目標(biāo)管理與工作計劃落實

1、 1 課前共識課前共識 2 稻穗心態(tài)稻穗心態(tài) 謝玉雄謝玉雄 現(xiàn)現(xiàn) 任：任：無憂培訓(xùn)網(wǎng)無憂培訓(xùn)網(wǎng)高級培訓(xùn)師高級培訓(xùn)師 清華大學(xué)清華大學(xué) 、武漢大學(xué)、武漢大學(xué)MBA客座教授客座教授 學(xué)學(xué) 歷：中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)歷：中國科學(xué)技術(shù)大學(xué) MBA 經(jīng)經(jīng) 歷：歷：日本日本TDK公司公司人力資源人力資源 總監(jiān)總監(jiān) FOXCONNFOXCONN中央人力資源部中央人力資源部 資深資深培訓(xùn)經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理 海外背景海外背景5 5年年 專專 長長：領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練、人力、人力資源資源管理管理訓(xùn)練訓(xùn)練 研究方向研究方向: 組織行為學(xué)組織行為學(xué) 、 行為經(jīng)濟(jì)學(xué)行為經(jīng)濟(jì)學(xué) 、 水平思維水平思維 授授 課：課：1000場次場次

2、 大大 綱綱 第一單元第一單元 管理者必備的管理者必備的系統(tǒng)思維系統(tǒng)思維 第二單元第二單元 目標(biāo)管理目標(biāo)管理 第三單元第三單元 計劃制定與落實計劃制定與落實 第四單元第四單元 如何做好控制、溝通與協(xié)調(diào)如何做好控制、溝通與協(xié)調(diào) 4 第一單元第一單元 管理者必備的系統(tǒng)思維管理者必備的系統(tǒng)思維 5 6 1、制定了詳細(xì)的計劃，但是在執(zhí)行的時候出現(xiàn)了偏差。、制定了詳細(xì)的計劃，但是在執(zhí)行的時候出現(xiàn)了偏差。 2、制定計劃后，在落實的過程中會有一些其它臨時安、制定計劃后，在落實的過程中會有一些其它臨時安 排的任務(wù)，這樣工作計劃經(jīng)常會被打亂。排的任務(wù)，這樣工作計劃經(jīng)常會被打亂。 3、 計劃實施過程中的不確定因素

3、（制約生產(chǎn)計劃完成計劃實施過程中的不確定因素（制約生產(chǎn)計劃完成 的瓶頸問題，人，機(jī)，料，法等）的瓶頸問題，人，機(jī)，料，法等） 4、 計劃籠統(tǒng)、空泛計劃籠統(tǒng)、空泛 5、 計劃最后未執(zhí)行，或執(zhí)行效果不好計劃最后未執(zhí)行，或執(zhí)行效果不好 6、有些人員對目標(biāo)的達(dá)成漠不關(guān)心，等事態(tài)嚴(yán)重或領(lǐng)導(dǎo)、有些人員對目標(biāo)的達(dá)成漠不關(guān)心，等事態(tài)嚴(yán)重或領(lǐng)導(dǎo) 追責(zé)才開始有所行動；追責(zé)才開始有所行動； 7、在計劃落實時就會經(jīng)常碰到有同事拖延的情況，了、在計劃落實時就會經(jīng)常碰到有同事拖延的情況，了 解為何延時的時候，會聽到各種理由。解為何延時的時候，會聽到各種理由。 8、目標(biāo)的管理容易脫離公司的大目標(biāo)，變成小單位的發(fā)展、目標(biāo)的管

4、理容易脫離公司的大目標(biāo)，變成小單位的發(fā)展 目標(biāo)目標(biāo) 1 1、工作中的問題、工作中的問題 7 2 2、我們?nèi)狈ο到y(tǒng)思維、我們?nèi)狈ο到y(tǒng)思維 計劃缺乏系統(tǒng)思維計劃缺乏系統(tǒng)思維-每個部門都會盡可能完善自己那一部分每個部門都會盡可能完善自己那一部分 工作工作 ，導(dǎo)致計劃和目標(biāo)難以達(dá)成！，導(dǎo)致計劃和目標(biāo)難以達(dá)成！ 8 3 3、主管的思考空間、主管的思考空間 局限思維局限思維 線性思維線性思維 9 4 4、思考問題的盲點、思考問題的盲點 1、經(jīng)驗主義、經(jīng)驗主義 - 2、教條主義先入為主、教條主義先入為主- 3、太主觀，太自以為是、太主觀，太自以為是 - 10 5 5、系統(tǒng)思維要把企業(yè)看成是一個整體、系統(tǒng)思維

5、要把企業(yè)看成是一個整體 制造制造 品控品控 成本成本 產(chǎn)量產(chǎn)量 交期交期 資金資金 利潤利潤 產(chǎn)品產(chǎn)品客戶客戶 HR 設(shè)備設(shè)備 采購采購 生技生技 接單接單 生管生管 財務(wù)財務(wù) 供應(yīng)商供應(yīng)商 11 6 6、把企業(yè)看成是一個有層次的整體、把企業(yè)看成是一個有層次的整體 為了方便公司運轉(zhuǎn)，組成企業(yè)各個組成部分按為了方便公司運轉(zhuǎn)，組成企業(yè)各個組成部分按 照一定的原則或規(guī)則構(gòu)成企業(yè)的層次系統(tǒng)，不同照一定的原則或規(guī)則構(gòu)成企業(yè)的層次系統(tǒng)，不同 的管理層次有著不同的職能和任務(wù)。的管理層次有著不同的職能和任務(wù)。 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 規(guī)劃規(guī)劃 執(zhí)行執(zhí)行 理理 情情 高層高層 中層中層 基層基層 法法 12 7 7、把企業(yè)看

6、成是一個開放的整體、把企業(yè)看成是一個開放的整體 今天的企業(yè)越來越依賴其生存的環(huán)境，系統(tǒng)思維今天的企業(yè)越來越依賴其生存的環(huán)境，系統(tǒng)思維 還要把企業(yè)放到一個更大的環(huán)境中來考慮，即把企業(yè)的還要把企業(yè)放到一個更大的環(huán)境中來考慮，即把企業(yè)的 內(nèi)外部環(huán)境看成一個系統(tǒng)。內(nèi)外部環(huán)境看成一個系統(tǒng)。 政政 治治 技技 法法 文文 科科 化化 律律 13 8 8、把企業(yè)看成是一個動態(tài)的整體、把企業(yè)看成是一個動態(tài)的整體 事物總是在不斷發(fā)展變化的，企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)事物總是在不斷發(fā)展變化的，企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi) 部條件同樣也在不斷發(fā)生變化，也就是說企業(yè)內(nèi)外部一部條件同樣也在不斷發(fā)生變化，也就是說企業(yè)內(nèi)外部一 體化的系統(tǒng)也

