管理學原理6-10章

1、第六章 計劃 n6.1 計劃的定義 n 計劃包括定義組織的目標；制定全局戰(zhàn)略 以實現(xiàn)這些目標；開發(fā)一個全面的分層計劃體 系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動。因此，計劃既涉及 目標 (做什么)，也涉及達到目標的方法 (怎么 做)。 6.2 計劃的目的 n1.計劃可以給出方向，減小變化的沖擊，使浪費和 冗余減至最少，以及設(shè)立標準以利于控制 n2.計劃是一種協(xié)調(diào)過程，它給管理者和非管理者指 明方向 n3.通過促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化 的沖擊，以及制定適當?shù)膶Σ?，計劃可以減小不 確定性，它還使管理者能夠預(yù)見到行動的結(jié)果 n4.計劃還可以減少重復(fù)性和浪費性的活動 n5.最后，計劃設(shè)立目標和標準以便于進

2、行控制 6.3 計劃的類型 n 劃分計劃類型的最普遍的方法，是根據(jù) 計劃的廣度 (戰(zhàn)略性相對于作業(yè)性)、時間框 架 (短期相對于長期)和明確性 (具體性相對 于指導(dǎo)性)對計劃進行分類。但是，這些分 類方法所劃分出的計劃類型不是相互獨立的。 比如，短期和長期類型之間就存在緊密的關(guān) 系，類似的還有戰(zhàn)略和作業(yè)類型之間的關(guān)系。 計劃的類型 n分類標準 類型 n廣度 戰(zhàn)略性計劃 strategic plans n 作業(yè)性計劃 operational plans n時間框架 短期計劃 short-term plans n 長期計劃 long-term plans 明確性 具體性計劃 specific pl

3、ans 指導(dǎo)性計劃 directional plans 6.4 編制計劃的步驟 n6.4.1 認識機會 n 根據(jù)： 市場 n 競爭 n 顧客需要什么 n 我們的優(yōu)點 n 我們的弱點 n6.4.2 確立目標 n 我們要在什么方向，實現(xiàn)什么目標以及何時完 成 n6.4.3 前提條件 n 我們的計劃將在什么樣的環(huán)境中-內(nèi)部的？ 或 外部的-執(zhí)行？ n6.4.4 鑒定抉擇方案 n 為完成目標最有希望的抉擇方案是什么？ n6.4.5 對比多種方案 n 哪種方案將提供最佳機會，按最低成本，最大 利潤去實現(xiàn)目標？ n6.4.6 選擇方案 n 選擇我們將采取的行動方案 n6.4.7 編制支持計劃 n 例如：購

4、買設(shè)備的，采購原料的，雇傭和培訓 員工的，開發(fā)新產(chǎn)品的 n6.4.8 編制預(yù)算使計劃數(shù)字化 n 編制預(yù)算，如：銷售量和銷售價，計劃 所需的經(jīng)營業(yè)務(wù)費用，購買設(shè)備費等 6.5 目標 n6.5.1目標的定義 n 目標(objectives)的含義是指期望的成 果(行進的方向)，這些成果可能是個人的、 小組的或整個組織努力的結(jié)果。目標為所有 的管理決策指明了方向，并且作為標準可用 來衡量實際的績效。正是由于這些原因，目 標成為計劃的基礎(chǔ)。 n6.5.2 目標管理 n 1.目標管理的定義 n 目標管理(Management By Objectives，MBO) 系統(tǒng)是由下級與上司共同決定具體的績效目標

5、， 并且定期檢查完成目標的情況，而獎勵則是根據(jù) 目標的完成情況來確定。MBO不是用目標來控制， 而是用它們來激勵下級。它提供了一種將組織的 整體目標轉(zhuǎn)換為組織單位和每個成員目標的有效 方法。 n 2.MBO的共同要素 n MBO計劃有4個共同的要素，它們是:明確目 標;參與決策;規(guī)定期限和反饋績效。 MBO 計劃的典型步驟 制定組織的整體目標和戰(zhàn)略 在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標 各 單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的 具體目標 部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標 管理著與下級共同商定如何實現(xiàn)目標的行動計劃 實施行動計劃 定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向上級或個人 反饋 基于績效的

