房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理體系及構(gòu)建

1、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理體系及構(gòu)建 摘要：本文以PJ集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱PJ集團(tuán)）為例，分析其借助全面預(yù)算管控手段，從集團(tuán)和項(xiàng)目兩個層面深化地產(chǎn)業(yè)務(wù)管控，建立及整合以預(yù)算目標(biāo)為中心的各級責(zé)任管理體系，不斷完善企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，從而促進(jìn)企業(yè)提升經(jīng)營管理水平。 關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；全面預(yù)算管理體系；考核激勵 一、全面預(yù)算及全面預(yù)算管理概述 1.全面預(yù)算及全面預(yù)算管理的定義。全面預(yù)算是企業(yè)在長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃的科學(xué)合理預(yù)測基礎(chǔ)上，經(jīng)過嚴(yán)格的控制流程編制出來的，是對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的近期分解。因此，全面預(yù)算是將企業(yè)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃細(xì)化分解到各預(yù)算執(zhí)行單位的行動目標(biāo)與工作計劃。從全面預(yù)算定義可能

2、看出：首先，全面預(yù)算所制定的目標(biāo)，不是單一的財務(wù)總量目標(biāo)，而是一個全方位、全過程、全維度的數(shù)據(jù)化、結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的目標(biāo)體系；其次，全面預(yù)算所制定的目標(biāo)，必須建立在嚴(yán)格的程序化及合理的數(shù)據(jù)化分析、預(yù)測，并結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)分解的基礎(chǔ)上；再次，全面預(yù)算不僅確定了企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的近期目標(biāo)，還必須為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，制訂具體的實(shí)施計劃和安排，從而將未來的可能轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥淼谋仨殻蛔詈?，全面預(yù)算還應(yīng)包括企業(yè)近期及為實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)近期需開展的許多重點(diǎn)經(jīng)營發(fā)展工作任務(wù)的數(shù)量化及目標(biāo)化的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)指標(biāo)。全面預(yù)算管理是指通過全面預(yù)算的編制過程，使各級預(yù)算單位圍繞公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，對各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行整

3、合和分配。同時利用全面預(yù)算確定的各種經(jīng)營目標(biāo)，開展運(yùn)營監(jiān)控以控制其經(jīng)營管理過程、考核其經(jīng)營成效和重點(diǎn)工作開展落實(shí)情況，有效地組織和協(xié)調(diào)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和各級預(yù)算單位經(jīng)濟(jì)活動通過有效的全面預(yù)算管理工具相結(jié)合起來。2.全面預(yù)算管理的重要性。（1）確定經(jīng)營目標(biāo)，推行目標(biāo)責(zé)任管理。目標(biāo)管理是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理的重要手段。全面預(yù)算是一個多層次、多方位、多角度的結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系，可以實(shí)現(xiàn)對每個經(jīng)濟(jì)單元、職能部門、責(zé)任崗位工作目標(biāo)的分解與細(xì)化。通過全面預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)全員、全崗位、全過程的目標(biāo)精細(xì)化管理。（2）通過嚴(yán)格的程序化、系統(tǒng)化分析和預(yù)測體系，理清經(jīng)營管理思路。全面預(yù)算的編制包含了經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算

4、、籌資預(yù)算、薪酬預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等。結(jié)合企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)擁有的組織資源能力，進(jìn)行近期分解，并為落實(shí)短期目標(biāo)系統(tǒng)地進(jìn)行全流程分析與策劃。通過全面預(yù)算的編制、落實(shí)、控制、考核與評價，整合企業(yè)業(yè)務(wù)流、信息流和資源流，以達(dá)到更好控制企業(yè)日常經(jīng)營活動及運(yùn)營管理，分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，優(yōu)化企業(yè)資源配置，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）形成全方位、全級次立體化的控制系統(tǒng)。全面預(yù)算管理，從銷售管理系統(tǒng)開始，不斷延伸到運(yùn)營管理系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)等，覆蓋企業(yè)各經(jīng)營子系統(tǒng)的所有經(jīng)營活動。同時，全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)各層級、各組織和各預(yù)算單位的經(jīng)營活動