7、是不斷發(fā)生變化的，這個系統(tǒng)總是處于動體化的系統(tǒng)也是不斷發(fā)生變化的，這個系統(tǒng)總是處于動 態(tài)的不平衡中，平衡是短暫的，不平衡是永恒的。態(tài)的不平衡中，平衡是短暫的，不平衡是永恒的。 企業(yè)要不斷以企業(yè)要不斷以動態(tài)的思維動態(tài)的思維來適應(yīng)外部環(huán)境的來適應(yīng)外部環(huán)境的 不斷變化，不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略、策略來適應(yīng)環(huán)境、影不斷變化，不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略、策略來適應(yīng)環(huán)境、影 響環(huán)境，來追求系統(tǒng)的平衡。企業(yè)總是在這個系統(tǒng)的不響環(huán)境，來追求系統(tǒng)的平衡。企業(yè)總是在這個系統(tǒng)的不 平衡一平衡一不平衡一再到平衡的動態(tài)循環(huán)中不斷提升平衡一平衡一不平衡一再到平衡的動態(tài)循環(huán)中不斷提升 了的適應(yīng)能力，從而可以延長自身的壽命。了的適應(yīng)能力，

8、從而可以延長自身的壽命。 14 9 9、把企業(yè)的各項活動看成是一個整體、把企業(yè)的各項活動看成是一個整體 企業(yè)的各個組成部分的存在是形式，是手段，不是目企業(yè)的各個組成部分的存在是形式，是手段，不是目 的。各個部分存在的真正價值在于他們能各自完成或履行的。各個部分存在的真正價值在于他們能各自完成或履行 企業(yè)賦予的使命，而不在于組織本身，企業(yè)賦予的使命，而不在于組織本身，各個組成部分的各個組成部分的 活動才是企業(yè)價值的來源活動才是企業(yè)價值的來源。系統(tǒng)思維要求我們不僅要。系統(tǒng)思維要求我們不僅要 看到各部分，更要看到各部分的活動，還要看到各種活動看到各部分，更要看到各部分的活動，還要看到各種活動 也構(gòu)成

9、了一個系統(tǒng)，即使是同一個部門，它的各項工作之也構(gòu)成了一個系統(tǒng)，即使是同一個部門，它的各項工作之 間也有系統(tǒng)性問題。企業(yè)達(dá)到一個目標(biāo)，需要完成多層次、間也有系統(tǒng)性問題。企業(yè)達(dá)到一個目標(biāo)，需要完成多層次、 多方面、多維度的工作，有戰(zhàn)略問題，也有策略問題多方面、多維度的工作，有戰(zhàn)略問題，也有策略問題;有有 營銷問題，也有生產(chǎn)問題營銷問題，也有生產(chǎn)問題;有生存問題，也有發(fā)展問題有生存問題，也有發(fā)展問題:有有 競爭力的問題，也有可持續(xù)性的問題等等。如果以系統(tǒng)思競爭力的問題，也有可持續(xù)性的問題等等。如果以系統(tǒng)思 維來考慮安排這些工作，就能較好實現(xiàn)活動間的相互配合，維來考慮安排這些工作，就能較好實現(xiàn)活動間的

10、相互配合， 以達(dá)到系統(tǒng)優(yōu)化。以達(dá)到系統(tǒng)優(yōu)化。 15 1010、全方位、多角度地把企業(yè)看成系統(tǒng)、全方位、多角度地把企業(yè)看成系統(tǒng) 管理者思考問題時要全方位、多角度地把企業(yè)看成系 統(tǒng)。除了把企業(yè)各部分看成一個系統(tǒng)、把企業(yè)和所處的 整個外部環(huán)境看成一個系統(tǒng)外，還要把企業(yè)的眼前和長 遠(yuǎn)看成一個系統(tǒng)，把企業(yè)的機(jī)會和威脅看成一個系統(tǒng)， 把企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈看成一個系統(tǒng)，把企業(yè)的效果和效 率看成一個系統(tǒng)，把企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展看成一 個系統(tǒng)等等 16 1111、系統(tǒng)思維的、系統(tǒng)思維的8 8大法則大法則 1、 整體法則：局部的簡單疊加不等于整體。整體法則：局部的簡單疊加不等于整體。 2、 大局法則：戰(zhàn)略上的問

11、題不可能通過戰(zhàn)術(shù)手大局法則：戰(zhàn)略上的問題不可能通過戰(zhàn)術(shù)手 段來改變。段來改變。 3、 長遠(yuǎn)法則：不謀萬世者不足以謀一時。長遠(yuǎn)法則：不謀萬世者不足以謀一時。 4、 要素法則：重要的少數(shù)制約整體的行為。要素法則：重要的少數(shù)制約整體的行為。 17 1212、系統(tǒng)思維的、系統(tǒng)思維的8 8大法則大法則 5、 聯(lián)系法則：事物之間的聯(lián)系比事物本身更重要。聯(lián)系法則：事物之間的聯(lián)系比事物本身更重要。 6、 結(jié)構(gòu)法則：結(jié)構(gòu)決定系統(tǒng)的性質(zhì)和功能優(yōu)劣。結(jié)構(gòu)法則：結(jié)構(gòu)決定系統(tǒng)的性質(zhì)和功能優(yōu)劣。 7、 層次法則：層次法則：相同的要素在不同的層次上價值不同。相同的要素在不同的層次上價值不同。 8、 系統(tǒng)法則：以簡馭繁，化繁

12、為簡的方法。系統(tǒng)法則：以簡馭繁，化繁為簡的方法。 18 1313、對管理者的工作要求、對管理者的工作要求 A、設(shè)置工作目標(biāo)設(shè)置工作目標(biāo)一定要明確化、數(shù)量化；一定要明確化、數(shù)量化； B、制定工作計劃制定工作計劃，不僅要考慮本部門，跟要考慮公司各，不僅要考慮本部門，跟要考慮公司各 部門之間的聯(lián)系，考慮公司的整體；部門之間的聯(lián)系，考慮公司的整體； C、計劃指令一定要明確計劃指令一定要明確簡明，落實到位，可跟進(jìn)和追溯；簡明，落實到位，可跟進(jìn)和追溯； D、要、要注意時間管理注意時間管理，有很多事情要分輕重緩急；，有很多事情要分輕重緩急； E、管理者要、管理者要注重培養(yǎng)系統(tǒng)思維注重培養(yǎng)系統(tǒng)思維能力和計劃能

13、力，指揮能力和計劃能力，指揮 和協(xié)調(diào)能力，授權(quán)和判斷能力以及創(chuàng)新等方面的能力。和協(xié)調(diào)能力，授權(quán)和判斷能力以及創(chuàng)新等方面的能力。 第二單元第二單元 目標(biāo)管理目標(biāo)管理 19 1 1、什么是目標(biāo)管理、什么是目標(biāo)管理 目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo) 的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段， 通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營 目的的一種管理方法。目的的一種管理方法。 20 目標(biāo)管理的核心是：目標(biāo)管理的核心是： 讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己， 變變“要我干要我干”為為

14、“我要干我要干”。 ACTION PLAN DO CHECK 溝通與激勵 21 1 1、下屬什么也沒有說，將屬于他的工作目標(biāo)領(lǐng)走了，雙方?jīng)]有充分溝通交流。、下屬什么也沒有說，將屬于他的工作目標(biāo)領(lǐng)走了，雙方?jīng)]有充分溝通交流。 2 2、上下級對目標(biāo)理解不一致，表面上達(dá)成共識了，實際上對、上下級對目標(biāo)理解不一致，表面上達(dá)成共識了，實際上對“共識共識”的涵義理解的涵義理解 不同，造成過程中和事后的種種問題。不同，造成過程中和事后的種種問題。 3 3、以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實際上，下屬、以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實際上，下屬 們都有自己的利