6、獎勵將促進目標的成功實現(xiàn) 習題六 n1.怎樣編制計劃？ n2.計劃怎樣影響組織的績效？ n3.討論計劃的不同類型。 n4.工商企業(yè)只有一個真正的目標創(chuàng)造利潤 嗎？為什么？這種觀念對企業(yè)有何影響？ n5.什么是目標管理？它有什么優(yōu)勢？ n6.哪些因素影響目標管理的效果？ 第七章 戰(zhàn)略與決策 n7.1 戰(zhàn)略與計劃 n按以往的理論，計劃是不考慮競爭情況的，而戰(zhàn) 略則是研究競爭下的對策（或者說計劃）。 n 7.1.1戰(zhàn)略的定義 n 戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目 的和目標，提出實現(xiàn)目的的重大方針和計劃，確 定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟類 型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧

7、 客和社會作出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟貢獻。 n在現(xiàn)實環(huán)境和將來可能的環(huán)境下，如何使在現(xiàn)實環(huán)境和將來可能的環(huán)境下，如何使 組織達到目標的計劃。組織達到目標的計劃。 n戰(zhàn)略意義分析： 1 戰(zhàn)略是一種計劃 2 戰(zhàn)略是一種模式 3 戰(zhàn)略是一種達到獨特領(lǐng)域的能力 4 戰(zhàn)略是一種期望或承諾 5 戰(zhàn)略是一種手法 7.1.2 戰(zhàn)略的層次 n 1 公司層戰(zhàn)略 n 問題：我們應(yīng)該從事什么樣的事業(yè)？ n 2 事業(yè)部層次戰(zhàn)略 n 問題：我們在行業(yè)里應(yīng)該如何競爭？ n 3 職能部層次戰(zhàn)略 n 問題：我們怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略？ n7.1.3戰(zhàn)略計劃 n 在動態(tài)的和不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略計劃 是重要的。這是因為它能使管理者以系統(tǒng)的 和

8、綜合的方式分析環(huán)境，評價組織的優(yōu)勢和 劣勢，以及發(fā)現(xiàn)組織有可能具有競爭優(yōu)勢的 機會。 7.2 戰(zhàn)略管理過程 n7.2.1 戰(zhàn)略管理過程的定義 n 戰(zhàn) 略 管 理 過 程 ( S t r a t e g i c management process)，包括9個步驟，它 們是一個戰(zhàn)略計劃實施和評估的過程。即使 是最好的戰(zhàn)略，如果管理當局不能適當?shù)貙?施它們或是不能恰當?shù)卦u估實施的結(jié)果，也 照樣會失敗。 7.2.2 戰(zhàn)略管理過程圖 n確定組織的宗旨，目標和任務(wù) n這是組織存在和工作的源頭！ n分析環(huán)境 n確定競爭對手等 n發(fā)現(xiàn)機會和威脅 n分析組織的資源 n識別優(yōu)勢和劣勢 n確定自己的核心優(yōu)勢！ n

9、重新評價組織的宗旨和目標 n制定戰(zhàn)略 n實施戰(zhàn)略 n評價結(jié)果 7.3 決策 n7.3.1 決策的定義 n 所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目 標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及 方式的選擇或調(diào)整過程。方式的選擇或調(diào)整過程。這個概念表示決策的主 體既可以是組織，也可以是組織中的個人;決策要 解決的問題，既可以是組織或個人活動的選擇， 亦可以是對這種活動的調(diào)整;決策選擇或調(diào)整的對 象，既可以是活動的方向和內(nèi)容，亦可以是在特 定方向下從事某種活動的方式;最后，決策涉及的 時間，既可以是未來較長的時期，亦可僅僅

10、是某 個較短的時段。 n7.3.2 決策過程的討論 n 決策制定過程 (Decision-making process)描述為八個步驟，從識別問題開始， 到選擇能解決問題的方案，最后結(jié)束于評價 決策效果。這一過程尤如你決定打算在哪里 度過暑假一樣，也適用于決定一個公司的行 動，就像赫爾希食品公司決定投產(chǎn)一種新的 糖果排一樣。這一過程既能用來描述個體決 策，也能用來描述群體決策。 7.3.2 決策過程的討論（續(xù)） 習題七 n1.和同學們討論一下現(xiàn)實當中決策的實例。 n2.比較組織的宗旨和目標。 n3.決策與決定由何區(qū)別？ n4.戰(zhàn)略管理的過程如何？ n5.如何評估一個決策的恰當與否？ 第八章 管

