民營企業(yè)職工激勵機(jī)制研究+論文[精選]

1、管理學(xué)院畢業(yè)論文 淺談民營企業(yè)員工激勵管理 班級 摘 要員工是企業(yè)獲得持久發(fā)展的動力，決定著我國民營企業(yè)未來發(fā)展之路。我國民營企業(yè)在員工的管理上存在諸多弊端，從企業(yè)文化、人力資源管理等方面，我國民營企業(yè)對員工管理不到位，造成了人才流失和人才浪費(fèi)。塑造良好企業(yè)文化、合理的人力資源管理，是解決我國民營企業(yè)管理弊端的重要舉措。關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 員工 管理目 錄一、民營企業(yè)對新進(jìn)員工管理存在的問題1（一）公司企業(yè)文化與員工心理歸屬感的差距11、公司企業(yè)文化與員工價值觀念的沖突12、公司企業(yè)文化與員工心理定位的差距1（二）公司薪酬制度、績效管理的缺陷21、不合理的薪酬制度22、有缺陷的績效管理3（三）.

2、員工流動性大31、培訓(xùn)不到位32、流動性大3二、民營企業(yè)在員工激勵機(jī)制中存在問題的原因4（一）企業(yè)管理層素質(zhì)與企業(yè)文化塑造41、管理層素質(zhì)存在問題42、企業(yè)文化建設(shè)不到位4（二）傳統(tǒng)公司管理理念的影響41、人治與法治的沖突42、家族管理思路5三、 觀點(diǎn)對策5（一）塑造企業(yè)文化51、企業(yè)文化貼切員工價值觀念52、企業(yè)文化與員工成長6（二）以制度為支撐，建立科學(xué)化管理61、合理薪酬設(shè)計62、恰當(dāng)績效管理7（三）拓寬員工晉升途徑81、為員工制定發(fā)展計劃82、捆綁團(tuán)體與員工利益8結(jié) 論8參考書籍9 一、民營企業(yè)對新進(jìn)員工管理存在的問題（一）公司企業(yè)文化與員工心理歸屬感的差距企業(yè)文化建設(shè)不到位。企業(yè)文化

3、是影響公司凝聚力的主要因素。企業(yè)文化建設(shè)不到位，缺乏鮮明的個性，存在隨意性的特點(diǎn)。一些企業(yè)管理層對企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)識重視程度不高，以公關(guān)宣傳活動、推廣活動等娛樂活動為主，忽視了企業(yè)文化建設(shè)中企業(yè)理念的核心要素，使企業(yè)文化建設(shè)流于形式；企業(yè)文化建設(shè)千篇一律，沒有真正體現(xiàn)出本企業(yè)的價值取向、行為方式等；企業(yè)文化建設(shè)隨意性較大，缺乏長期規(guī)劃設(shè)計和制度支撐，由此而導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)存在規(guī)范化管理。1、公司企業(yè)文化與員工價值觀念的沖突公司企業(yè)文化遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離員工的價值觀念，甚至與員工的價值觀念相沖突，企業(yè)文化嚴(yán)重制約了阻礙了員工的工作熱情。民營企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中，主要存在如下問題。第一，部分民營企業(yè)只謀求經(jīng)濟(jì)

4、利益最大化，對員工不合理的做法默認(rèn)，甚至鼓勵員工采用一切手段來為公司謀取利益，這種極度功利主義與員工的人生價值觀念存在沖突，由此引起員工的反對。 董克用。人力管理概論m.中國人民大學(xué)出版社，2007.89頁第二，部分民營企業(yè)企業(yè)文化人為地制造了管理層和員工之間的交流鴻溝，這種不對等的工作關(guān)系，長期以往，勢必引起員工工作積極性的下降。2、公司企業(yè)文化與員工心理定位的差距公司企業(yè)文化與員工心理定位存在差距，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性，使員工在工作中看不到未來的希望，由此引發(fā)的直接效果就是大規(guī)模跳槽。在這個方面，主要表現(xiàn)為兩個方面，一是不少民營企業(yè)以成績對待員工，對員工生活漠不關(guān)心，使得員工感受不到