15、益和想法。雙方不能達(dá)成共識。們都有自己的利益和想法。雙方不能達(dá)成共識。 2 2、來自上級的目標(biāo)設(shè)置十大問題、來自上級的目標(biāo)設(shè)置十大問題 4、定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。、定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。 5、制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。、制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。 6、經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以，幾經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以，幾 乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出

16、的，而是根據(jù)上司的指令 做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？ 7、關(guān)注過程。下屬的工作過程一、關(guān)注過程。下屬的工作過程一“不對不對”，就批評或給予下屬負(fù)面的、較，就批評或給予下屬負(fù)面的、較 低的評價。低的評價。 8、關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原、關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原 諒的。諒的。 9、沒有與激勵機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時候不兌現(xiàn)。、沒有與激勵機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時候不兌現(xiàn)。 10、年末才進(jìn)行目標(biāo)結(jié)果評估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時評估。、年末才進(jìn)行目標(biāo)結(jié)果評估，而不是根據(jù)工

17、作目標(biāo)的達(dá)成情況及時評估。 22 3 3、來自下屬的目標(biāo)設(shè)置四大問題、來自下屬的目標(biāo)設(shè)置四大問題 1 1、盡量壓低工作目標(biāo)，討價還價、盡量壓低工作目標(biāo)，討價還價 2、對工作目標(biāo)無所謂、對工作目標(biāo)無所謂 3、習(xí)慣于接受命令和指示、習(xí)慣于接受命令和指示 4、個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突、個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突 4 4、目標(biāo)管理的流程、目標(biāo)管理的流程 確定總目標(biāo)確定總目標(biāo) 企業(yè)總體目標(biāo)，即目標(biāo)體系；企業(yè)總體目標(biāo)，即目標(biāo)體系； 總體目標(biāo)總體目標(biāo) 部門目標(biāo)部門目標(biāo) 個人目標(biāo)；個人目標(biāo)； 目標(biāo)確立基于：適合短期，放遠(yuǎn)短期，注重未來遠(yuǎn)景。目標(biāo)確立基于：適合短期，放遠(yuǎn)短期，注重未來遠(yuǎn)景。

18、 設(shè)立目標(biāo)種類設(shè)立目標(biāo)種類 利潤、銷售、質(zhì)量、產(chǎn)量、成本、開發(fā)、人才培訓(xùn)、全面經(jīng)營利潤、銷售、質(zhì)量、產(chǎn)量、成本、開發(fā)、人才培訓(xùn)、全面經(jīng)營 改善。改善。 確立目標(biāo)應(yīng)考慮如下因素確立目標(biāo)應(yīng)考慮如下因素 政治因素、社會因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、過去經(jīng)驗與成果、政治因素、社會因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、過去經(jīng)驗與成果、 確定的信息、長短期計劃、市場預(yù)測。確定的信息、長短期計劃、市場預(yù)測。 實施目標(biāo)的過程監(jiān)控實施目標(biāo)的過程監(jiān)控 考核目標(biāo)實施結(jié)果考核目標(biāo)實施結(jié)果 跟蹤檢查，審核，采取糾正預(yù)防措施跟蹤檢查，審核，采取糾正預(yù)防措施 23 5 5、目標(biāo)管理的、目標(biāo)管理的1010大原則大原則 1、目標(biāo)要有一定難度，

19、但又要在能力所及的范圍之內(nèi)。、目標(biāo)要有一定難度，但又要在能力所及的范圍之內(nèi)。 2、大小統(tǒng)一的原則（年度目標(biāo)與月度目標(biāo)、整體目標(biāo)與局部目標(biāo)）；、大小統(tǒng)一的原則（年度目標(biāo)與月度目標(biāo)、整體目標(biāo)與局部目標(biāo)）； 3、方向一致的原則（使所有人都朝一個方向努力）。、方向一致的原則（使所有人都朝一個方向努力）。 4、目標(biāo)要具體明確、目標(biāo)要具體明確 5、時間緊湊的原則；、時間緊湊的原則； 6、短期或中期目標(biāo)要比長期目標(biāo)可能更有效。比如，下一星期學(xué)完某一章、短期或中期目標(biāo)要比長期目標(biāo)可能更有效。比如，下一星期學(xué)完某一章 節(jié)，可能比兩年內(nèi)拿一個學(xué)位的目標(biāo)好很多。節(jié)，可能比兩年內(nèi)拿一個學(xué)位的目標(biāo)好很多。 7、要有定期

20、反饋，或者說，需要了解自己向著預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)了多少。、要有定期反饋，或者說，需要了解自己向著預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)了多少。 8、應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)達(dá)成給予獎勵，用它作為將來設(shè)定更高目標(biāo)的基礎(chǔ)。、應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)達(dá)成給予獎勵，用它作為將來設(shè)定更高目標(biāo)的基礎(chǔ)。 9、 必須全力以赴，努力達(dá)成目標(biāo)。如果將你的目標(biāo)告訴一兩個親近的朋必須全力以赴，努力達(dá)成目標(biāo)。如果將你的目標(biāo)告訴一兩個親近的朋 友，那么，就會有助于你堅守諾言。友，那么，就會有助于你堅守諾言。 10、在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，對任何失敗的原因都要抱現(xiàn)實的態(tài)度。人們有將、在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，對任何失敗的原因都要抱現(xiàn)實的態(tài)度。人們有將 失敗歸因于外部因素（如運氣不好），而不是

21、內(nèi)部因素（如沒有努力工失敗歸因于外部因素（如運氣不好），而不是內(nèi)部因素（如沒有努力工 作）的傾向。只有誠實對待自己，將來成功的機(jī)會才能顯著提高。作）的傾向。只有誠實對待自己，將來成功的機(jī)會才能顯著提高。 24 6 6、目標(biāo)設(shè)定的三種方式、目標(biāo)設(shè)定的三種方式 高階高階主管主管 25 中中 階階 主主 管管 基基 層層 主主 管管 指指揮揮式式 管理管理 尊重式尊重式 管理管理 參與參與式管理式管理 一一 般般 員員 工工 7 7、目標(biāo)設(shè)定與執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系、目標(biāo)設(shè)定與執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系 26 目目 標(biāo)標(biāo) 設(shè)設(shè) 定定 執(zhí)執(zhí) 行行 結(jié)結(jié) 果果 1、對目標(biāo)的承諾、對目標(biāo)的承諾 影響因素影響因素 2、反饋、反

22、饋 3、自我效能感、自我效能感 4、任務(wù)策略、任務(wù)策略 5、滿意感、滿意感 8 8、工作目標(biāo)從何而來、工作目標(biāo)從何而來 方法一：公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，項目目標(biāo)分解方法一：公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，項目目標(biāo)分解 方法二：部門的行動計劃轉(zhuǎn)化為個人工作目標(biāo)方法二：部門的行動計劃轉(zhuǎn)化為個人工作目標(biāo) 方法三：從崗位職責(zé)中提取工作目標(biāo)方法三：從崗位職責(zé)中提取工作目標(biāo) 方法四：向標(biāo)桿行業(yè)學(xué)習(xí)，看齊方法四：向標(biāo)桿行業(yè)學(xué)習(xí)，看齊 方法五：從內(nèi)外部客戶的需求提出目標(biāo)方法五：從內(nèi)外部客戶的需求提出目標(biāo) 27 9 9、如何建立目標(biāo)體系圖、如何建立目標(biāo)體系圖 28 1010、目標(biāo)體系圖的重要作用、目標(biāo)體系圖的重要作用 目標(biāo)體系