11、理決策 n管理決策的特點 結(jié)構(gòu)欠缺 風險 沖突 不確定性 管理決策的特點 n一 結(jié)構(gòu)欠缺 n管理者的大部分重要決策都是非程序決策：它 們是全新的，復(fù)雜的、無章可循的，它們有各 種各樣的解決方案，而且每個方案都各有優(yōu)缺 點 管理決策的特點 程序性決策非程序性決策 問題 類型 步驟 例子 頻繁、重復(fù)、常規(guī)、對因果關(guān)系 極其確定的 依賴政策、規(guī)則和確定的步驟 企業(yè)：定期記錄存貨 大學：對好學術(shù)地位的必要成績 評分 保?。航邮懿∪说牟襟E 政府：公務(wù)員晉升體系 新的、非結(jié)構(gòu)的、在因果關(guān) 系上不確定的 需要創(chuàng)造性、對模糊的容忍 以及有創(chuàng)意的解決問題 企業(yè)：在新產(chǎn)品和市場進行 多角化 大學：建設(shè)教室設(shè)施 保

12、?。嘿徺I實驗設(shè)備 政府：政府機構(gòu)重組 決策類型 管理決策的特點 n二 不確定性和風險 n1 不確定性意味著管理者要在不完全信息下知 道每個不同行動的一系列結(jié)果 n2 當你不能估計每個可能性結(jié)果，而且不能確 定會發(fā)生什么的時候，你就面臨著風險 管理決策的特點 n三 沖突 n1 當管理者不得不處理來源不同的并互相對抗 的壓力時，就會有沖突。 n2 沖突的兩個表現(xiàn)層次 n 1）個人決策者的心理沖突 n 2）發(fā)生在不同的個人和團隊之間 決策階段 確認并診斷問題 產(chǎn)生備選方案 評估備選方案 進行選擇 實施決策 評價決策 決策階段 n一 確認并診斷問題 n1 認識到目前的狀態(tài)和希望的狀態(tài)之間的差距，愿 意

13、解決問題并且確認解決問題需要的資源和能力， 深挖和診斷這些表面問題的深層的真實原因 n2 這個步驟要提出和解決的有效問題包括 n正在發(fā)生的與將要發(fā)生的情況有什么不同？ n怎樣盡可能具體的描述這個偏差？ n偏差的原因是什么？ n具體要達到的目標是什么？ n哪些目標對決策的成功是絕對關(guān)鍵的？ 決策階段 n二 產(chǎn)生備選方案 n這一階段包括下列有用的問題 n是否有可供評估的特定選擇方案？ n我們還要考慮其他的嗎？ n誰能幫助我們提出主意？ n我們怎樣能創(chuàng)造性增加備選方案？ 決策階段 n三 評估備選方案預(yù)測各種觀點付諸實施 后的結(jié)果是什么 n主要問題包括 n關(guān)于備選方案的信息是否現(xiàn)實和完善？如果不 是，

14、我們能得到更好的信息嗎？ n這些備選方案符合我們的主要目標嗎？ n如果我們實施這個備選方案，我們會有什么問 題？ 決策階段 n四 進行選擇 n1 最大化決策實現(xiàn)最大的正面結(jié)果和最小 的負面結(jié)果 n2 滿意要選擇一個最能接受和承認的方案； 選擇的 方案要滿足目標或標準 n3 最佳化是指在幾個目標中達到最佳平衡 決策階段 n五 實施決策 n1 實施決策必須知道決策的內(nèi)容和為什么做這樣的 決策，而且他們必須對能成功地實施決策達成共 識 n2 恰當?shù)墓ぷ饔媱澃幌聨讉€步驟 n1 當決策完全實施時應(yīng)是什么樣子? n2 進行時間安排，可能要有一個時間表 n3 列出每個實施步驟所需要的資源和行動 n4 估

15、計每個步驟所需要的時間 n5 明確每個步驟應(yīng)由誰負責 決策階段 n3 一些用于確定潛在問題和潛在機會時的有益 提問 n什么問題是由這次行動引起的？ n預(yù)防這個問題需要采取什么行動？ n能帶來什么沒有預(yù)料的利益或機會 n我們?nèi)绾未_認它們會發(fā)生 n當機會來臨時我們?nèi)绾尾扇⌒袆?決策階段 n六 評估決策 n管理者應(yīng)該評價決策的有效性如何，這意味著 收集有關(guān)決策的影響的客觀有效的信息。 n如果事實證明問題并沒有解決，或者制定一個 更好的決策，或者制定更好的實施計劃 決策時應(yīng)避免的陷阱 n情景和人的限制可能阻止六個決策階段的理性執(zhí)行， 導(dǎo)致大多數(shù)決策者采取滿意而不是最大化原則。 n一 心理偏見 n1 控

