人力資源管理專業(yè)畢業(yè)論文：淺談企業(yè)中班組長的選拔與考核

1、本 科 畢 業(yè) 論 文 淺談企業(yè)中班組長的選拔與考核學(xué)生姓名： 學(xué) 號(hào)： 專業(yè)名稱：人力資源管理指導(dǎo)教師： 河海大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院2010年11月 中國南京 摘 要隨著我國改革開放的進(jìn)程的加快和社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體系的逐步完善，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，與土地設(shè)備資金等生產(chǎn)要素相比，認(rèn)識(shí)最重要的因素，是最寶貴的資源，誰擁有擁有優(yōu)秀的才干誰就能贏得輝煌的未來，在企業(yè)中擁有組織調(diào)動(dòng)能力，在生產(chǎn)企業(yè)中擁有帶領(lǐng)班組成為的團(tuán)結(jié)積極力爭為企業(yè)創(chuàng)效益的團(tuán)隊(duì)，是每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)都?jí)裘乱郧筮_(dá)到的一種騰飛的狀態(tài)。 本文以討論分析“企業(yè)中班組長的選拔和考核”問題的基礎(chǔ)上，進(jìn)行一些調(diào)查分析，舉例說明，以及個(gè)人的經(jīng)歷，對此問題進(jìn)行的一些

2、思考，以及潛度的結(jié)論。 由于編者學(xué)識(shí)有限，文中難免存在疏漏和不足，懇請老師給予批評指正。 目 錄 第一章 企業(yè)中班組長概述和重要性第二章 企業(yè)中班組長的實(shí)例第三章 舉例分析對班組長的選拔和考核的重要性第四章 對選撥考核班組長的結(jié)論 第一章 企業(yè)中班組長的概述和重要性1.1企業(yè)中班組長的定義 在企業(yè)中車間的班組長是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量。班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會(huì)有旺盛的活力，才能

3、在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個(gè)個(gè)細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。1.2 企業(yè)中班組長的重要性 班組是企業(yè)的最小生產(chǎn)單位，班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。無論什么行業(yè)、工種，它的共同特點(diǎn)就是擁有共同的勞動(dòng)手段和對象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，而直接帶領(lǐng)員工完成生產(chǎn)任務(wù)的就是車間班組長。車間的班組長是公司領(lǐng)導(dǎo)層與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量。班組長在企業(yè)管理中起到至關(guān)重要作用。 一個(gè)班組的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是公司經(jīng)營管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)

4、人。在實(shí)際工作中，公司決策者做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作，那么公司的決策就很難落實(shí)。班組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。 班組長的特殊地位決定了他要對三個(gè)階層的人員采取不同的立場：面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；面對公司領(lǐng)導(dǎo)又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級(jí)輔助人員的立場上講話。 班組長在實(shí)際工作中有領(lǐng)導(dǎo)員工為按時(shí)、按質(zhì)、按量高效完成生產(chǎn)任務(wù)的責(zé)任；有通過不斷創(chuàng)新、挖掘員工生產(chǎn)積極性、改進(jìn)方法、提高工作效率的責(zé)任；有管理員工節(jié)約原材料、節(jié)約能源、降低人力成本

5、的責(zé)任；有防止員工違章操作，防止工傷和造成重大事故的責(zé)任。員工的違章操作，作為現(xiàn)場管理者班組長負(fù)有糾正錯(cuò)誤，批評教育的責(zé)任，使操作者能避免事故的發(fā)生，從而真正起到班組長的管理責(zé)任。 班組長素質(zhì)的高低決定了這個(gè)班組的工作能力和團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。只有班組長的能力提高了，員工的操作能力及技術(shù)水平也就會(huì)得到相應(yīng)的提高，才能保證按質(zhì)、按量、按時(shí)、安全地完成公司下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)，所以說，班組長是企業(yè)的重要管理者，是企業(yè)的脊梁，在企業(yè)管理中有著重要的作用。2.1企業(yè)中班組長選撥與考核的實(shí)例筆者認(rèn)為，要做好班組建設(shè)管理工作，不妨從以下幾個(gè)方面去考慮。一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變思想觀念，要用管理創(chuàng)新的思維理念去關(guān)注班組建

