MPA案例研討（薪酬管理）交流文章：能力測(cè)評(píng)薪酬制——鍛造組織成長(zhǎng)不竭之動(dòng)力

1、mpa案例研討（薪酬管理）交流文章mpa案例研討（薪酬管理）交流文章：能力測(cè)評(píng)薪酬制鍛造組織成長(zhǎng)不竭之動(dòng)力內(nèi)容摘要薪酬與績(jī)效的管理永遠(yuǎn)是一對(duì)孿生兄弟，如何把員工的績(jī)效潛力與薪酬回報(bào)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)；如何把握未來(lái)、做好現(xiàn)在，這是所有管理者夢(mèng)寐以求的希翼。筆者介紹的能力測(cè)評(píng)模型恰恰通過(guò)它的目標(biāo)導(dǎo)向性在組織內(nèi)建立以員工能力為基礎(chǔ)的組織文化和激勵(lì)系統(tǒng)，從而使組織在競(jìng)爭(zhēng)中要保持持久的領(lǐng)先地位。主題詞能力測(cè)評(píng)；薪酬；模型在傳統(tǒng)的管理活動(dòng)中，大多數(shù)組織（尤其是企業(yè)）的經(jīng)營(yíng)理念往往以結(jié)果為導(dǎo)向，這是促成“短命企業(yè)”的根源。固然，組織在競(jìng)爭(zhēng)中要保持領(lǐng)先地位取決于許多因素，但其中最重要的因素之一，就是具有一個(gè)使整個(gè)

2、組織參與進(jìn)去、創(chuàng)造一流產(chǎn)品和服務(wù)的激勵(lì)系統(tǒng)?？梢哉f(shuō)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力來(lái)源于有一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略，來(lái)源于員工對(duì)組織戰(zhàn)略的個(gè)人責(zé)任感、以及員工實(shí)施這種戰(zhàn)略的能力，來(lái)源于組織對(duì)員工能力的過(guò)程管理；因?yàn)閱T工綜合能力的強(qiáng)弱不僅影響組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而且決定了組織的發(fā)展后勁與未來(lái)。如何才能吸引和留住組織成長(zhǎng)所必需的關(guān)鍵人才？怎樣才能整合組織內(nèi)最重要的人力資源？薪酬體系恰恰能夠有力地傳遞這樣的信息：在組織內(nèi)什么東西才是最重要的！所以筆者認(rèn)為：建立以員工能力為基礎(chǔ)的組織文化和激勵(lì)系統(tǒng)，必將是未來(lái)組織文化建設(shè)和薪酬設(shè)計(jì)的主旋律。員工能力測(cè)評(píng)與能力工資定位對(duì)員工能力評(píng)估的前提是組織必須建立一套適合本組織的能力模型，并在此基

3、礎(chǔ)上進(jìn)行員工能力的挖掘與總結(jié)，將優(yōu)秀能力的表現(xiàn)特征總結(jié)出來(lái)，并根據(jù)不同崗位或不同層級(jí)對(duì)能力的要求進(jìn)行等級(jí)劃分，最終形成依能力取酬的員工能力標(biāo)準(zhǔn)（如表1）：能者多勞、能者多得；能力強(qiáng)的員工得到適時(shí)激勵(lì)；能力較低的員工能找到差距、發(fā)現(xiàn)弱項(xiàng)，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)能力。表1 ：確定員工能力標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)劃分及特征要求等級(jí)能力計(jì)劃能力能合理安排本職工作，遇到問(wèn)題能及時(shí)反饋。能合理制定某一領(lǐng)域內(nèi)（如客戶服務(wù)、客戶開(kāi)拓）的工作計(jì)劃。能合理制定某幾個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的（如客戶服務(wù)、客戶開(kāi)拓）工作計(jì)劃，并能分配資源和進(jìn)行時(shí)間安排。能全面制定各方面計(jì)劃，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，并能督促計(jì)劃的執(zhí)行與結(jié)果反饋。決策能力做決策時(shí)需要借助他人的力量，通過(guò)協(xié)