16、制幻想是一種信念，在這種信念下人們會相 信能夠影響客觀事件的進程 n2 框架效應(yīng)是指問題與決策的選擇是如何被理解 和看待的以及這些主觀影響如何超越了客觀現(xiàn)實的一 種心理偏見 決策時應(yīng)避免的陷阱 n3 個性與決策 nMBIT是用來評價人們在決策中是如何采取不 同的方法 n人們做事情的四個基本偏好選擇 n1 內(nèi)視還是外視 n2 理性還是直覺 n3 思考還是感覺 n4 裁決還是理解 決策時應(yīng)避免的陷阱 n二 時間壓力 n三 社會現(xiàn)實不同利益群體的沖突，社會 相互作用，討價還價，政治交易 群體決策 群體決策的利弊 潛在優(yōu)勢潛在劣勢 1 大量信息 2 更多的觀點和方法 3 智力激發(fā) 4 人們理解決策 5

17、 對決策認同 1 個體主導(dǎo) 2 滿意為主 3 群體思維 4 目標置換 管理群體決策 領(lǐng)導(dǎo) 避免主導(dǎo) 鼓勵輸入 避免群體思維和滿意 記住目標 建設(shè)性沖突 忽略地位不同 保持與任務(wù)相關(guān) 不針對個人 使用惡魔建議 有效群體決策 創(chuàng)造性 頭腦風暴 避免批評 刪除主意 合并主意 管理群體決策 n有無數(shù)的方式可以進行創(chuàng)造 n1 帶給人類一個全新的創(chuàng)造 n2 把明顯不相關(guān)的東西進行結(jié)合（合成） n3 改進什么東西或給它一個新的應(yīng)用（修正） n頭腦風暴法 n讓群體成員產(chǎn)生盡可能多的主意，一旦某個主意 被提出來后，就被寫上黑板讓所有成員都能讀到， 成員們能自由地使用它們作為基礎(chǔ)。而且還鼓勵 成員能想說什么就說什

18、么，其他人不對主意進行 評價，他們的任何主意都是允許的 組織決策 n一 組織內(nèi)決策是一個高度復(fù)雜的過程，個體和群體受一 些不同因素的制約 n二 組織決策過程模型 n1 決策的累進模型決策者進行小的決策，并一步一步 謹慎推進，最后把他們拼湊起來成為一個大的方案 n n2 西蒙關(guān)于決策者有限理性的原因 n1 ）他們對于選擇方案和結(jié)果不具備完善和充分的信息 n2 ）他們面對的問題過于復(fù)雜 n3 ）人們不能分析他們周圍的信息 n4 ）沒有足夠的時間來處理所有相關(guān)信息 n5 ）包括在同一個企業(yè)的管理者，具有相互矛盾的目標 組織決策 n三 談判和政治 n四 危機事件中進行決策 n1 在危機環(huán)境中，管理者必

19、須在大量壓力下進行迅速的 決策 n2 案例對比 危機：聯(lián)合碳化物公司在印度波旁的毒氣泄漏導(dǎo) 致上千 人死亡 強生公司產(chǎn)品Tylenol混入氰化物事件中導(dǎo)致數(shù)人 死亡 聯(lián)合碳化物強生公司 不向公眾表明是危機，公眾認為 這家公司是忽視冷漠的殺手 在反應(yīng)前無計劃：CEO立即前往 印度查看損壞情況，所有高層參 與 沒有確定目標 行動：損害控制/石墻；隔離；錯 誤陳述安全情況；不通知發(fā)言人； 認可精神病之說 慢性問題持續(xù)：公眾信任度低， 昂貴的訴訟；結(jié)果無正式危機計 劃 向公眾承認是危機，公眾認為Tylenol 不安全，強生失控了 在反應(yīng)前的計劃：CEO選擇一個高層 領(lǐng)導(dǎo)危機小組，公司的其他部分只在 必