23、圖是目標(biāo)管理的重要工具，它把總目標(biāo)目標(biāo)體系圖是目標(biāo)管理的重要工具，它把總目標(biāo) 同下級各單位目標(biāo)的連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)出同下級各單位目標(biāo)的連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)出 來，可以起到如下作用：來，可以起到如下作用： 使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向聯(lián)系；使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向聯(lián)系； 領(lǐng)導(dǎo)對部屬的目標(biāo)一覽無余，便于對目標(biāo)進(jìn)行必要的領(lǐng)導(dǎo)對部屬的目標(biāo)一覽無余，便于對目標(biāo)進(jìn)行必要的 調(diào)整；調(diào)整； 可以加強(qiáng)對各目標(biāo)的均衡控制；可以加強(qiáng)對各目標(biāo)的均衡控制； 員工明了各自目標(biāo)對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié)。員工明了各自目標(biāo)對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié)。 29 30 如何實施各部門的

24、目標(biāo)分解如何實施各部門的目標(biāo)分解 目標(biāo)一：目標(biāo)一： 新產(chǎn)品合格率新產(chǎn)品合格率 在在95%以上。以上。 目標(biāo)二：目標(biāo)二： 開發(fā)三個以上開發(fā)三個以上 新品種，并獲得新品種，并獲得 3C認(rèn)證。認(rèn)證。 目標(biāo)三：目標(biāo)三： 六月前完成六月前完成ISO 9000體系認(rèn)證體系認(rèn)證 目標(biāo)四：目標(biāo)四： 營業(yè)收入營業(yè)收入 增長增長60%， 達(dá)到達(dá)到5億元。億元。 生產(chǎn)品管研發(fā)財務(wù)銷售人事 31 各部門目標(biāo)分解各部門目標(biāo)分解 目標(biāo)一：目標(biāo)一： 新產(chǎn)品新產(chǎn)品 合格率合格率 在在95% 以上。以上。 生產(chǎn)生產(chǎn)品管品管研發(fā)研發(fā)財務(wù)財務(wù)銷售銷售人事人事 1、人員、人員 2、材料、材料 3、設(shè)備、設(shè)備 4、工具、工具 5、成本

25、、成本 6、環(huán)境、環(huán)境 7、作業(yè)、作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 8、方法、方法 1、人員、人員 2、材料、材料 3、設(shè)備、設(shè)備 4、工具、工具 5、檢驗、檢驗 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 6、檢驗、檢驗 方法方法 7、客戶、客戶 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 1、材料、材料 特性特性 2、設(shè)備、設(shè)備 3、工具、工具 4、制造、制造 工藝工藝 流程流程 1、客戶、客戶 關(guān)系關(guān)系 2、服務(wù)、服務(wù) 3、滿意度、滿意度 1、材料、材料 采購采購 成本成本 2、財務(wù)、財務(wù) 支持支持 1、人力、人力 支持支持 2、培訓(xùn)、培訓(xùn) 3、文化、文化 建設(shè)建設(shè) 1111、通過縱向、橫向整合構(gòu)建目標(biāo)體系、通過縱向、橫向整合構(gòu)建目標(biāo)體系 1“縱向縱向”目標(biāo)體系的整合目標(biāo)

26、體系的整合 公司整體的目標(biāo)體系，首先必須由上而下，形成一個公司整體的目標(biāo)體系，首先必須由上而下，形成一個“縱向縱向”的目標(biāo)體系。的目標(biāo)體系。 目標(biāo)的體系化必須依序由上而下，即由公司目標(biāo)目標(biāo)的體系化必須依序由上而下，即由公司目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)單位目標(biāo)單位目標(biāo) 小組目標(biāo)小組目標(biāo)個人目標(biāo)的順序來制定。每一個人的目標(biāo)，都是為了完成上個人目標(biāo)的順序來制定。每一個人的目標(biāo)，都是為了完成上 級目標(biāo)。如果沒有上級的目標(biāo)，就無法制定個人的目標(biāo)。級目標(biāo)。如果沒有上級的目標(biāo)，就無法制定個人的目標(biāo)。 2“橫向橫向”目標(biāo)體系的整合目標(biāo)體系的整合 要發(fā)揮要發(fā)揮“112”的效果，就必須把企業(yè)全部資源整合成一個的效果，就必

27、須把企業(yè)全部資源整合成一個 整體，部門之間互相支援與配合、加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，因此，公司的整體，部門之間互相支援與配合、加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，因此，公司的 整體目標(biāo)體系必須具備整體目標(biāo)體系必須具備“橫向橫向”溝通。如銷售部提出溝通。如銷售部提出“上半年交貨上半年交貨 延遲錯誤不超過延遲錯誤不超過1次次”，要實現(xiàn)這個目標(biāo)，就要沿著，要實現(xiàn)這個目標(biāo)，就要沿著“銷售部銷售部生生 產(chǎn)部產(chǎn)部技術(shù)部技術(shù)部”的軌跡進(jìn)行橫向溝通。的軌跡進(jìn)行橫向溝通。 總之，首先由上級與下屬進(jìn)行上下溝通縱向修正目標(biāo)，然后由相總之，首先由上級與下屬進(jìn)行上下溝通縱向修正目標(biāo)，然后由相 關(guān)部門進(jìn)行左右溝通橫向修正目標(biāo)，最后建構(gòu)公司目標(biāo)體系圖。

28、關(guān)部門進(jìn)行左右溝通橫向修正目標(biāo)，最后建構(gòu)公司目標(biāo)體系圖。 32 1212、共同討論制定部門目標(biāo)、共同討論制定部門目標(biāo) 共同討論制定部門目標(biāo)的工作步驟：共同討論制定部門目標(biāo)的工作步驟： 上司把上級和左右部門的目標(biāo)及工作方針提出來，最好具體 化且數(shù)量不要太多； 上司說明本部門的目標(biāo)完成情況、未完成目標(biāo)的原因及以后 可能會遇到的問題； 下屬介紹個人目標(biāo)完成情況，分析未完成目標(biāo)的原因，說明 下一期的目標(biāo)計劃； 共同討論找出“我們的部門目前面臨的問題”； 認(rèn)清問題后，共同考慮“什么是我們部門當(dāng)前的主要任務(wù)”； 討論并列出下一期的重點目標(biāo)項目及完成標(biāo)準(zhǔn)； 擬定行動方案完成目標(biāo)的措施、方法、程序； 劃分各自