6、設(shè)工作。目前，有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)追求生產(chǎn)任務(wù)的完成，往往注重高層的決策力，重點(diǎn)抓中層的執(zhí)行力，而忽視了對基礎(chǔ)班組建設(shè)與管理。對班組建設(shè)這種立竿不能見影管理方式缺乏熱情和關(guān)注。有的時(shí)候往往圖形式，走過程，在會(huì)上聽匯報(bào)，很少下基層了解實(shí)際的情況，甚至，對班組建設(shè)缺乏一定的認(rèn)識(shí)和理解，或者理解的角度不同，對班組建設(shè)有時(shí)起了誤導(dǎo)的作用。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和重視程度決定班組建設(shè)管理在基層能否真正開展而起作用的關(guān)鍵。大多數(shù)基層的領(lǐng)導(dǎo)干部和員工很大程度上是看領(lǐng)導(dǎo)言行來做事的，這是多數(shù)企業(yè)在管理上的一種通病，嚴(yán)重妨礙班組建設(shè)管理的健康發(fā)展。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思想觀念，高度重視班組建設(shè)管理這種新的管理理念

7、，把它納入企業(yè)管理工作中的一項(xiàng)重要內(nèi)容來抓，重點(diǎn)解決基層管理薄弱環(huán)節(jié)，使班組建設(shè)管理真正在企業(yè)管理之中起到促進(jìn)的作用。如今，行業(yè)不少的工業(yè)企業(yè)已經(jīng)清醒認(rèn)識(shí)到班組建設(shè)在基層管理中的重要性，加強(qiáng)了班組長（班委）隊(duì)伍的培訓(xùn)，成立了班組長（班委）協(xié)會(huì)。加強(qiáng)了組織的領(lǐng)導(dǎo)，由分管生產(chǎn)的廠領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé)，來指導(dǎo)和推進(jìn)班組建設(shè)各項(xiàng)工作的開展，并民主評選出協(xié)會(huì)會(huì)長和秘書長等。制定規(guī)章制度和各自的職責(zé)和義務(wù)，搭建班組長溝通與交流平臺(tái)，達(dá)到班組管理相互探討、經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)、共同進(jìn)步，從而推進(jìn)班組建設(shè)管理。這是加強(qiáng)班組建設(shè)管理工作一個(gè)有效的途徑。二是轉(zhuǎn)變管理機(jī)制，管理重心下移，實(shí)行班組自主管理，提高班委政治權(quán)力。目前，班組建

8、設(shè)管理相應(yīng)都設(shè)立了班組長、安全、質(zhì)量、文化建設(shè)。民主管理管理委員，成立了班委會(huì)，目的是改變以前班組長一人管理的傳統(tǒng)管理模式而由班委共同實(shí)行民主管理。然而，在實(shí)際的工作中沒有相應(yīng)的管理權(quán)力，在班組管理之中處于被動(dòng)的地位，威信樹立不起來，甚至不敢大膽管理。比如，在班組人事安排、績效考核、評先晉級(jí)、對員工處置等問題上沒有自主的權(quán)力，凡事還是由車間統(tǒng)統(tǒng)包攬，導(dǎo)致班組員工不把班委當(dāng)回事，不聽從班組長指揮管理，甚至，對班組管理制度采取消極抵觸的態(tài)度，認(rèn)為班組長沒有什么權(quán)利，可聽可不聽，這種現(xiàn)象在許多企業(yè)的班組都在一定程度存在。也是班組長最頭痛而無可奈何的問題之一。因此，企業(yè)管理的重心要逐步下移，提高班組管

9、理的權(quán)力，實(shí)行班組自主管理，這是目前班組建設(shè)管理工作最亟待解決的問題。只有加大班組自主管理的權(quán)力，才能有效激活基層活力，推進(jìn)班組建設(shè)各項(xiàng)管理工作健康的開展。三是加大班組長（班委）培訓(xùn)教育力度，提升班組管理能力。其實(shí)，班組建設(shè)的一個(gè)重要內(nèi)容就是要選好班組長，要選撥具備有一定的文化技能知識(shí)、員工信任、思想好、作風(fēng)正、懂管理、敢管理、善于溝通與協(xié)調(diào)和有一定管理藝術(shù)的員工擔(dān)任。同時(shí)，要加強(qiáng)對班組長科學(xué)合理培訓(xùn)，提高其綜合素質(zhì)。因?yàn)?，班組長的思想、行為、管理水平、分析問題與處理問題的方法方式等，很大程度影響員工的情緒和工作積極性。有的班組長（班委）在管理水平方面存在很大的差距，管理抓不著重心，安排工作和