20、須的基礎(chǔ)上知道 確定目標：停止死亡；找到死亡的原 因；對受害者提供幫助；重建Tylenol 的信用 行動：提供全部信息；與官方合作， 撤回貨架上全部Tylenol（第一年損失 1億5千萬）；采用強營銷計劃；采用 新包裝重發(fā)Tylenol 危機解決：公眾信任度高；銷售重新 增長；完善的危機管理計劃 組織決策 n3 危機管理的戰(zhàn)略可以事先制定，機制處于準備狀態(tài)， 所以一旦危機產(chǎn)生，管理者是有準備的 n4 一個有效的危機管理計劃（CM）應(yīng)該包含下列要 素 n1 ）戰(zhàn)略活動 n2 ）技術(shù)和結(jié)構(gòu)活動 n3 ）評估和診斷活動 n4 ）溝通活動 n5 ）心理和文化活動 組織決策 搜集 系統(tǒng)搜集 分析事實 監(jiān)

21、督行動的成果 選擇 確定目標 產(chǎn)生方案 評估和選擇可 接受的、可行和 合適的方案 行動 實施選擇的方案 更正計劃偏離 突發(fā)戰(zhàn)略 第九章 計劃和戰(zhàn)略管理 與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰。 杰克.韋爾奇，通用電氣公司CEO 計劃的基本原則 計劃就是決定個人、群體、工作單位或組織未來 的目標和活動的有意識的、系統(tǒng)的過程。 計劃為組織和個人的行動提供了清晰的遠景，允 許其根據(jù)變化的環(huán)境和條件進行修改。 計劃的基本原則 計劃的基本過程 n步驟一：情況分析 n步驟二：可選擇的目標和計劃 n步驟三：目標和計劃評估 n步驟四：目標和計劃甄選 n步驟五：實施 n步驟六：監(jiān)督與控制 步驟一：情況分析 n

22、情況分析是指在一定時間和資源的限制下，計 劃制定者收集、分析現(xiàn)有的條件并對未來趨勢 進行預(yù)測。 步驟二：可選擇的目標和計劃 n目標是管理者想要達到的目標和最終結(jié)果。 n目標應(yīng)是明確的、具有挑戰(zhàn)性并是可以實現(xiàn)的， 還應(yīng)是被量化并與一定的時間相關(guān)聯(lián)。 步驟二：可選擇的目標和計劃 n計劃是管理者為達到目標所采取的行動和方法。 n計劃應(yīng)明確到每一個目標所采取的行動、需要的資源 和可能遇到的困難。 n計劃分為單一用途計劃、持續(xù)性計劃和應(yīng)急計劃。 步驟三：目標與計劃評估 步驟四：目標與計劃甄選 步驟五：實施 n管理者和員工都參加計劃的制定過程，實施 階段會更有成效。 n要求將計劃與組織的其他系統(tǒng)相聯(lián)系，特

23、別 是預(yù)算和獎酬體系。 n步驟六：監(jiān)督與控制 計劃的層次 n戰(zhàn)略計劃 n戰(zhàn)術(shù)與運作計劃 n戰(zhàn)略計劃：昨天與今天 戰(zhàn)略計劃： n戰(zhàn)略計劃是對組織的長期目標和戰(zhàn)略進行決策 n戰(zhàn)略目標是與組織長期生存相關(guān)的主要目標或最 終的結(jié)果 n戰(zhàn)略是指達到組織目標而采取的行動方式和資源 配置 戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)運作計劃 n戰(zhàn)術(shù)計劃是在戰(zhàn)略計劃的基礎(chǔ)上，制定與組織 的特定部門相關(guān)的特定目標和計劃，通常是針 對某一個職能部門 n運作計劃是確定組織內(nèi)較低層次所需的具體步 驟和過程 戰(zhàn)略計劃：昨天和今天 n戰(zhàn)略計劃在過去存在著不足 n戰(zhàn)略管理是指在組織戰(zhàn)略目標和計劃的形成和 實施過程中，需要各個部門的管理者參與，將 戰(zhàn)略計劃和