29、承擔(dān)的任務(wù)及共同承擔(dān)的任務(wù)。 33 1313、下屬提出個人目標(biāo)草案、下屬提出個人目標(biāo)草案 下屬提出個人目標(biāo)草案的工作步驟如下：下屬提出個人目標(biāo)草案的工作步驟如下： 整理出自己職責(zé)內(nèi)的全部工作整理出自己職責(zé)內(nèi)的全部工作 找出中心工作，簡化后列成數(shù)個目標(biāo)項目找出中心工作，簡化后列成數(shù)個目標(biāo)項目 決定目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)決定目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn) 尋找完成目標(biāo)的方法尋找完成目標(biāo)的方法 整理出完成目標(biāo)的必要條件整理出完成目標(biāo)的必要條件 把目標(biāo)以外的例行管理項目整理出來把目標(biāo)以外的例行管理項目整理出來 深思上述問題后，將目標(biāo)草案記入目標(biāo)卡深思上述問題后，將目標(biāo)草案記入目標(biāo)卡 34 1414、填寫個人目標(biāo)卡、填寫個人目

30、標(biāo)卡 直屬上司直屬上司目標(biāo)執(zhí)行人目標(biāo)執(zhí)行人 姓名：姓名：服務(wù)單位：服務(wù)單位：姓名：姓名：職位：職位： 35 目標(biāo)目標(biāo) 次序次序 目標(biāo)項目目標(biāo)項目 及數(shù)值及數(shù)值 重要重要 性性% 工作工作 計劃計劃 月份月份 進(jìn)度進(jìn)度 工作進(jìn)度工作進(jìn)度工工 作作 條條 件件 自自 我我 檢檢 查查 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 考考 評評 當(dāng)當(dāng) 月月 計劃計劃 實績實績 累累 計計 計劃計劃 實績實績 當(dāng)當(dāng) 月月 計劃計劃 實績實績 累累 計計 計劃計劃 實績實績 1515、目標(biāo)的分類、目標(biāo)的分類 數(shù)字目標(biāo)：數(shù)字目標(biāo)： 如銷售量、銷售額、利潤額、產(chǎn)量、成本控制（如銷如銷售量、銷售額、利潤額、產(chǎn)量、成本控制（如銷 售費用）、資金周

31、轉(zhuǎn)速度等。此類目標(biāo)可以用絕對數(shù)售費用）、資金周轉(zhuǎn)速度等。此類目標(biāo)可以用絕對數(shù) 字表示，如年銷售量為字表示，如年銷售量為800臺、銷售費用為臺、銷售費用為10萬元。萬元。 效率目標(biāo)：效率目標(biāo)： 如降低不合格品率、縮短貨款回收期、提高市場占有如降低不合格品率、縮短貨款回收期、提高市場占有 率、降低成本等。率、降低成本等。 時間和質(zhì)量目標(biāo)：時間和質(zhì)量目標(biāo)： 10月月1日前完成目標(biāo)管理制度草案的起草工作日前完成目標(biāo)管理制度草案的起草工作 。 36 37 目標(biāo)設(shè)立的目標(biāo)設(shè)立的(SMART)原則原則: n具體的具體的(Specific) n可衡量的可衡量的(Measurable) n可以達(dá)到的可以達(dá)到的(

32、Attainable) n相關(guān)的相關(guān)的(Relevant) n以時間為基礎(chǔ)的以時間為基礎(chǔ)的(Time-based) 1616、目標(biāo)設(shè)立的基本原則、目標(biāo)設(shè)立的基本原則 38 1717、目標(biāo)制定與管理的、目標(biāo)制定與管理的8 8個步驟個步驟 一、在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所一、在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所 有成員目標(biāo)一致的必要步驟；有成員目標(biāo)一致的必要步驟； 二、依二、依SMARTSMART原則制定目標(biāo)，保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接原則制定目標(biāo)，保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接 受、可行、時限性的五個要點；受、可行、時限性的五個要點； 三、在目標(biāo)制定和

33、執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；三、在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致； 四、列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；四、列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案； 五、列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進(jìn)行五、列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進(jìn)行 補(bǔ)充；補(bǔ)充； 六、列出合作對象和所需的外部資源；六、列出合作對象和所需的外部資源； 七、確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)加以書面化；七、確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)加以書面化； 八、目標(biāo)達(dá)成結(jié)果的評估方法。八、目標(biāo)達(dá)成結(jié)果的評估方法。 39 1818、目標(biāo)的

34、修正、目標(biāo)的修正 一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正，一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正， 如以下原因：如以下原因： 1.1.機(jī)遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；機(jī)遇外界形勢變化而修正目標(biāo)； 2.2.由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)； 3.3.遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是； 二、年度目標(biāo)修正時機(jī)：半年二、年度目標(biāo)修正時機(jī)：半年 目標(biāo)修正申請目標(biāo)修正申請 （說明修正目標(biāo)（說明修正目標(biāo) 內(nèi)容或數(shù)量及內(nèi)容或數(shù)量及 原因）原因） 在部門例會中在部門例會中 組織討論組織討論 最高管理層最高管理層 核準(zhǔn)

35、核準(zhǔn) 上級主管簽署上級主管簽署 意見意見 修改目標(biāo)管理修改目標(biāo)管理 卡及相關(guān)文件卡及相關(guān)文件 第三單元第三單元 計劃制定與落實計劃制定與落實 40 41國際項目管理 IPMA 1 1、未來企業(yè)管理的四大支柱、未來企業(yè)管理的四大支柱 ? 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 ? 項目管理項目管理 ? 營銷管理營銷管理 ? 客戶管理客戶管理 客 戶 管 理 營 銷 管 理 戰(zhàn) 略 管 理 項 目 管 理 企業(yè)管理企業(yè)管理 42國際項目管理 IPMA 2、我們工作的特征、我們工作的特征-項目管理項目管理 ? 項目管理項目管理對象是項目對象是項目或被當(dāng)成項目來處理或被當(dāng)成項目來處理 的運作。的運作。 ? 項目管理的全過程

36、都項目管理的全過程都貫穿系統(tǒng)管理的思想貫穿系統(tǒng)管理的思想。 ? 項目管理的組織通常是項目管理的組織通常是臨時性、柔性、扁臨時性、柔性、扁 平化組織平化組織。 ? 項目管理的體制是一種項目管理的體制是一種個人負(fù)責(zé)制個人負(fù)責(zé)制。 43國際項目管理 IPMA 3 3、項目管理的總體特征、項目管理的總體特征 ? 項目管理是一種需要項目管理是一種需要系統(tǒng)思維的管理系統(tǒng)思維的管理方法。方法。 ? 項目管理是一種項目管理是一種目標(biāo)管理目標(biāo)管理方法。方法。 ? 項目管理是一種項目管理是一種借助外部資源解決問題借助外部資源解決問題的方法。的方法。 ? 項目管理是一種項目管理是一種基于團(tuán)隊協(xié)作基于團(tuán)隊協(xié)作的的工作

37、工作方法。方法。 44國際項目管理 IPMA 4 4、存在的主要問題、存在的主要問題1 1缺乏系統(tǒng)規(guī)劃缺乏系統(tǒng)規(guī)劃 目目 標(biāo)標(biāo) 匯匯 集集 技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新 A 任務(wù)任務(wù)B1任務(wù)任務(wù)B2任務(wù)任務(wù)B3 項目項目C1 項目項目C2 項目項目C3 系統(tǒng)項目系統(tǒng)項目 子項目子項目 孫子項目孫子項目 目目 標(biāo)標(biāo) 分分 解解 45國際項目管理 IPMA 5 5、主要問題、主要問題2 2“重重”過程輕目標(biāo)（結(jié)果）過程輕目標(biāo)（結(jié)果） ? 重過程，關(guān)鍵是根據(jù)項目階段分解的目標(biāo)來檢查重過程，關(guān)鍵是根據(jù)項目階段分解的目標(biāo)來檢查 完成情況，而不是項目執(zhí)行過程權(quán)力的集中；完成情況，而不是項目執(zhí)行過程權(quán)力的集中； ? 過