5、心理歸屬感，由此引起員工的不滿情緒，員工情緒化工作勢必會影響工作效率，由此引發(fā)一連串的惡性循環(huán) 卓文松. 民營企業(yè)人力資源管理探討d. 南京林業(yè)大學(xué), 2008, (09)。二是部分民營企業(yè)把公司發(fā)展規(guī)劃，對員工秘而不宣，使員工不能獲得公司整體發(fā)展?fàn)顩r，對公司未來前景不能做出明確的判斷，這種隔閡式的管理方式，削弱了員工與企業(yè)之間的團(tuán)結(jié)合作關(guān)系。三是部分民營企業(yè)始終把公司發(fā)展作為頭等大事來抓，沒有明確的員工個人晉升計劃，員工在工作過程中，對自身發(fā)展不明朗，無法調(diào)動其工作熱情和工作積極性。（二）公司薪酬制度、績效管理的缺陷1、不合理的薪酬制度首先均衡性的薪酬制度是非常有危害性的。當(dāng)干好和干壞是同等

6、工資，當(dāng)干多和干少是同等工資，工作效率必然會大幅度下滑，薪酬所啟動的激勵效用幾乎為零， 這樣在公司內(nèi)部極易形成惡性循環(huán)，長此以往，對于公司整體發(fā)展來說，都是非常不利的。企業(yè)的人才為企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，但是卻無法得到應(yīng)有的獎勵，無形中釋放出一個錯誤的信號，那就是在企業(yè)工作薪酬高低與工作效率、工作能力無關(guān)，這種貢獻(xiàn)與薪酬脫鉤的現(xiàn)象，對于企業(yè)的發(fā)展是致命的。薪酬制度在某種程度上，體現(xiàn)為一種為員工提供晉升機(jī)會的空間，力求建立公平的競爭體系，對優(yōu)秀員工實(shí)行彈性工作機(jī)制，減少一些不必要的條件限制 王正春. 員工行為管理模式研究d. 首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué), 2006, (08) 。其次，呆板的薪酬制度讓員工喪失

7、工作積極性。對于員工來說，除了精神獎勵之外，薪酬獎勵是調(diào)動員工工作積極性的有力手段。不少民營企業(yè)把出勤率、基本業(yè)績作為發(fā)放薪酬獎勵的依據(jù)。民營企業(yè)不同于其他公司，民營企業(yè)業(yè)務(wù)量在于重大項目的突破。對于項目小組的工作人員，即使在某一個階段，沒有取得突破性進(jìn)展，公司總部依舊應(yīng)該給予一定程度上的鼓勵和支持。對于項目取得重大進(jìn)展的工作人員來說，要對其予以獎勵。在以項目為支撐的民營企業(yè)中，如果只把出勤考核作為評判依據(jù)，顯然難以調(diào)動員工的工作積極性。2、有缺陷的績效管理首先績效管理不等同于末位淘汰制。績效力求發(fā)揮人的積極性，但是這并不等同于淘汰機(jī)制，持久而激烈的淘汰機(jī)制容易讓員工產(chǎn)生抵觸情緒和不穩(wěn)定的工作

8、心態(tài)，員工之間缺乏協(xié)作能力，取而代之的是團(tuán)隊戒備心理，這對于公司長久發(fā)展也是非常不利的。薪酬獎勵包含物質(zhì)獎勵，但是并不等同于物質(zhì)獎勵，薪酬范圍較廣，包括福利待遇、晉升機(jī)制等方面內(nèi)容。如果把薪酬獎勵認(rèn)作是單一的物質(zhì)獎勵，不僅增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本壓力，而且對企業(yè)員工的心理影響力會逐漸減弱。與此同時，公司可以為員工提供一些期貨債券等薪酬獎勵，使員工個人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，融為一體。其次，績效管理中的人情問題。無論是績效考核體系還是薪酬設(shè)計，人為因素依然占據(jù)相當(dāng)大的決定因素。在績效考核中，考核者與被考核者不對等關(guān)系，勢必會產(chǎn)生腐敗和人情問題。薪酬設(shè)計要從多個方面予以考慮，與其他同行業(yè)企業(yè)薪酬