10、處理問題缺乏公平，甚至我行我素，缺乏換位思考的思維方式，得不到班組員工的認(rèn)可。甚至，產(chǎn)生抵觸情緒和反感情緒；有的班組長（班委）對班組建設(shè)的慨念模糊不清，缺乏方向和目標(biāo)，不知道如何開展和推進(jìn)，甚至誤把班組建設(shè)只是多開幾次文體活動(dòng)而已，有些班委甚至認(rèn)為只是幫班組長做事減輕其工作壓力而已，沒有充分認(rèn)識(shí)到班組建設(shè)民主管理班組重要性。因此，要對班委人員系統(tǒng)的培訓(xùn)，正確認(rèn)識(shí)和理解班組建設(shè)的內(nèi)容、方法、意義和作用，加以正確指導(dǎo)，培養(yǎng)一支適合新形勢班組管理經(jīng)驗(yàn)的班組長隊(duì)伍，才能使班組建設(shè)管理取得實(shí)質(zhì)的成效。四是設(shè)立班組建設(shè)專項(xiàng)資金，提高班委和班組員工的積極性。如今，班組許多活動(dòng)難以開展的根本原因，主要是經(jīng)費(fèi)難

11、以落實(shí)。其實(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制對促進(jìn)班組建設(shè)有一定的激勵(lì)作用，在一定的程度上能夠推動(dòng)班組建設(shè)各項(xiàng)工作的開展。比如，班組開展的安全與質(zhì)量競賽、合理化建議、查找六源、班組看板以及班組各種文體活動(dòng)，另外，看望患病員工、走訪情緒職工以及職工生日等，因?yàn)榘嘟M經(jīng)費(fèi)的因素受到限制，在一定的程度對增強(qiáng)班組團(tuán)隊(duì)凝聚力和向心力以及人文關(guān)懷方面受到一定的影響。員工對班組建設(shè)參與性不高，這個(gè)也有一定的因素。再加上目前班委人員都沒有相應(yīng)的報(bào)酬，在做好自己本職工作的同時(shí)，還要花大量的時(shí)間去管理班組之事，在思想上也有一定的情緒。因此，設(shè)立班組建設(shè)專項(xiàng)資金，改善班委人員的待遇，對做好班組建設(shè)管理和提高員工的積極性有一定的積極促進(jìn)作用

12、。五是加強(qiáng)班組制度和文化建設(shè)，促進(jìn)和諧的班組團(tuán)隊(duì)精神。班組制度的建立要注重為員工搭建成長的平臺(tái)，堅(jiān)持以人為本，關(guān)心員工、理解員工、尊重員工、激勵(lì)員工。把班組的精神、理念、信條、目標(biāo)和班組安全、質(zhì)量、6s管理、tnpm管理、績效考評、對標(biāo)標(biāo)桿、紅旗機(jī)臺(tái)以及班組的典型先進(jìn)事跡有機(jī)結(jié)合起來，通過宣傳欄展示出來，形成一種獨(dú)特的班組文化墻。利用典型先進(jìn)案例弘揚(yáng)先進(jìn)，不斷激勵(lì)和鼓勵(lì)員工向先進(jìn)學(xué)習(xí)、向標(biāo)桿看齊、向模范崗靠攏，形成“趕先進(jìn)、比先進(jìn)、超先進(jìn)”的良好班組氛圍。在工作和生活中關(guān)心每一個(gè)員工，讓班組員工感到班組集體的溫暖，同時(shí)，要從細(xì)節(jié)做起，做好情緒員工的思想工作和心理疏導(dǎo)。對有困難的員工在精神和物質(zhì)

13、上提供幫助，解決員工的實(shí)際問題。拓寬員工反映問題和解決問題的渠道，及時(shí)掌握員工的思想和工作動(dòng)態(tài)，把班組溫暖關(guān)懷理念落實(shí)到實(shí)處。這樣才能有效促進(jìn)和諧的班組團(tuán)隊(duì)精神?？傊?，在“卷煙上水平”的新的形勢和要求下，只要我們認(rèn)清形勢，把握時(shí)機(jī)，認(rèn)真把班組建設(shè)中的組織建設(shè)、文化建設(shè)、人才建設(shè)、透明化管理、流程建設(shè)、制度建設(shè)和機(jī)制建設(shè)等基礎(chǔ)工作做好，班組建設(shè)管理工作就一定能更好的為企業(yè)服務(wù)。否則，班組建設(shè)只能成為“空中樓閣”。在身邊的一些例子就能說明班組長的重要性，我是一個(gè)藥廠的職工，我們的班長是一個(gè)年紀(jì)尚青的畢業(yè)不久的男孩子，在工作中能夠按照上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的吩咐做好基本的事宜，但在與下屬之間的相處中就不能做到融洽