4、調(diào)解決。能夠?qū)ο聦偬岢龅慕ㄗh和意見(jiàn)做出準(zhǔn)確的決策，并能向上級(jí)提出決策的建議。能夠?qū)ο聦偬岢龅慕ㄗh和意見(jiàn)進(jìn)行決策或?yàn)樯霞?jí)提供決策建議，并能對(duì)影響決策的因素進(jìn)行系統(tǒng)分析，幫助決策。在極其復(fù)雜的情況下，能夠及時(shí)做出決策并保證決策準(zhǔn)確、可行。溝通能力能對(duì)簡(jiǎn)單的事項(xiàng)進(jìn)行交流。能夠?qū)λ诉M(jìn)行較清晰的思想交流，書面溝通文法規(guī)范、抓住重點(diǎn)，讓別人易于理解。溝通技巧較高，具有較強(qiáng)的說(shuō)服力和影響力，書面溝通時(shí)有較強(qiáng)的感染力。能夠清晰地組織和表述自己的思想，創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)和利用有效的溝通手段。主動(dòng)性幾乎未做任何努力找出問(wèn)題和機(jī)遇，并就這些問(wèn)題和機(jī)遇采取相應(yīng)的行動(dòng)。有發(fā)揮主動(dòng)性的跡象，可能會(huì)避開(kāi)或錯(cuò)過(guò)找出問(wèn)題的機(jī)會(huì)及采

5、取行動(dòng)的時(shí)機(jī)。大多數(shù)情況下表現(xiàn)積極，并顯示出一些關(guān)鍵行為：自愿做各種工作，遇到困難堅(jiān)持不懈，找出需要做的事；不用別人要求，能主動(dòng)采取行動(dòng)。在復(fù)雜的情況下也表現(xiàn)積極，顯示許多關(guān)鍵行為：遇到困難能及時(shí)弄清必須做什么，采取行動(dòng)直接克服；當(dāng)一項(xiàng)計(jì)劃的效果和條件不甚明確時(shí)，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)計(jì)劃的所有步驟。領(lǐng)導(dǎo)能力組織領(lǐng)域內(nèi)一個(gè)方面的團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，完成工作目標(biāo)。組織一個(gè)領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系，完成較復(fù)雜的工作目標(biāo)。組織跨領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，完成復(fù)雜的工作目標(biāo)。運(yùn)用全局性的資源，運(yùn)用分級(jí)管理授權(quán)，完成全局性工作目標(biāo)。一般說(shuō)來(lái)，崗位不同、崗位層級(jí)不同對(duì)員工能力的要求是不一樣的（如表1、表5）。組織

6、可以根據(jù)自身實(shí)際情況選擇不同的能力模型：或所有員工、所有崗位使用統(tǒng)一的能力模型（如表2）；或按不同崗位類型建立不同的能力模型（如表3）；或按不同類型員工采用不同的能力模型（如表4）。表2 ：所有員工、所有崗位使用統(tǒng)一的能力模型：l 計(jì)劃能力 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)l 溝通能力 為所有人提供了統(tǒng)一的衡 試圖用少量的能力涵蓋許 l 決策能力 量標(biāo)準(zhǔn)； 多方面的內(nèi)容，導(dǎo)致過(guò)于 l 主動(dòng)性 便于比較不同崗位和職能 籠統(tǒng)；l 領(lǐng)導(dǎo)能力 的員工； 有可能列舉過(guò)多的能力項(xiàng)l 創(chuàng)新精神 便于員工培養(yǎng)和留任； 目，導(dǎo)致員工的關(guān)注焦點(diǎn)l 團(tuán)隊(duì)精神 便于員工成長(zhǎng)。 過(guò)于分散，很難達(dá)到預(yù)期l 服務(wù)意識(shí) 的目的。l 表3 ：按照不