24、管理合二為一 戰(zhàn)略管理過程 確立宗旨、 目標和遠景 內(nèi)部優(yōu)勢和 劣勢分析 外部機遇 和威脅分析 SWOT分析 與戰(zhàn)略形成 戰(zhàn)略 實施 戰(zhàn)略 控制 步驟一：確立宗旨、遠景和目標 n宗旨是組織基本的目標和價值取向，也是組織 的經(jīng)營范圍，取決于組織存在的原因 n戰(zhàn)略遠景是在宗旨之外，描述公司前進方向和 公司最終的目標 n戰(zhàn)略目標是由宗旨和遠景而來的 步驟一：確立宗旨、遠景和目標 n殼牌公司的遠景是“列于美國公司榜首” 其遠景傳遞了公司在技術(shù)開發(fā)、客戶服務(wù)、員 工發(fā)展和公共事業(yè)方面的決心 n案例鏈接殼牌公司的宗旨和遠景.doc 步驟二：外部機遇和威脅分析 n成功的戰(zhàn)略管理是以準確全面的環(huán)境評價為基 礎(chǔ)

25、的 n環(huán)境分析.doc 步驟二：外部機遇和威脅分析 n真正了解市場的康柏公司.doc n康柏的例子說明了怎樣通過對外部環(huán)境的分析 發(fā)現(xiàn)市場中的機遇和潛在的威脅。當然，對一 個公司的機遇，對另一個公司來說可能就是威 脅（正如康柏和IMB） 步驟三：內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的分析 內(nèi)部資源分析 財務(wù)分析 通過資產(chǎn)負債表、損益表對財務(wù)狀況的強、弱進行分析，通 過橫向和縱向?qū)Ρ确治霭l(fā)展的趨勢 人力資源分析 對所有管理者和員工的水平高低進行摸底著重于人力資源 的重要活動安撐，包括招聘，甄選、再就業(yè)安排、培訓、勞 資關(guān)系、補償，晉升、表揚、工作生活的質(zhì)量與人力資源計 劃等 步驟三：內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的分析 市場審計 分

26、析市場活動的優(yōu)勢和劣勢，確定市場、主要市場的劃 分與組織在主要市場中的位置(市場份額) 運作分析 分析生產(chǎn)、產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢和劣勢 其他內(nèi)部資源分析 對組織的其他活動如研發(fā)，管理信息系統(tǒng)工程和采購等 方面的優(yōu)勢和劣勢進行必要的、合適的分析。 步驟三：內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的分析 n核心能力是公司優(yōu)于其他競爭對手之處，可 能是獨一無二的技能和知識 資源是不 可模仿的 資源是 稀缺的 資源是 有組織的 資源是 有價值的 核心能力 步驟三：內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的分析 n基準化：指與其他公司相比對一家公司的基本功能和技術(shù)進行評 估的過程 n案例：施樂公司是基準化方面先鋒，它的一個項目就是對世界 “一流”的67家公司

27、進行了調(diào)查，其中許多公司并不屬于復(fù)印行 業(yè)。為了提高定貨完成情況，施樂研究廠L.L.Bean，而這是一家 服裝郵購公司。基準化項目對施樂公司有很大幫助，對大量的其 他公司如福特、康寧、惠普和AnheuserBusch等的研究使施樂 在減少無效率和提高競爭能力方面取得了長足的進展。也許，基 準化的惟一缺陷是使公司充其量只能與別的公司做得一樣好而 戰(zhàn)略管理最終是要超越其他公司。 步驟四：SWOT分析與戰(zhàn)略形成 n公司戰(zhàn)略：組織競爭與其中的業(yè)務(wù)、市場或行 業(yè)以及資源在這些業(yè)務(wù)中的配置 n集中戰(zhàn)略：在單一行業(yè)中從事單一的業(yè)務(wù)，在 進入一個行業(yè)之初通常使用 n垂直一體化戰(zhàn)略：公司將業(yè)務(wù)范圍擴大到供應(yīng) 和

28、分銷領(lǐng)域 步驟四：SWOT分析與戰(zhàn)略形成 n同業(yè)多樣化戰(zhàn)略：在與公司原有核心業(yè)務(wù)相關(guān) 的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)開展新的業(yè)務(wù) n集團多樣化戰(zhàn)略：一家公司將業(yè)務(wù)擴展到非相 關(guān)的行業(yè) 公司戰(zhàn)略的趨勢 n處于增長緩慢的、成熟的、受到威脅的行業(yè)的 公司實行多樣化被認為是合適的。但多數(shù)觀察 者認為，公司在相關(guān)或相近行業(yè)內(nèi)進行同行業(yè) 多樣化通常能取得更好效果 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 n業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是指組織為建立并加強其在市場中 在市場中的競爭地位而采取的主要行動 競爭優(yōu)勢來自于： n通過低成本取得競爭優(yōu)勢 n采用差異化戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 n職能戰(zhàn)略是由組織的每個職能部門來完成，對 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供支持 步驟五：戰(zhàn)略實施 n首先，戰(zhàn)略必須得到合理