14、了和諧了，不懂得關(guān)心下屬，就像有時(shí)的加班任務(wù)較重時(shí)就不得不加班，因?yàn)槲覀兊陌嚅L家住的比較遠(yuǎn)，所以上下班都是坐交通車，在我們8小時(shí)的正常班后就要因?yàn)槿蝿?wù)繁重不得不加班了，這時(shí)候我們的班長連招呼不打一聲就坐上他定時(shí)的班車回家了。這樣的領(lǐng)導(dǎo)在我們的心目中是自私的，在以后的安排工作中不能做到按照自己的意愿安排工作的事物，給工作帶來很大的難度。這說明一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)要協(xié)調(diào)好下屬的工作，也要學(xué)會(huì)關(guān)心下屬，共同打拼，給工人一種平等和受尊重的感覺，還有就是讓下屬覺得自己的重要性，讓下屬覺得只要有自己在，沒有什么事是不能解決的。班組長是企業(yè)最底層的領(lǐng)導(dǎo)人物，因?yàn)槭亲罱咏と说念I(lǐng)導(dǎo)，所以這樣的領(lǐng)導(dǎo)也是相當(dāng)重要的，事無

15、大小都要親自處理，能夠解決工人在工作中的問題，給工人信用感和尊重信任。這樣的班長才能給企業(yè)創(chuàng)效益以及更穩(wěn)定和諧的工作氛圍。1.中國企業(yè)班組長整體素質(zhì)（1）根據(jù)調(diào)研，中國企業(yè)班組長文化素質(zhì)結(jié)構(gòu)還是比較理想的。中國企業(yè)班組長高中以上文化程度總計(jì)占91.12%，其中大專以上為46.8%，給我們的啟示是應(yīng)該對企業(yè)班組長大力推動(dòng)與發(fā)展大學(xué)教育。雖然中國企業(yè)班組長文化素質(zhì)根據(jù)國際通行統(tǒng)計(jì)模式是高層次發(fā)展階段的，但是比起發(fā)達(dá)國家來說，由于沒有直接的可比數(shù)據(jù)，通過間接比較還是能說明我們存在著文化素質(zhì)差距，這是由我國勞動(dòng)力整體素質(zhì)與發(fā)達(dá)國家相比還不高所決定的。（2）中國企業(yè)班組長技能結(jié)構(gòu)分析。根據(jù)調(diào)研，中國企業(yè)

16、班組長技師和高級(jí)技師僅為15.36%，高級(jí)技工為46.26%，中級(jí)技工及以下占到了38.38%。技師、高級(jí)技師當(dāng)班組長的只占到班組長總?cè)藬?shù)的1/6還弱；中級(jí)技工以下的人員當(dāng)班組長的占到班組長總?cè)藬?shù)的1/3還要強(qiáng)，是技師、高級(jí)技師人數(shù)的2倍還要強(qiáng)。以上技能水平與結(jié)構(gòu)說明，絕大部分班組長只能帶領(lǐng)班組員工維持正常生產(chǎn)，在操作技能技術(shù)方面缺乏創(chuàng)新能力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球一體化的時(shí)代，中國企業(yè)班組長整體素質(zhì)質(zhì)量不高是一個(gè)非常嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，應(yīng)該引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。2.是“兵頭”還是“將尾”上世紀(jì)40年代，美國曾經(jīng)為了“一線管理者”身份認(rèn)定問題引起一場訴訟。為了把一線管理者與非一線管理者區(qū)別開來，在法律

17、上給予了定義：一線管理者是任何一位具有如下特征的個(gè)人：他代表雇主的利益，有權(quán)對雇員進(jìn)行雇用、調(diào)配、停職、暫退、召還、提升、解雇、分配、獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，并有責(zé)任去指導(dǎo)他們，平息他們的不滿，或者是有效地建議去采取這種行動(dòng)。這些權(quán)力的行使必須不僅僅是一種例行公事，或帶有某種辦公室工作的性質(zhì)，而是需要作出獨(dú)立的判斷。后來，有人給一線管理者又補(bǔ)充了兩個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)：一是他的下屬為非管理者，管理時(shí)間超過50%；二是上級(jí)對其工作業(yè)績的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，取決于他如何運(yùn)用手中的資源。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，中國企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境與技術(shù)環(huán)境都發(fā)生了很大的變化，帶來了企業(yè)基層管理的復(fù)雜性，而目前中國企業(yè)對班組長仍然沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代給予的所謂工人身