38、程管理需要對項目的知識背景和技術(shù)發(fā)展有比較過程管理需要對項目的知識背景和技術(shù)發(fā)展有比較 深的了解，否則只會流于形式，甚至?xí)璧K項目深的了解，否則只會流于形式，甚至?xí)璧K項目 的進(jìn)展；的進(jìn)展； ? 實行實行“ 目標(biāo)管理目標(biāo)管理”并不是淡化并不是淡化“ 過程過程”，而是使，而是使 職能部門真正管住也有能力管住的職能部門真正管住也有能力管住的“ 核心過程核心過程”。 46C技術(shù)貿(mào)易室技術(shù)貿(mào)易室國際項目管理 IPMA 6 6、主要問題、主要問題3 3實施過程責(zé)任不清實施過程責(zé)任不清 ? 項目實施中分權(quán)交錯，界面不清，責(zé)任不清。造項目實施中分權(quán)交錯，界面不清，責(zé)任不清。造 成的結(jié)果是：難以做到快速響應(yīng)；

39、難以衡量其工作成的結(jié)果是：難以做到快速響應(yīng)；難以衡量其工作 業(yè)績，從而也難以形成正確的激勵導(dǎo)向；業(yè)績，從而也難以形成正確的激勵導(dǎo)向； ? 需要解放思想，在項目管理過程中真正實施個人需要解放思想，在項目管理過程中真正實施個人 負(fù)責(zé)制。負(fù)責(zé)制。 47國際項目管理 IPMA 7、工作項目的生命周期、工作項目的生命周期 項目計劃項目計劃 確定需求確定需求 項目選擇項目選擇 項目執(zhí)行項目執(zhí)行 項目控制項目控制 項目評估項目評估 項目結(jié)束項目結(jié)束 定義定義計劃計劃實施實施收尾收尾 48國際項目管理 IPMA 8 8、工作過程中的重疊屬性、工作過程中的重疊屬性 項目或某階段中子過程的重疊示意圖項目或某階段中

40、子過程的重疊示意圖 開始開始 計劃計劃 執(zhí)行執(zhí)行 控制控制 結(jié)束結(jié)束 工作量工作量 階段結(jié)束階段結(jié)束階段開始階段開始時間時間 9 9、計劃為了解決三個問題、計劃為了解決三個問題 任何計劃都是為了解決三個問題：任何計劃都是為了解決三個問題： 一是確定工作目標(biāo)一是確定工作目標(biāo) 二是確定為達(dá)成目標(biāo)的行動時序二是確定為達(dá)成目標(biāo)的行動時序 三是確定行動所需的資源比例三是確定行動所需的資源比例 49 計劃就是主管在執(zhí)行一件任務(wù)以前，依據(jù)任務(wù)的目標(biāo)、計劃就是主管在執(zhí)行一件任務(wù)以前，依據(jù)任務(wù)的目標(biāo)、 任務(wù)的內(nèi)容、性質(zhì)，還有它未來狀況的預(yù)測，所擬定出來任務(wù)的內(nèi)容、性質(zhì)，還有它未來狀況的預(yù)測，所擬定出來 的執(zhí)行方

41、法與策略。的執(zhí)行方法與策略。 50 1010、各類型計劃之間的關(guān)系、各類型計劃之間的關(guān)系 戰(zhàn)略計劃 某某部門計劃某某部門計劃 個人行動計劃 時間長度 高層 管理 中層 管理 基層 管理 個人 管理 班組計劃課室計劃 個人行動計劃 1111、計劃的特點、計劃的特點 1預(yù)見性和可行性。預(yù)見性和可行性。 2指導(dǎo)性和可變性。指導(dǎo)性和可變性。 51 52 1212、計劃的制訂流程、計劃的制訂流程 53 1313、計劃制定的要素、計劃制定的要素 完整性完整性: : 是否包含了版本及所有特性的計劃；是否包含了版本及所有特性的計劃； 是否全流程的計劃（硬件、軟件、研發(fā)技術(shù)、測試、市場、技術(shù)支援、服務(wù)等）；是否

42、全流程的計劃（硬件、軟件、研發(fā)技術(shù)、測試、市場、技術(shù)支援、服務(wù)等）； 是否產(chǎn)品賣出去的計劃（資料、宣傳、操作指導(dǎo)等）；是否產(chǎn)品賣出去的計劃（資料、宣傳、操作指導(dǎo)等）； 層次性層次性: : 是否根據(jù)產(chǎn)品的特點進(jìn)行了分層；是否根據(jù)產(chǎn)品的特點進(jìn)行了分層； 每項活動是否分解到個人、時間不超過一周；每項活動是否分解到個人、時間不超過一周； 各層次之間配合關(guān)系是否明確；各層次之間配合關(guān)系是否明確； 特性是否歸類特性是否歸類 合理性合理性: : 計劃進(jìn)度是否符合客戶需求計劃進(jìn)度是否符合客戶需求; ; 技術(shù)難度及解決情況是否支撐技術(shù)難度及解決情況是否支撐; ; 資源需求是否合理資源需求是否合理; ; 資源需求

43、是否可以保證資源需求是否可以保證; ; 各階段、步驟、任務(wù)的時間安排是否合理；各階段、步驟、任務(wù)的時間安排是否合理； 關(guān)鍵物料的貨期是否影響計劃；關(guān)鍵物料的貨期是否影響計劃； 是否符合流程；是否符合流程； 是否設(shè)置了關(guān)鍵路徑和里程碑；是否設(shè)置了關(guān)鍵路徑和里程碑； 每個活動是否有結(jié)束的標(biāo)志。每個活動是否有結(jié)束的標(biāo)志。 進(jìn)度、質(zhì)量、成本、 約束、資源、文檔、 配合、里程碑 階段階段 步驟步驟 任務(wù)任務(wù) 活動活動 54 1414、任務(wù)、角色與三級計劃體系、任務(wù)、角色與三級計劃體系 硬 件 項 目 組 產(chǎn)品經(jīng)理 硬 件 軟 件 測 試 制 造 器 件 組 結(jié) 構(gòu) 組 軟 件 項 目 組 軟 件 項 目

44、 組 軟 件 測 試 組 硬 件 測 試 組 裝 備 組 工 藝 組 試 制 組 硬 件 項 目 組 . 技術(shù)支援 工 程 設(shè) 計 組 維 護(hù) 組 編 輯 出 版 組 生 產(chǎn) 接 口 人 工 程 安 裝 組 PDT 用 戶 培 訓(xùn) 組 一級計劃 產(chǎn)品版本計劃 二級計劃 PDT計劃 特性計劃(一級二層） 三級計劃 項目組計劃 月度工作計劃 技術(shù)支援 市場技術(shù) 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 產(chǎn)品研發(fā)合同書 PDT任務(wù)書 項目組任務(wù) 承諾書 55 15、做項目計劃的、做項目計劃的WBS圖的基本層次圖的基本層次 大項目大項目 項目項目 活動活動 任務(wù)任務(wù) 工作包工作包 工作單元工作單元 0級