29、的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、 人力資源、獎酬系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化和 領(lǐng)導(dǎo)風格更方面的支持 n第二，各個層次的管理者都要參與戰(zhàn)略的制定、 識別和實施 步驟六：戰(zhàn)略控制 n戰(zhàn)略控制系統(tǒng)是為了評估組織戰(zhàn)略過程而制定 的系統(tǒng)，如果存在差異，就要采取相關(guān)的更正 行動。 n所有的控制系統(tǒng)的都包括績效指示器、信息系 統(tǒng)和具體的監(jiān)督機制 第十章 道德與公司責任 n如果公司沒有良知就糟透了，但如果公司擁有 有良知的人，這個公司就有了良知。 -亨利大衛(wèi)索羅 n是圣人還是傻瓜？ 道德 n道德的目的是識別指導(dǎo)人們行為的規(guī)則和值得 追求”優(yōu)良品質(zhì)”。道德決策受個人的價值觀 和行為準則的指導(dǎo)，如：誠實、公正、正直、 尊敬他人、

30、有責任心的公民等行為準則的指導(dǎo)。 n道德問題是一種情景、一個難題、一個機遇， 每個人只能在幾種可能是對與錯的選擇中選一 種 在這些現(xiàn)實生活中你會怎么做？ n你是中東部地區(qū)建筑公司的銷售代表，你的公司非常想 攬的一特別項目合同授予者是某部長，他的侄子通知你 除了標準的費用外，還需給部長兩萬美金如果你不付此 筆費用，你的競爭對手一定能贏得此項的合同 n你是一跨國化學公司的國際副總裁，你所在的公司能生產(chǎn) 一種切實有效的殺蟲劑，并且是這種殺蟲劑的惟一生產(chǎn)廠 商，該殺蟲可以撲滅最近發(fā)生在西非農(nóng)作物病蟲西非一 個小的發(fā)展中國家的農(nóng)業(yè)部長簽訂了購買此產(chǎn)品大批訂 單然而該種殺蟲劑有劇毒在美國已被禁用你向部長通

31、 告了使用該產(chǎn)品的風險但他堅持要定購，井聲稱將小 心地使用它你公司的總裁相信你能簽下此訂單但決 定完全取決于你 道德系統(tǒng) n普遍主義 目的論 自我主義 效用主義 義務(wù)論 規(guī)則義務(wù) 行為義務(wù) n相對主義 n美德 nKOHIBEIGS道德發(fā)展認識模型道德發(fā)展認識模型根據(jù)人對道德判斷水 平將其分為三類 處于標準示形成階段 處于標準形成階段的人 處于道德原則階段的人 商業(yè)道德 有些人開玩笑道：商業(yè)道德從名字看就是一個矛 盾。 道德環(huán)境 n道德的形成有社會的因素、個人的發(fā)展和美德 的因素，還受公司工作環(huán)境的影響。 n公司的道德標準 n危險信號 n道德規(guī)范 （強生公司的道德規(guī)范） n道德計劃 道德決策 善

32、良的人有時也會做出不道德的事來。有些指 南能幫助個人避免不可逆的道德行為。 1.要清楚地說明問題 2.確定與實際情況相關(guān)的價值觀 3.權(quán)衡價值的沖突、做出平衡這些因素的選擇， 特別要強調(diào)蛭重要的價值觀 4.執(zhí)行決策 公司的社會責任 n公司的社會責任是企業(yè)所承擔的社會責任。對 社會負責的公司會將其對社會的正面影響發(fā)揮 到最大限度，并將負面影響減少到最小程度。 道德責任 講道德 有義務(wù)做正確、公正、平等的事情 避免傷 法律責任 遵守法律 法律是對與錯的社會法典 根據(jù)游戲規(guī)則游戲 經(jīng)濟責任 獲利 所有事物的基礎(chǔ) 義務(wù)責任 做一個公司的好公民 向社區(qū)貢獻資源 提高生活質(zhì)量 矛盾的觀點 n公司社會責任的核心是管理者作為股東的代理， 有責任合公司現(xiàn)有價值最大化。 n管理者的動機應(yīng)受道德行為的規(guī)范，至少不應(yīng) 該與最起碼的一般原則相沖突。