18、份認(rèn)定。由于沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代給予企業(yè)班組長工人身份的認(rèn)定，班組長只能從工人中產(chǎn)生，也就是說，按國際通行文化素質(zhì)結(jié)構(gòu)，我國企業(yè)班組長只能從中低層次文化素質(zhì)結(jié)構(gòu)中產(chǎn)生，因?yàn)橹袑Ｒ陨系漠厴I(yè)生是所謂“干部”的身份。3.班組長的培養(yǎng)、選拔（1）培養(yǎng)。組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展，中層管理工作呈收縮態(tài)勢，一線管理工作在范圍、復(fù)雜性和重要性等方面都將會(huì)有所擴(kuò)大和提高。國外優(yōu)秀企業(yè)的管理者還認(rèn)為，一線管理者所承擔(dān)的管理難度大而且復(fù)雜的原因，是因?yàn)樗麄兲幱诠芾砻艿慕徊纥c(diǎn)，承受著雙重的壓力，即上一級(jí)指揮鏈的指令要通過他們傳遞到員工并指導(dǎo)員工執(zhí)行，員工們的需求也要通過他們反映到上一級(jí)指揮鏈并爭取得到認(rèn)可，管理與被管理之間

19、永遠(yuǎn)處于矛盾狀態(tài)，協(xié)調(diào)的關(guān)鍵人物就是一線管理者（班組長）了。所以，隨著一線管理在企業(yè)中地位的提升與重要程度加大，國外優(yōu)秀企業(yè)對一線管理者的培養(yǎng)和選拔都有一套完整體系。而在我國中央企業(yè)，目前對班組長的培養(yǎng)基本都是臨時(shí)、隨意和短期性的培訓(xùn)，沒有一套完整的培訓(xùn)體系。培養(yǎng)與選拔、待遇也沒有緊密聯(lián)系。（2）選拔。與國外優(yōu)秀企業(yè)相比較，我國企業(yè)，由于對基層管理者即班組長的身份認(rèn)定與實(shí)踐脫節(jié)，導(dǎo)致角色認(rèn)知的混亂，缺乏一整套科學(xué)的人力資源測評標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)在班組長的培養(yǎng)上就很難形成完整的培訓(xùn)與考核體系，如性格測試、能力測試、業(yè)績考核等。雖然目前我國企業(yè)在班組長的選拔上主要是行政任命、公開招聘和民主選舉三種方式，但

20、由于無選拔性科學(xué)測評依據(jù)，所以，我國企業(yè)在班組長的選拔上帶有很大的偶然性、經(jīng)驗(yàn)性、主觀性和隨意性。4.對班組長的使用、待遇（1）使用。通過調(diào)研，中國企業(yè)在班組長的使用上，根據(jù)1986年12月全國總工會(huì)、原國家經(jīng)委聯(lián)合頒發(fā)的關(guān)于加強(qiáng)工業(yè)企業(yè)班組建設(shè)的意見和1992年11月全國總工會(huì)、國家經(jīng)貿(mào)委聯(lián)合頒發(fā)的關(guān)于適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換，進(jìn)一步加強(qiáng)工業(yè)企業(yè)班組建設(shè)的意見，所給予班組長的8項(xiàng)權(quán)限，得到企業(yè)的普遍尊重與落實(shí)，班組長行使8項(xiàng)權(quán)利的環(huán)境相對比較寬松。相比較而言，我國企業(yè)的基礎(chǔ)管理和員工素質(zhì)整體落后于國外優(yōu)秀企業(yè)，必然導(dǎo)致我國企業(yè)基層管理工作中處理非程序性事件與危機(jī)的頻率也高，在工作中班組長承受的心

21、理壓力與生理壓力也就大。（2）待遇。在中國企業(yè)班組長的待遇問題上，我們曾經(jīng)在大慶石油管理局向一位基層管理人員問過，“雪梅班的班長與員工的待遇有什么不同”？這位基層管理人員告訴我們，“與員工的待遇相比較就是多一個(gè)50元的崗位津貼”。聽后，除了吃驚，就是敬佩中央企業(yè)班組長們的奉獻(xiàn)精神。究其原因，存在著觀念與體制上的問題，具體體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬體系上。某些企業(yè)，薪酬體系是按三個(gè)基本序列結(jié)構(gòu)的，即管理人員序列、技術(shù)人員序列和技能人員序列。班組長的崗位歸納不到管理人員序列，班組長本人的工資只能按他本人的技能級(jí)別，從技能人員序列給予薪酬待遇。由于沒有對班組長崗位進(jìn)行科學(xué)的測評，體現(xiàn)班組長崗位的待遇就無法量化