7、同崗位類型建立不同的能力模型：行政類 生產(chǎn)類 營(yíng)銷類 財(cái)務(wù)類 技術(shù)類計(jì)劃能力 計(jì)劃能力 分析思維能力 分析思維能力 分析能力組織能力 組織能力 質(zhì)量關(guān)注意識(shí) 危機(jī)意識(shí) 收集信息能力團(tuán)隊(duì)精神 執(zhí)行能力 以服務(wù)為導(dǎo)向 正直誠(chéng)信 主動(dòng)性服務(wù)意識(shí) 質(zhì)量關(guān)注意識(shí) 溝通能力 團(tuán)隊(duì)精神 服務(wù)意識(shí)人際交往能力 解決沖突能力 以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向 以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向 團(tuán)隊(duì)精神 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 能力項(xiàng)目可以控制； 全局不能橫向比較，同一能力得分對(duì)于 同一模式使用于相同崗位，故員工可以 不同類型的崗位之間沒(méi)有實(shí)際意義； 通過(guò)不斷加強(qiáng)同一能力以期得到晉升。 工作難度較大。表4 ：不同類型員工采用不同的能力模型：財(cái)務(wù)能力 管理能力 營(yíng)銷

8、能力 研發(fā)能力 財(cái)務(wù)分析能力 團(tuán)隊(duì)意識(shí) 以服務(wù)為導(dǎo)向 收集信息能力 國(guó)家政策研究能力 組織能力 市場(chǎng)開(kāi)拓能力 實(shí)驗(yàn)?zāi)芰?以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向 溝通能力 以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向 數(shù)據(jù)分析能力 正直誠(chéng)信 決策能力 溝通能力 質(zhì)量關(guān)注意識(shí) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 體現(xiàn)個(gè)性化，針對(duì)性強(qiáng)； 橫向之間可比性很差； 便于操作。 工作繁雜，維護(hù)工作量大。 下面以某保險(xiǎn)公司同一層級(jí)上不同崗位如業(yè)務(wù)經(jīng)理（e崗位）、客戶服務(wù)中心主任（k崗位）為例，演示能力薪酬設(shè)計(jì)實(shí)踐過(guò)程。首先，在選擇的能力模型（如表2：所有員工、所有崗位使用統(tǒng)一的能力模型）基礎(chǔ)上，根據(jù)組織對(duì)每個(gè)崗位的不同能力等級(jí)要求（如表5），為每個(gè)崗位需求的能力配以適當(dāng)?shù)臋?quán)重和分值（如表6

9、）。表5 ：不同崗位（如業(yè)務(wù)經(jīng)理、客戶服務(wù)中心主任）對(duì)不同能力的不同要求崗位名稱能力要求及等級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理（e崗位）客戶服務(wù)中心主任（k崗位）計(jì)劃能力 級(jí) 級(jí)決策能力 級(jí) 級(jí)溝通能力 級(jí) 級(jí)主動(dòng)性 級(jí) 級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力 級(jí) 級(jí)創(chuàng)新能力 級(jí) 級(jí)團(tuán)隊(duì)能力 級(jí) 級(jí)服務(wù)意識(shí) 級(jí) 級(jí)表6 ：不同崗位（如業(yè)務(wù)經(jīng)理、客戶服務(wù)中心主任）要求的各項(xiàng)能力權(quán)重及其分值能力等級(jí)分?jǐn)?shù) 能力權(quán)重不合格（0）（10）（20）（30）（40）業(yè)務(wù)經(jīng)理客戶主任業(yè)務(wù)經(jīng)理客戶主任業(yè)務(wù)經(jīng)理客戶主任業(yè)務(wù)經(jīng)理客戶主任業(yè)務(wù)經(jīng)理客戶主任計(jì)劃能力（10%）決策能力（10%）溝通能力（20%）主動(dòng)性 （10%）領(lǐng)導(dǎo)能力（10%）創(chuàng)新能力（10%）團(tuán)隊(duì)精神