9、相掛鉤，避免人為主觀臆斷。再次績效管理評分細(xì)則制定問題。績效管理評分細(xì)則在制定過程中，民營企業(yè)管理層通常采用管理層決定的方法，使得員工沒有機(jī)會參與績效考核規(guī)則的制定，只能處于被動接受的狀態(tài)，這種強(qiáng)制性的考核辦法，是否合理值得商榷，是否恰當(dāng)同樣值得考慮。（三）.員工流動性大1、培訓(xùn)不到位由于民營企業(yè)資金不足，所以在員工培訓(xùn)方面投入不足。每一個員工更希望從公司里學(xué)到有用的東西，因此不到位的培訓(xùn)，勢必會影響到員工的工作積極性。2、流動性大員工流動性大，是由多方面的原因造成的，由于民營企業(yè)無法為員工提供滿意的工作條件和工作氛圍，員工流動性大是容易理解的，但是其中存在一個問題，即是民營企業(yè)對員工關(guān)心不夠

10、，拉大了員工與企業(yè)之間的距離感。二、民營企業(yè)在員工激勵機(jī)制中存在問題的原因（一）企業(yè)管理層素質(zhì)與企業(yè)文化塑造1、管理層素質(zhì)存在問題企業(yè)管理層素質(zhì)偏低，是民營企業(yè)員工積極性不高的首要原因。作為我國第一批企業(yè)管理層，多數(shù)成長于改革開放之際，在下海的熱潮中收獲了人生第一桶金。雖然擁有雄厚的資金基礎(chǔ)，但是其文化素質(zhì)水平有待提高。企業(yè)管理層素質(zhì)不高，“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的局面讓公司員工積極性大打折扣。2、企業(yè)文化建設(shè)不到位在大多數(shù)企業(yè)管理模式中，對企業(yè)文化重視程度不夠。在不少企業(yè)管理者看來，企業(yè)文化只是一種錦上添花，沒有任何實(shí)際價值。這種錯誤的思想，影響了企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)度，反過來企業(yè)文化建設(shè)不到位，又阻礙了

11、企業(yè)的全面發(fā)展。在一個沒有文化氛圍的企業(yè)里工作，員工積極性勢必低落 李建.員工管理m.企業(yè)管理出版社，2005.19頁。（二）傳統(tǒng)公司管理理念的影響傳統(tǒng)企業(yè)管理模式，是一種靜態(tài)化、個性化的管理模式。重視物權(quán)管理，忽視對人的管理；決策簡單化，直觀、線性，缺乏全局意識，對員工發(fā)展產(chǎn)生了諸多負(fù)面影響。1、人治與法治的沖突成長于改革開放之初的公司，至今保留著人治的管理思路。與人治管理相對應(yīng)的就是制度建設(shè)。在大多數(shù)民營企業(yè)中，尤其是本土民營企業(yè)，往往是領(lǐng)導(dǎo)層拍腦袋決定項目。深究其原因，一是由于企業(yè)管理者文化素質(zhì)有限，二是我國傳統(tǒng)文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。作為企業(yè)管理者，往往把自己擺在較高的位置上

12、，事先設(shè)定了一個與員工不對等的對話關(guān)系，員工與管理者之間不是一種合作關(guān)系，而是一種單純的雇傭關(guān)系，這樣一來，把公司與員工的利益，無形之中拉遠(yuǎn)了，不利于調(diào)動員工的工作積極性 美斯蒂芬p羅賓斯。管理學(xué)m.中國人民大學(xué)出版社，2004.10頁。在企業(yè)起步階段，往往是由于一個人獨(dú)特的能力而起步，但是當(dāng)企業(yè)做大之后，這個人就成為了企業(yè)的核心，在無形之中處于被神化的狀態(tài)。通常會出現(xiàn)人在企業(yè)在，人亡企業(yè)亡的現(xiàn)象，一旦決策者做出了錯誤的決定，就有可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。 顧頡剛 吳少珉 趙金昭.尚書研究a.二十世紀(jì)疑古思潮c.北京:學(xué)苑出版社,2003.與人治相對應(yīng)的是法治管理模式。法治企業(yè)管理模式側(cè)重于制度制約