22、，于是企業(yè)主觀性地給予班組長崗位一定的、大鍋飯式的崗位津貼，與班組長所付出的勞動(dòng)量相比普遍并不高，而且隨意性比較大。5.對班組長系統(tǒng)培訓(xùn)國外優(yōu)秀企業(yè)特別注重對企業(yè)基層管理人員的系統(tǒng)培訓(xùn)，認(rèn)為所謂的“監(jiān)督指導(dǎo)層”即班組長、工長等，是在工作現(xiàn)場對作業(yè)工人進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督的關(guān)鍵人物，更是上下左右聯(lián)系的紐帶，他們的素質(zhì)狀況對組織的工作效率及組織的穩(wěn)定性有很大影響。因此，基層管理者與員工其互動(dòng)的質(zhì)量與效率直接關(guān)系到組織的產(chǎn)出，故需要對基層管理者著重進(jìn)行工作指導(dǎo)方法、工作改進(jìn)方法和工作中的人事關(guān)系處理方面的培訓(xùn)。據(jù)調(diào)研，對班組長有計(jì)劃、有目標(biāo)、有系統(tǒng)培訓(xùn)的中國企業(yè)并不多，絕大部分企業(yè)都是短期培訓(xùn)，效果如何也無

23、反饋，從人力資源部門來說好似完成了一項(xiàng)年度計(jì)劃培訓(xùn)任務(wù)。目前開展得比較好的有東風(fēng)汽車公司和中國第一汽車集團(tuán)公司。特別是東風(fēng)汽車公司從1995年開始，到2007年連續(xù)舉辦了12屆模范班組大專班，學(xué)制三年，自學(xué)與面授輔導(dǎo)相結(jié)合，利用業(yè)余時(shí)間完成學(xué)業(yè)。統(tǒng)計(jì)到2006年，培養(yǎng)學(xué)員680余人，在校學(xué)員110人；畢業(yè)后的學(xué)員，121人仍在班組長崗位，153人轉(zhuǎn)到中層或一般管理崗位，83人轉(zhuǎn)到其他崗位。6.班組長的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)國外優(yōu)秀企業(yè)對基層管理者有一套清晰可見的發(fā)展通道，而且職業(yè)培訓(xùn)和人才選拔緊密相關(guān)。例如德國西門子，管理培訓(xùn)教程分為五個(gè)級(jí)別，各級(jí)培訓(xùn)分別以前一級(jí)別為基礎(chǔ)，從第五級(jí)別到第一級(jí)別所獲技能依

24、次提高?；鶎佣綄?dǎo)人員升遷有兩條主線：一條是官位線，即從小組長到大組長到經(jīng)理到總部經(jīng)理，逐級(jí)而升；另一條是項(xiàng)目線，從小項(xiàng)目管理到大項(xiàng)目管理，依規(guī)模難度而進(jìn)。相比較，我國企業(yè)的班組長職業(yè)生涯發(fā)展的通道是模糊的，能往上發(fā)展對班組長個(gè)人來說只能算是一種機(jī)會(huì)，無規(guī)范可言。雖然企業(yè)有很多中高層管理者是從班組長崗位上出來的，但是，絕大多數(shù)班組長離開班組長崗位后都得不到發(fā)展與升遷的機(jī)會(huì)，只能退回為工人的身份。班組是企業(yè)的細(xì)胞，班組長是班組有效運(yùn)作的關(guān)鍵。本文談?wù)劙嘟M長的法與術(shù)。 在企業(yè)中，所謂法，是領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到組織目標(biāo)，所訂立的方針、規(guī)章制度、工作計(jì)劃；術(shù)則是領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)屬下，實(shí)踐工作計(jì)劃，達(dá)到組織目標(biāo)時(shí)，處

