而組建，其選題有“小、實(shí)、活、新”的特點(diǎn)。 由六西格瑪管理和QC小組活動(dòng)的區(qū)別可以看出二者并不能完全融合或替代，但由于兩者有諸多的共同點(diǎn)，所以將六西格瑪管理方法應(yīng)用于QC小組活動(dòng)中是可行的。 3六西格瑪管理在QC小組活動(dòng)中的應(yīng)用 3.1六西格瑪管理在QC小組選題中的應(yīng)用 目前我國QC小組在選擇課題時(shí)遵循“小、實(shí)、活、新”的原則?，F(xiàn)實(shí)中卻有許多課題偏離了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，不僅沒有給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，反而白白浪費(fèi)了大量的人力和財(cái)力。合理應(yīng)用六西格瑪管理方法選擇課題則會(huì)達(dá)到較好的效果。 3.1.1選擇課

8、題時(shí)堅(jiān)持以顧客滿意為準(zhǔn)則 以顧客為中心是QC小組的理論基礎(chǔ)，但QC小組往往著眼于封閉的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，以自下而上的方式選擇課題。這些課題缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的支持，也忽視了對顧客需求的滿足和顧客滿意度的提高，進(jìn)而課題喪失了重要性且經(jīng)濟(jì)效益有限。 在選擇課題時(shí)應(yīng)用六西格瑪管理方法，就是要從滿足顧客需求、提高顧客滿意度出發(fā)選擇課題，從關(guān)鍵顧客質(zhì)量特性入手，在開放的環(huán)境中確立課題。只有這樣的課題才能創(chuàng)造出更卓越的質(zhì)量、更顯著的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，也可以提高員工“以顧客為中心”的意識。 3.1.2選擇課題時(shí)要進(jìn)行財(cái)務(wù)評審 目前我國的QC小組活動(dòng)課題成功率只在60%左右，其他課題失敗的主要原因就在于選擇課題時(shí)沒

9、有進(jìn)行財(cái)務(wù)評審，而直到小組活動(dòng)的后期才發(fā)現(xiàn)員工們歷盡辛苦改善的課題幾乎沒有任何效果。 在小組選擇課題時(shí)應(yīng)用六西格瑪管理方法，就是要讓財(cái)務(wù)人員從課題選擇階段開始就參與到小組的活動(dòng)中，分析課題的潛在經(jīng)濟(jì)性及收益性，讓大家明白課題可能產(chǎn)生的影響及結(jié)果。在課題確立之后，財(cái)務(wù)人員還要分階段對課題的收益情況進(jìn)行分析，看其收益目標(biāo)是否發(fā)生了變化。 3.2六西格瑪管理在QC小組活動(dòng)成果評價(jià)中的應(yīng)用 3.2.1應(yīng)用西格瑪水平比較法評價(jià)QC小組活動(dòng)成果 依據(jù)表3-1可以度量課題確立前該項(xiàng)質(zhì)量活動(dòng)的西格瑪水平，同樣，也可依據(jù)該表確定課題完成后質(zhì)量活動(dòng)的西格瑪水平。由西格瑪水平的前后變化可以評價(jià)QC小組活動(dòng)的成果。

10、表3-1DPMO值與西格瑪水平數(shù)對應(yīng)表 西格瑪水平DPMO值 1697700 2308537 366806 46210 5233 63.4 （DPMO表示百萬次機(jī)會(huì)缺陷或不合格數(shù)） 3.2.2應(yīng)用隱性劣質(zhì)成本分析法評價(jià)QC小組活動(dòng)成果 現(xiàn)實(shí)中有些QC小組活動(dòng)的重要意義是不能用西格瑪水平反映的，比如增強(qiáng)了員工積極性、促進(jìn)了企業(yè)文化的良性發(fā)展等。QC小組活動(dòng)成果評價(jià)中可應(yīng)用隱性劣質(zhì)成本分析方法以避免這一問題的出現(xiàn)。隱性劣質(zhì)成本分析法是六西格瑪項(xiàng)目評價(jià)的常用方法。隱性劣質(zhì)成本是指產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程及其支持過程中，不增值且不能直接觀察到的運(yùn)行成本。企業(yè)的隱性劣質(zhì)成本包括： 資源損失成本：人員不能充分發(fā)揮作用

11、、設(shè)備閑置等所造成的資源損失。 設(shè)計(jì)開發(fā)不當(dāng)所造成的損失：設(shè)計(jì)開發(fā)周期過長、沒有很好運(yùn)用并行工程、產(chǎn)品特性指標(biāo)與市場需求有差距等所導(dǎo)致的損失。 銷售管理損失：銷售任務(wù)不能按時(shí)完成、代理商管理混亂等所造成的損失。 采用隱性劣質(zhì)成本分析方法對QC小組活動(dòng)成果進(jìn)行評價(jià)應(yīng)分析QC小組活動(dòng)所解決的問題是否減少或消除不增值的運(yùn)行成本、減少的程度如何、具體數(shù)字是多少，進(jìn)而對QC小組活動(dòng)成果做出科學(xué)的評價(jià)。 4結(jié)論 本文分析了QC小組活動(dòng)與六西格瑪管理的異同，提出將六西格瑪管理方法應(yīng)用于QC小組活動(dòng)中，堅(jiān)持以顧客滿意為準(zhǔn)則、進(jìn)行財(cái)務(wù)評審以正確的選擇課題，在QC小組活動(dòng)成果的評價(jià)中應(yīng)用西格瑪水平比較法以及隱性劣質(zhì)成本分析法。六西格瑪管理在QC小組活動(dòng)中的應(yīng)用將為QC小組活動(dòng)帶來新的活力，是QC小組活動(dòng)的一種新的發(fā)展趨勢。 參考文獻(xiàn)： 1何曉娟6sigma在中國質(zhì)量工程，2003(5)：68-69 2