13、，通過一系列的制度來實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身管理，但是過于依靠法治管理模式，容易限制員工創(chuàng)新性的發(fā)展，制約其工作積極性的發(fā)揮。2、家族管理思路不少民營企業(yè)處于家族管理模式，這種管理模式中，管理層往往由一個家族成員組成，其智囊團(tuán)局限在固定的家族成員身上，這種管理模式，一般引進(jìn)管理新人的概率較小，專制色彩較濃，不利于管理層補(bǔ)充新鮮的血液。三、 觀點(diǎn)對策一個好的人力資源管理方法，是通過調(diào)動員工的工資積極性，增強(qiáng)公司員工的凝聚力，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。一個優(yōu)秀的人力資源管理方案，應(yīng)該側(cè)重于從績效考核、薪酬設(shè)計、企業(yè)文化三個層面，來增強(qiáng)公司員工凝聚力。同時綜合利用了多種手段，以制度保證執(zhí)行力，以企業(yè)文化為載體，軟中有

14、硬，讓員工獲得了內(nèi)心的歸屬感。以人為本的核心文化理念，激發(fā)了員工的工作積極性。（一）塑造企業(yè)文化1、企業(yè)文化貼切員工價值觀念公司尊重員工，就要尊重員工所處文化的氛圍，切不可把原本文化強(qiáng)行員工認(rèn)可。每一個人生活環(huán)境和成長環(huán)境不同，這樣就需要企業(yè)多了解員工內(nèi)心所想，不能以公司文化強(qiáng)行推行，與此同時，企業(yè)要倡導(dǎo)世人普遍認(rèn)可的主流文化以及企業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)文化，在管理時要充分考慮到地緣關(guān)系，利用非正式組織的作用，從而能夠達(dá)到員工自我管理、自我規(guī)范的管理模式。2、企業(yè)文化與員工成長對于不符合公司主流價值觀念的員工行為，要采用教育和懲戒相結(jié)合的方式，及時校準(zhǔn)員工與企業(yè)之間的價值觀念的誤差，唯有如此，才能解決這個

15、問題,讓員工對企業(yè)的文化和管理措施有一個清醒的認(rèn)識。例如麥肯錫管理咨詢公司承諾建立一個公平、有序、積極向上的環(huán)境，不斷激發(fā)員工的創(chuàng)造力和工作積極性，86年來始終秉承著誠信經(jīng)營的理念，獲得員工的認(rèn)可 美利布.拉納姆.留住核心員工m.中國勞動社會保障出版社，2004.44頁。企業(yè)文化建設(shè)要認(rèn)真把握住企業(yè)文化的內(nèi)涵和要點(diǎn)，打造特色企業(yè)文化，統(tǒng)籌企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)化員工主體作用。企業(yè)文化內(nèi)涵包括企業(yè)管理思想、管理科學(xué)等價值觀念體系；打造特色企業(yè)文化平臺，深入調(diào)查研究，把握自身企業(yè)發(fā)展特色；統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)文化建設(shè)同企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起，形成統(tǒng)一的發(fā)展模式；強(qiáng)化員工主體作用，充分發(fā)揮員工在參與企

16、業(yè)文化建設(shè)的積極性、主動性，提高員工工作積極性。（二）以制度為支撐，建立科學(xué)化管理1、合理薪酬設(shè)計二十一世紀(jì)是一個人才等于財富的時代，對于一個公司來說，留住人才才是最核心的人力資源管理內(nèi)容。薪酬設(shè)計與員工積極性息息相關(guān)，是公司調(diào)控員工工作情緒的有利手段。 根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的社會比較理論，合理確定公司員工薪酬。從內(nèi)部整體公司薪酬來看，謀求內(nèi)部公平；從行業(yè)趨勢來看，謀求行業(yè)競爭。薪酬政策內(nèi)部要確保實(shí)現(xiàn)一致性特征，這種分配機(jī)制完全建立在工作本身，而不是從事工作的某一個人的個人素質(zhì)，在制定薪金的時候，要考慮工作內(nèi)，或者此項工作所需要的技能復(fù)雜程度。在公司薪酬設(shè)計要與外部整體競爭環(huán)境相掛鉤，不僅要