25、理人際關(guān)系的技巧。法是靜態(tài)的，術(shù)是動(dòng)態(tài)的。不管是規(guī)章制度、工作計(jì)劃，一旦制定出來后，便需用人來加以執(zhí)行。為了達(dá)到組織目標(biāo)，在執(zhí)法時(shí)，所用的各種人際關(guān)系技巧，都是所謂的術(shù)。 企業(yè)一般由決策層-廠部，管理層-部門和操作層-班組三部分組成。廠部高層領(lǐng)導(dǎo)將某一決策告訴部門經(jīng)理，部門經(jīng)理將之發(fā)展成工作計(jì)劃，再交由班組長帶領(lǐng)一線的工作人員，來負(fù)責(zé)執(zhí)行。也就是說，班組長在企業(yè)中的角色是執(zhí)法者。因此，班組長要實(shí)現(xiàn)班組團(tuán)結(jié)、工作有序、充滿活力順利完成組織目標(biāo)，必須熟知其法與術(shù)。若班組長有法無術(shù)，他為了完成組織目標(biāo)，往往不管屬下的感受，就下命令，施鐵腕，搞得屬下怨聲載道。若班組長有術(shù)無法，他就會(huì)不愿意得罪人，處世

26、四面玲現(xiàn)，八面討好，為了維持良好的人際關(guān)系，經(jīng)常不顧法紀(jì)，置組織目標(biāo)于度外，損害企業(yè)利益。 1 班組長之法： （1）培方先行 人往往因?yàn)椴恢擂k事程序或規(guī)章制度，或能力不足、技藝不精而失敗，因此，班組長在帶領(lǐng)屬下工作之前，一定要先對員工進(jìn)行教育、培訓(xùn)。教育、培訓(xùn)內(nèi)包括企業(yè)的規(guī)章制度，各項(xiàng)工作要求，各種工作技術(shù)。等他們熟練掌握了各種操作技能后，才讓他們工作。 （2）老兵帶新兵 企業(yè)的規(guī)章制度、專業(yè)知識(shí)等的培訓(xùn)可以由企業(yè)內(nèi)部或外聘專家采用集中上課的方式進(jìn)行。然而操作技能的培訓(xùn)，最好由經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)內(nèi)部骨干來執(zhí)行，即所謂老兵帶新兵的方式進(jìn)行培訓(xùn)。因?yàn)檫@樣既不會(huì)影響生產(chǎn)，又可以起到言傳身教的作用，將一

27、些難以用言語表達(dá)的技巧傳授新員工。 （3） 輪崗制度 企業(yè)為適應(yīng)日趨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，日益趨向于建立靈活反應(yīng)式的彈性組織結(jié)構(gòu)，要求員工具有較寬的適應(yīng)能力。因此，必須有意識(shí)地安排員工輪崗，以取得多種技能，即培養(yǎng)多面手職工。 據(jù)心理學(xué)的研究，一般人具有墨守成規(guī)的弱點(diǎn)。也就是說，長期從事某一工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性，都將逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事，即所謂的疲鈍傾向（mannerism）。疲鈍傾向是提高效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵，企業(yè)通過定期進(jìn)行崗位輪換，使職工保持對工作的敏感性和創(chuàng)造性，是克服疲鈍傾向的有效措施。 隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，人們的生活水平不斷提高，以前那種把工

28、作作為謀生手段的時(shí)代已漸漸離去?，F(xiàn)在，許多年輕人為了娛樂而工作，在同一崗位干作單調(diào)的、機(jī)械性的工作已令人情緒厭煩、工作效率下降。誰都想過著有新意、富有挑戰(zhàn)性的生活。崗位輪換制度不僅可以激勵(lì)員工的工作積極性，培養(yǎng)其個(gè)人工作能力，給予其更大的發(fā)展空間，還可以消除不同崗位之間的隔閡，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。若知道他將來可能調(diào)到不同的崗位，他今天的其他崗位員工，可能就是明天的同事或上司。在這種制度下，每個(gè)員工都要擯棄本位主義，以謙和、誠懇的態(tài)度對等別人。因?yàn)楦糸u往往來自于對其它崗位的工作缺乏了解，以及不同崗位員工之間缺乏交往。其次，崗位輪換有助于員工認(rèn)識(shí)本職工作與其它部門、崗位工作的關(guān)聯(lián)，從而理解本職工作