10、（10%）服務(wù)意識(shí)（20%）其次，依據(jù)上述配置的各項(xiàng)能力的適當(dāng)權(quán)重及其分值，測(cè)算出不同崗位（或不同層級(jí)）的標(biāo)準(zhǔn)能力分值（如表7）。表7 ：不同崗位、不同層級(jí)（如業(yè)務(wù)經(jīng)理、客戶服務(wù)中心主任）的標(biāo)準(zhǔn)能力分值崗位能力業(yè)務(wù)經(jīng)理（e崗位）客戶主任（k崗位）計(jì)劃能力（10%）3020決策能力（10%）2030溝通能力（20%）202302主動(dòng)性 （10%）2020領(lǐng)導(dǎo)能力（10%）1020創(chuàng)新能力（10%）3030團(tuán)隊(duì)精神（10%）1030服務(wù)意識(shí)（20%）202302標(biāo)準(zhǔn)能力分值（）200270第三，同樣地依照上述選擇的能力模型（表2）再對(duì)員工實(shí)際能力進(jìn)行評(píng)估（具體方法參照表6、表7），得出每位“員工實(shí)

11、際能力評(píng)估得分”（如表9列示業(yè)務(wù)經(jīng)理崗、客戶主任崗）。最后，根據(jù)員工能力評(píng)估結(jié)果，依據(jù)能力工資計(jì)算辦法（如表8）計(jì)算出每位“員工應(yīng)得能力工資”（如表9列示業(yè)務(wù)經(jīng)理崗、客戶主任崗）。表8 ：能力工資計(jì)算辦法s2 s1a2 a1s2 s1s2/s1 15a2 15a115 s2/s1 1a2 s2/s1a1s2 s108 s2/s1 1a2 s2/s1a1s2/s1 08a2 08a1備注 ：（1）s1為崗位標(biāo)準(zhǔn)能力要求分值；s2 員工實(shí)際能力評(píng)估結(jié)果得分；a1 崗位標(biāo)準(zhǔn)能力工資；a2 員工應(yīng)得能力工資。表9 ：序號(hào)員工姓名崗位名稱崗位標(biāo)準(zhǔn)能力要求分值標(biāo)準(zhǔn)工資（元/月）員工實(shí)際能力評(píng)估得分員工應(yīng)得

12、能力工資（￥）1李某某a 崗位800100002錢某某b 崗位76080003宋某某c 崗位75078004趙某某d 崗位690710050張某某k 崗位27030003003000（300270） 3333.3351王某某e 崗位20028001802800（180200） 2520總結(jié)：不論采取何種能力模型，其共同的目的就在于加強(qiáng)能力管理，合理配置與開(kāi)發(fā)組織的人力資源；在于挖掘員工潛能，既要實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目標(biāo)，也要體現(xiàn)改進(jìn)要求。因此，能力薪酬制度不僅提供了一種公平的報(bào)酬給付方法，而且也為員工的職業(yè)生涯進(jìn)行了規(guī)劃。為員工設(shè)計(jì)足夠的職業(yè)通道，使得能位相適、物盡其華，才盡其用、鍛造人才：（1）當(dāng)s2/

13、s1 08 時(shí)，說(shuō)明該員工不能適應(yīng)本崗位要求，其現(xiàn)在的能力還不足以承擔(dān)本崗位的職責(zé)，組織應(yīng)考慮為該員工調(diào)換崗位；連續(xù)兩次不能勝任，將應(yīng)予以辭退。（2）當(dāng)08 s2/s1 1時(shí)，說(shuō)明該員工基本能勝任本崗位，但還存在需要改進(jìn)之處，僅予以降薪警示，給予改善機(jī)會(huì)；改善無(wú)效，予以調(diào)崗。（上例王某某即屬此列）（3）當(dāng)s2 s1時(shí)，表明該員工勝任本崗位，得到崗位標(biāo)準(zhǔn)能力工資。（4）當(dāng)15 s2/s1 1時(shí)，說(shuō)明該員工已經(jīng)勝任本崗位且表現(xiàn)突出，應(yīng)予以提薪激勵(lì)，并考慮列入組織的培養(yǎng)梯隊(duì)。（上例張某某即屬此列）（5）當(dāng)s2/s1 15 時(shí)，說(shuō)明該員工已經(jīng)完全能勝任該工作崗位，其能力也已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了本崗位能力要求，