45、級 1級級 2級級 3級級 4級級 5級級 大項目大項目 項目項目 階段階段 過程過程 活動活動 任務(wù)任務(wù) 子任務(wù)子任務(wù) 工作包工作包 工作單元工作單元 0級級 1級級 2級級 3級級 4級級 5級級 6級級 7級級 8級級 WBS表（WorkBreakdownStructure），主要原理是： 將任務(wù)逐級分解直至個人 16 16、例：迎新晚會的、例：迎新晚會的WBSWBS圖圖 56 接 待 嘉 賓 舉行迎新晚會舉行迎新晚會 節(jié)目策劃節(jié)目策劃后勤支持后勤支持迎賓接待迎賓接待 彩 排 化 妝 用 餐 安 排 買 點 心 飲 料 座 位 安 裝安 裝 設(shè)備設(shè)備 橫 幅 安 裝 音 響 燈 光 布

46、景 場地布設(shè)場地布設(shè) 找 服 裝 交 通 安 排 道 具 準(zhǔn) 備 胸 花 議 程 規(guī) 劃 服 務(wù) 嘉 賓 歡 送 嘉 賓 選 擇 節(jié) 目 找 演 員 選 主 持 人 57 1717、做項目計劃的、做項目計劃的WBS 58 WBS WISDOM軟件開發(fā) 需 求 分 析 總 體 設(shè) 計 A 模 塊 設(shè) 計 集 成 測 試 B 模 塊 設(shè) 計 S 模 塊 設(shè) 計 B 概 要 設(shè) 計 B 詳 細(xì) 設(shè) 計 B 編 碼 B 單 元 測 試 A 概 要 設(shè) 計 A 詳 細(xì) 設(shè) 計 A 編 碼 A 單 元 測 試 S 概 要 設(shè) 計 S 詳 細(xì) 設(shè) 計 S 編 碼 S 單 元 測 試 測 試 計 劃 方 案

47、擬 定 集 成 測 試 測 試 報 告 07/01 07/10 10天 07/11 07/31 21天 08/01 08/27 27天 08/01 09/03 34天 08/01 09/10 41天 09/11 10/20 40天 08/01 08/07 08/08 08/15 08/16 08/22 08/23 08/27 08/01 08/08 08/09 08/18 08/19 08/27 08/28 09/03 08/01 08/11 08/12 08/20 08/21 08/31 09/01 09/10 09/11 09/15 09/16 09/26 09/27 10/15 10/1

48、5 10/20 風(fēng)險預(yù) 留時間 10/21 11/10 20天 詳細(xì)討論后 的WBS圖 1818、軟件開發(fā)的、軟件開發(fā)的WBS圖圖 59 1919、WBSWBS分解原則和標(biāo)準(zhǔn)分解原則和標(biāo)準(zhǔn) WBSWBS分解的原則：分解的原則： 將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成； WBSWBS分解的方法：分解的方法： 自上而下與自下而上的充分溝通自上而下與自下而上的充分溝通 一對一個別交流一對一個別交流 小組討論小組討論 WBSWBS分解的標(biāo)準(zhǔn)：分解的標(biāo)準(zhǔn)： 分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰；分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰； 邏輯上形成一個大的活動；邏輯上形成一個大的活動； 集成了所有的關(guān)鍵因素；集成了

49、所有的關(guān)鍵因素； 包含臨時的里程碑和監(jiān)控點；包含臨時的里程碑和監(jiān)控點； 所有活動全部定義清楚；所有活動全部定義清楚； 2020、制定項目計劃、制定項目計劃- PERT- PERT網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖 PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique） 即計劃評審技術(shù)，簡單地說，即計劃評審技術(shù)，簡單地說，PERT是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計劃以及對計是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計劃以及對計 劃予以評價的技術(shù)。它能協(xié)調(diào)整個計劃的各道工序，合理安排人力、物劃予以評價的技術(shù)。它能協(xié)調(diào)整個計劃的各道工序，合理安排人力、物 力、時間、資金，加速計劃的完成。力、時間、資金，加速

50、計劃的完成。 PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的箭線圖。它描繪出項目包含的各種活網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的箭線圖。它描繪出項目包含的各種活 動的先后次序，標(biāo)明每項活動的時間或相關(guān)的成本。對于動的先后次序，標(biāo)明每項活動的時間或相關(guān)的成本。對于PERT網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)， 項目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時間之間的依賴關(guān)系，辨認(rèn)出項目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時間之間的依賴關(guān)系，辨認(rèn)出 潛在的可能出問題的環(huán)節(jié)，借助潛在的可能出問題的環(huán)節(jié)，借助PERT還可以方便地比較不同行動方案還可以方便地比較不同行動方案 在進(jìn)度和成本方面的效果。在進(jìn)度和成本方面的效果。 構(gòu)造構(gòu)造PERT圖，需要明確三個概念：事件、活動

51、和關(guān)鍵路線。圖，需要明確三個概念：事件、活動和關(guān)鍵路線。 1、事件（、事件（Events）表示主要活動結(jié)束的那一點；）表示主要活動結(jié)束的那一點； 2、活動（、活動（Activities）表示從一個事件到另一個事件之間的過程；）表示從一個事件到另一個事件之間的過程； 3、關(guān)鍵路線（、關(guān)鍵路線（Critical Path）是）是PERT網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的事件和網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的事件和 活動的序列?；顒拥男蛄?。 60 2121、關(guān)鍵路徑（、關(guān)鍵路徑（critical path)critical path) 1、關(guān)鍵路徑：、關(guān)鍵路徑：從項目開始到項目完成有許多 條路徑，在整個網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑就叫

52、關(guān)鍵 路徑。 61 2、非關(guān)鍵路徑（、非關(guān)鍵路徑（noncritical path): 在整個網(wǎng)絡(luò)圖中非最長的路徑都叫非關(guān)鍵 路徑。 62 需 求 分 析 10 07/01 07/10 總 體 設(shè) 計 21 07/1 1 07/31 A概 要 設(shè) 計 7 08/01 08/07 A詳 細(xì) 設(shè) 計 7 08/08 08/15 A編 碼 6 08/16 08/22 A單 元 測 試 7 08/23 08/27 測 試 計 劃 方 案 擬 定 15 09/1 1 09/26 集 成 測 試 19 09/27 10/15 測 試 報 告 5 10/16 10/20 B概 要 設(shè) 計 8 08/01 0

53、8/08 B詳 細(xì) 設(shè) 計 10 08/09 08/18 B編 碼 8 08/19 08/27 B單 元 測 試 8 08/28 09/03 S概 要 設(shè) 計 1 1 08/01 08/1 1 S詳 細(xì) 設(shè) 計 9 08/12 08/20 S編 碼 1 1 08/21 08/31 S單 元 測 試 10 09/01 09/10 41天 總 的 開 發(fā) 時 間 為 27天 ， 與 關(guān) 鍵 路 徑 上 的 這 段 時 間 相 比 ， 時 差 為 14天 。 總 的 開 發(fā) 時 間 為 34天 ， 與 關(guān) 鍵 路 徑 上 的 這 段 時 間 相 比 ， 時 差 為 7天 。 22 22、案例：、案例