29、的意義，提高工作積極性。 （4）績效管理 績效管理包括三個(gè)要素：確立目標(biāo)、度量及評價(jià)方法。目標(biāo)確立是一種改善工作績效的有效策略。它可以使崗位責(zé)任更加明確，并為員工們指明努力的方向。然而，僅僅確立目標(biāo)是不夠的，還必須有相應(yīng)的規(guī)定，確定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的度量方法。這是工作績效標(biāo)準(zhǔn)起決定性作用的地方。有系統(tǒng)地對完成目標(biāo)的進(jìn)展程度進(jìn)行評價(jià)并將結(jié)果反饋給員工，可以促使員工們不斷地注意提高工作績效。反之，就不能激勵(lì)員工們?nèi)ジ纳谱约旱墓ぷ骺冃?，甚至帶來消極影響。另一方面，模糊的、草率的對工作績效評價(jià)則是有破壞性，它會(huì)削弱整個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)對員工的刺激潛力。 2、班組長之術(shù) 班組長僅是執(zhí)法者，權(quán)力有限，怎樣才能做到將之

30、所麾，莫不從移；將之所指，莫不前死呢？諸葛亮曰：夫用兵之道，在于人和。人和，則不勸而自戰(zhàn)矣。即是說，班組長必須有術(shù)，才能在班組中維持人和，進(jìn)而做到員工只要得知自己的工作任務(wù)后就積極地為之奮斗。這些術(shù)是：智、信、仁。勇、嚴(yán)。 （1）智 智是指在工作中能夠洞察可能遇到的各種問題，并提出解決問題辦法的智慧。在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，班組長屬兵頭將尾。作為兵頭即現(xiàn)場的指揮者，必須精通他所掌管的工作，隨時(shí)提出解決問題的策略。他的點(diǎn)子愈多，能夠解決問題的范圍愈大，在員工心目中的知識(shí)權(quán)便愈大，員工愈可能從心里服他，聽其指揮。 （2）信 信是指言出必行，通俗地講就是講話算數(shù)。英國管理學(xué)者羅杰？福爾克說：世界上最容易

31、損害一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)威信的，莫過于被人發(fā)現(xiàn)在進(jìn)行欺詐。平常以誠待人，言而有信，是得民心的最重要的方法。以誠待人，才能真正了解到員工心里所想，才能給員工合理安排、布置工作任務(wù)。如果不了解員工心理，工作中瞎命令，亂指揮，遇到員工的抵觸情緒時(shí)，又一再變更命令那么以后再下達(dá)命令，大家就不會(huì)相信，也不愿意認(rèn)真執(zhí)行。因此，在命令下達(dá)前仔細(xì)思量；在命令下達(dá)后，即使有小疑問或不妥之處，只要不妨大體，便不可再動(dòng)搖、更改。只有這樣，屬下才不會(huì)聽信謠言，才可以上下一心，發(fā)揮全力。 （3）仁 仁是指個(gè)人對他人的愛，在企業(yè)基層，指班組長平時(shí)要關(guān)照屬下，與屬下建立并保持良好的情感性關(guān)系，最重要是能夠與屬下同甘共苦。人是有感情的，

32、絕大多數(shù)人都有感恩圖報(bào)的心理。因此，班組長對下屬從政治上幫助，生活上關(guān)心，曉之以理，動(dòng)之以情。只有通情達(dá)理，才能上下同欲，把員工團(tuán)結(jié)在自己周圍，同甘苦，共患難，齊拼搏，使班組充滿活力，實(shí)現(xiàn)班組目標(biāo)，不斷開托前進(jìn)。 （4）勇 勇是指勇敢果斷。在企業(yè)中，是指以正義判斷為依據(jù)，對符合正義原則或合乎公道之事，如員工的合理要求，應(yīng)得利益，班組長應(yīng)勇于向上級(jí)反映、爭??；遇到不合理的事應(yīng)勇于拒絕、勇于斗爭；如果班組犯錯(cuò)，他勇于認(rèn)錯(cuò)、承擔(dān)責(zé)任。勇于改革，勇于創(chuàng)新。這樣才能建立真正勇者的形象，真正深受屬下的擁護(hù)。 （5）嚴(yán) 嚴(yán)是指工作中，嚴(yán)格執(zhí)行已明確規(guī)定并公布于眾的各項(xiàng)規(guī)章制度，尤其是根據(jù)工作績效，公平實(shí)施獎(jiǎng)、罰制度。如果獎(jiǎng)、罰違背了公平的原則，致使無功的人受獎(jiǎng)或無辜的人受罰，則努力工作的員工必然會(huì)抱怨不已，正直的人也會(huì)心生怨恨。 然而，趨獎(jiǎng)避罰是人類的天性。在屬下與上司還沒有建立感情時(shí)