14、公司在予以薪酬激勵(lì)基礎(chǔ)之上將考慮對(duì)該員工通過(guò)其他渠道給以晉升。能力測(cè)評(píng)薪酬模型的評(píng)價(jià)（一）、實(shí)現(xiàn)能力的量化測(cè)評(píng)是能力測(cè)評(píng)模型的先進(jìn)性與科學(xué)性集中體現(xiàn)。在多年的管理實(shí)踐中，基于能力付酬的界定既有“工作業(yè)績(jī)工作年限”，也有“員工態(tài)度綜合知識(shí)學(xué)歷”等多種模式?？偟恼f(shuō)來(lái)，不是僅僅立足于員工過(guò)去的表現(xiàn)，就是簡(jiǎn)單地從主觀上做出一種線性的推斷；不是太片面，就是缺乏量化；無(wú)法實(shí)現(xiàn)通過(guò)對(duì)員工能力的評(píng)估使員工能認(rèn)識(shí)到自己的能力在哪些方面還不夠，需要進(jìn)一步努力；在哪些方面可以勝任本崗位的要求，如何保持并持續(xù)提高。這些正是能力測(cè)評(píng)薪酬所致力解決的：一方面可以對(duì)崗位所需要的能力進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)在此基礎(chǔ)上得到該崗位應(yīng)該具備

15、的能力分?jǐn)?shù)；另一方面運(yùn)用同樣的能力模型，再對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，就可以發(fā)現(xiàn)員實(shí)際具備的能力與崗位要求的能力到底有多大差距?？梢哉f(shuō)通過(guò)建立能力模型，量化地對(duì)能力做出的評(píng)估是科學(xué)的，這也正是能力測(cè)評(píng)薪酬的先進(jìn)性所在。（二）、鏈接員工（組織）過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)是能力測(cè)評(píng)薪酬的代表性特征。薪酬與績(jī)效的管理永遠(yuǎn)是一對(duì)孿生兄弟，而能力測(cè)評(píng)模型恰恰通過(guò)它的目標(biāo)導(dǎo)向性把績(jī)效潛力與薪酬回報(bào)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)：?jiǎn)T工（組織）的業(yè)績(jī)屬于過(guò)去，通過(guò)按能力取酬已得到肯定（組織也積累了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力）；持續(xù)績(jī)效的關(guān)鍵還在于把握未來(lái)、做好現(xiàn)在，這就需要對(duì)能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理。設(shè)立能力薪酬的目的，就是寄希望于通過(guò)對(duì)員工能力的評(píng)估為薪酬發(fā)放和對(duì)員工

16、職業(yè)生涯規(guī)劃提供公正的依據(jù)。按能力取酬模式是實(shí)施激勵(lì)理論的充分實(shí)踐，員工職業(yè)生涯規(guī)劃，員工得到的是進(jìn)步、組織得到的是發(fā)展，這是以往任何形式的能力工資所無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，這也是能力測(cè)評(píng)薪酬與眾不同的代表性特征。（三）、如何恰當(dāng)?shù)卮_定能力薪酬范圍是設(shè)計(jì)能力薪酬的重點(diǎn)與難點(diǎn)所在。通過(guò)對(duì)崗位所需要的能力進(jìn)行評(píng)估，得到崗位標(biāo)準(zhǔn)能力要求分值，這是確定崗位能力標(biāo)準(zhǔn)工資的基礎(chǔ)，但是，由于員工能力的不同，不一定能夠獲得該崗位的標(biāo)準(zhǔn)工資，這就涉及到如何對(duì)能力進(jìn)行定價(jià)的問(wèn)題，亦即薪酬的導(dǎo)向性問(wèn)題，表現(xiàn)為能力薪酬范圍的確定。重點(diǎn)與難點(diǎn)之一，依據(jù)組織戰(zhàn)略確定哪些崗位需要重點(diǎn)激勵(lì)；究竟需要設(shè)計(jì)多寬的薪酬幅度才能體現(xiàn)本組織、該崗位在類似組織和地區(qū)中的競(jìng)爭(zhēng)力；如何恰到好處地為這些崗位設(shè)計(jì)足夠的職業(yè)通道，以激勵(lì)員工進(jìn)退，這正是確定能力薪酬范圍需要推敲的焦點(diǎn)。重點(diǎn)與難點(diǎn)之二，考慮該崗位的專業(yè)化程度是否很高，崗位