54、： PERTPERT網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖 63 時間單位時間單位(月月) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A B E H C F D G I J 23 23、計劃制定技術(shù)：、計劃制定技術(shù)：GANTT CHARTGANTT CHART 甘特圖甘特圖(Gantt chart )又叫橫道圖、條狀圖。它是以圖示的方式通過又叫橫道圖、條狀圖。它是以圖示的方式通過 活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間?；顒恿斜砗蜁r間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。 64 2424、如何將工作計劃落實、如何將工作計劃落實 代代 工作工作 交付交付 負(fù)責(zé)負(fù)責(zé) 人人 工作進(jìn)度

55、號號 內(nèi)容內(nèi)容 工作工作 步驟步驟 結(jié)果結(jié)果 1 1 節(jié)目節(jié)目 策劃策劃 選主持人 選擇節(jié)目 節(jié)目清單 找演員 人員名單表 計劃彩排 服裝設(shè)計 2 2 師資選擇 演出程序 演出表 后勤后勤 支持支持 住宿安排 住宿人數(shù) 交通安排 車輛數(shù)和人數(shù) 點心安排 點心飲料數(shù) 3 3 場地場地 布設(shè)布設(shè) 用餐安排 12/312/12 12/20 王華 12/30 12/31 。 劉美霞 。 。 張華 彩排報告 服裝類型數(shù)量 酒店和人數(shù) 王華 王華 王華 劉美霞 劉美霞 劉美霞 劉美霞 劉美霞 所需資源所需資源 與支持與支持 各部門 場地 個人提出 預(yù)算 預(yù)算 預(yù)算 車隊 各部門 領(lǐng)導(dǎo)支持 65 25 25

56、、明確職責(zé)與資源分配、明確職責(zé)與資源分配 66 找勝任特質(zhì)人找勝任特質(zhì)人 崗位技能崗位技能 執(zhí)行方法執(zhí)行方法 任務(wù)鎖定任務(wù)鎖定 溝通清晰溝通清晰 績效面談績效面談 獎優(yōu)罰劣獎優(yōu)罰劣 輔導(dǎo)提升輔導(dǎo)提升 SMART原則 原則 期望結(jié)果期望結(jié)果 資源分配資源分配 參與計劃制定參與計劃制定 適時跟進(jìn)適時跟進(jìn) 給予援助給予援助 2727、上級如何協(xié)助下屬執(zhí)行計劃、上級如何協(xié)助下屬執(zhí)行計劃 適當(dāng)授權(quán)適當(dāng)授權(quán) 提高下屬的工作意愿，從下列幾方面改進(jìn)：提高下屬的工作意愿，從下列幾方面改進(jìn)： 態(tài)度：以態(tài)度：以“朋友朋友”代替代替“上下級上下級” 領(lǐng)導(dǎo)方式：以領(lǐng)導(dǎo)方式：以“誘導(dǎo)誘導(dǎo)”代替代替“干預(yù)干預(yù)” 對情報的獲

57、得：以對情報的獲得：以“交換意見交換意見”代替代替“質(zhì)問質(zhì)問” 對工作的分配：以對工作的分配：以“啟發(fā)啟發(fā)”代替代替“命令命令” 給予下屬支持和協(xié)調(diào)給予下屬支持和協(xié)調(diào) 上級要在財力、物力和人力上，給予下屬支持和協(xié)調(diào)。上級要在財力、物力和人力上，給予下屬支持和協(xié)調(diào)。 適時地交換意見適時地交換意見 作為上級，要歡迎下屬提意見，并適時給予下屬意見，進(jìn)行反饋。作為上級，要歡迎下屬提意見，并適時給予下屬意見，進(jìn)行反饋。 適當(dāng)?shù)目刂七m當(dāng)?shù)目刂?67 綜合練習(xí)：計劃制定綜合練習(xí)：計劃制定 為緩解員工工作壓力，經(jīng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)研究決定，于為緩解員工工作壓力，經(jīng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)研究決定，于5月月1 日日-3日組織事業(yè)部全

58、體員工春游日組織事業(yè)部全體員工春游3天。費用每人天。費用每人1000元。元。 要求不許帶家眷，不參加者旅游費用不補(bǔ)助給個人。請要求不許帶家眷，不參加者旅游費用不補(bǔ)助給個人。請 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求，擬定一份春游的行動計劃。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求，擬定一份春游的行動計劃。 小組討論：小組討論： 1 1、制作一份、制作一份WBSWBS圖圖 2 2、畫出、畫出PERTPERT圖；圖； 3 3、找出關(guān)鍵路徑。、找出關(guān)鍵路徑。 4 4、用、用【甘特圖甘特圖】規(guī)劃出春游活動項目和時序如何安排？規(guī)劃出春游活動項目和時序如何安排？ 68 5 5、用、用【工作計劃落實圖工作計劃落實圖】將春游活動每個項目落實到人。將春游活動每個項

59、目落實到人。 69 2828、工作計劃的控制、工作計劃的控制設(shè)置預(yù)警系統(tǒng)設(shè)置預(yù)警系統(tǒng) 2929、個人工作行事歷的運用、個人工作行事歷的運用 70 1234567 981011121314 15161718192021 2827 2625 242322 293031 71 1、及時掌握最新情況和項目計劃進(jìn)展、及時掌握最新情況和項目計劃進(jìn)展 2、分析計劃進(jìn)度和質(zhì)量產(chǎn)生偏差的原因、分析計劃進(jìn)度和質(zhì)量產(chǎn)生偏差的原因 3、處理偏差、處理偏差 4、公布修改方案及滾動的計劃、公布修改方案及滾動的計劃 5、周知管理部門、周知管理部門 3030、工作計劃控制的五個步驟、工作計劃控制的五個步驟 3131、計劃的進(jìn)

60、度控制方法、計劃的進(jìn)度控制方法 ?現(xiàn)場觀察現(xiàn)場觀察 ?每日作業(yè)進(jìn)度看板每日作業(yè)進(jìn)度看板 ?甘特圖甘特圖 ?數(shù)字式進(jìn)度表數(shù)字式進(jìn)度表 ?行事歷工作表行事歷工作表 ?進(jìn)度跟催箱進(jìn)度跟催箱 ?目視管理看板目視管理看板 ?推移圖推移圖 ?專案會議專案會議 ?電腦化電腦化 72 3232、跟蹤檢查計劃的執(zhí)行情況、跟蹤檢查計劃的執(zhí)行情況 跟蹤檢查的目的：確保目標(biāo)的完成。主管跟蹤檢跟蹤檢查的目的：確保目標(biāo)的完成。主管跟蹤檢 查要求遵循以下的原則查要求遵循以下的原則 ： 1責(zé)任原則責(zé)任原則 2效率原則效率原則 3關(guān)鍵因素原則關(guān)鍵因素原則 4例外原則例外原則 5標(biāo)準(zhǔn)原則標(biāo)準(zhǔn)原則 6行動原則行動原則 73 74