17、與同類行業(yè)相比具有競爭性，而且在不同組織之間同樣具有競爭力。在公司薪酬設(shè)計上，公司總部與員工進(jìn)行有效溝通，使員工對薪酬決策程序有清晰認(rèn)識，尊重每一個員工的要求 王菱 趙慶雙 等.關(guān)于加強(qiáng)高校實(shí)驗技術(shù)隊伍建設(shè)的思考j.實(shí)驗技術(shù)與管理,。在現(xiàn)實(shí)生活中，之所以出現(xiàn)人才流失問題，薪酬因素過低或者不合理現(xiàn)象，加劇了人才流失進(jìn)程。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度上來說，人都是趨利性的，人工作的目的在很大程度上是為了經(jīng)濟(jì)效益，如果經(jīng)濟(jì)效益過低，很多人勢必會選擇跳槽，去謀求更多的經(jīng)濟(jì)利益。薪酬制定不應(yīng)局限于傳統(tǒng)薪酬設(shè)計方案。多元化的薪酬設(shè)計方案更能符合員工的利益。比如說在項目制定上，根據(jù)項目進(jìn)展情況和項目效益，給予員工足夠的薪

18、酬獎勵，能夠有效提升整體工作積極性，這對于推進(jìn)項目發(fā)展進(jìn)程是是非常有幫助的。激發(fā)員工積極性只是一種手段，而不是目的。促進(jìn)公司利益最大化才是最終目的。對于員工考核和薪酬設(shè)計，要樹立科學(xué)管理理念，跳出員工管理的層面，站在公司管理高度，審核人力資源管理工作是否到位。2、恰當(dāng)績效管理民營企業(yè)人力資源管理方案，需要以強(qiáng)有力的執(zhí)行者支撐，才能最大程度上激發(fā)員工的工作積極性。人情無處不在。以制度為開路先鋒，能夠有效擺脫公司人情問題。針對考核者和被考核者不對等關(guān)系，公司應(yīng)當(dāng)就考核細(xì)節(jié)予以明確公示，使考核者和被考核者明確細(xì)節(jié)。同時對考核者要建立完善監(jiān)督機(jī)制，避免出現(xiàn)徇私舞弊現(xiàn)象。 民營企業(yè)重視團(tuán)隊考核，制定周期

19、性質(zhì)的考核，包括季度、半年、年度考核這些常規(guī)性的考核機(jī)制。針對一些公司新項目，采取以項目為載體的年度考核。對考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行量化標(biāo)準(zhǔn)，從工作成績、工作能力多方面對員工開展績效考核，同時將考核細(xì)則予以公示，確?？己肆鞒坦?、公正。觀念決定行動力?？茖W(xué)的績效管理，能夠讓公司員工對績效管理，有一個清晰、明確的認(rèn)識，能夠激發(fā)其工作熱情。民營企業(yè)應(yīng)樹立績效管理理念，隨時隨地向員工傳達(dá)，使之能夠形成公司潛在的企業(yè)文化范疇。（三）拓寬員工晉升途徑1、為員工制定發(fā)展計劃按照馬斯洛五個層次的需求理論，為每一位員工量身打造個人發(fā)展計劃，使每一個員工明確自身發(fā)展路徑，充分發(fā)揮其工作積極性和創(chuàng)造性，為員工創(chuàng)造歸屬感。以馬

20、斯洛五個層次理論為基調(diào)，為員工量身打造成長計劃，讓員工看到自己的發(fā)展路徑。第一層次基本生活需要，公司應(yīng)該為員工提供公平薪金、足夠的休息時間，保證其正常需要。第二層次為安全需要，公司以優(yōu)厚的福利待遇讓其免去后顧之憂。第三，歸屬需要，公司應(yīng)該開展一系列社交活動，滿足其需求。第四，自尊和地位需要，公司公布個人工作成就、贊揚(yáng)表現(xiàn)，使其社會價值得到廣泛認(rèn)可。第五，自我實(shí)現(xiàn)需求，公司為員工謀劃事業(yè)成長之路，鼓勵其成就。2、捆綁團(tuán)體與員工利益公司在發(fā)展過程中，可以考慮將股票、債券作為紅利分發(fā)給員工，使員工的利益與公司的利益捆綁在一起，變被動工作為主動工作，充分實(shí)現(xiàn)員工的個人價值，努力實(shí)現(xiàn)公司效益的最大化。結(jié) 論民營企業(yè)由于自身資金有限、品牌力量不強(qiáng)，