5、，不斷促進(jìn)企業(yè)完善內(nèi)部控制水平和提升經(jīng)營管理水平。 二、全面預(yù)算案例分析 1.案例背景。PJ集團(tuán)作為市屬國有大型控股上市企業(yè)集團(tuán)，下屬項(xiàng)目企業(yè)眾多，項(xiàng)目主要分布在珠三角、江浙一帶。集團(tuán)目前也編制年度預(yù)算，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理。預(yù)算指標(biāo)主要為三項(xiàng)：經(jīng)營投資、營業(yè)收入、利潤總額。預(yù)算編制的方法主要由下屬的各個項(xiàng)目公司根據(jù)企業(yè)上年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營投資、營業(yè)收入、利潤總額情況，根據(jù)簡單的趨勢分析，再綜合考慮增長率的基礎(chǔ)上，上報集團(tuán)公司預(yù)算數(shù)。集團(tuán)公司根據(jù)下屬各個項(xiàng)目公司上報的預(yù)算數(shù)進(jìn)行匯總，調(diào)整后報國資委溝通。經(jīng)過與國資溝通、協(xié)調(diào)后，確定集團(tuán)的預(yù)算數(shù)，集團(tuán)再根據(jù)預(yù)算總數(shù)，重新平衡各企業(yè)預(yù)算數(shù)，經(jīng)“討價還價”、審議協(xié)商

6、，最終確定下來各個項(xiàng)目公司的三項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)。2.存在的問題。（1）缺乏完善的全面預(yù)算管理體系預(yù)算管理未將運(yùn)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、薪酬預(yù)算、成本預(yù)算等相關(guān)業(yè)務(wù)納入全面預(yù)算的范疇。容易導(dǎo)致項(xiàng)目公司為了完成年度任務(wù)，趕工期、縮短施工進(jìn)度等情況發(fā)生，甚至出現(xiàn)邊勘測、邊設(shè)計圖紙、邊施工的“三邊工程”，這從表面上看是縮短了房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)周期，但是從企業(yè)長遠(yuǎn)利益來看，卻容易造成極大的損失。而集團(tuán)決策層的預(yù)算目標(biāo)與下級企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)施沒有密切的關(guān)聯(lián)和實(shí)質(zhì)性地合作與交流，最終的結(jié)果不僅導(dǎo)致企業(yè)的既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不了，而且使項(xiàng)目面臨的市場風(fēng)險變大。（2）全員意識不強(qiáng)，缺乏業(yè)務(wù)全過程管控參與預(yù)算編制工作僅是財務(wù)部門

7、的工作，其他業(yè)務(wù)部門主動參與意識不強(qiáng)、積極性不高，容易導(dǎo)致為預(yù)算而預(yù)算。預(yù)算的范圍未覆蓋到企業(yè)的所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，并在開展業(yè)務(wù)過程中，只圍繞著已定的預(yù)算進(jìn)行全員、全過程、全方位、的管理與控制。完全分項(xiàng)目、分部門、分階段實(shí)施預(yù)算，松散且相對獨(dú)立，集團(tuán)各成員單位沒有發(fā)揮各自經(jīng)營及資源優(yōu)勢而形成有機(jī)統(tǒng)一體，上層的目標(biāo)與基層的實(shí)施缺乏必要的合作與聯(lián)系。（3）未將績效考核體系與全面預(yù)算管理相結(jié)合在預(yù)算管理執(zhí)行過程中，未將激勵考核制度結(jié)合預(yù)算管理進(jìn)一步優(yōu)化和完善，沒有結(jié)合企業(yè)及市場的客觀實(shí)際情況，導(dǎo)致所實(shí)施的績效型預(yù)算管理只是一些浮于表面的規(guī)章制度，并沒有引起足夠的重視或者是拼盡全力也無法完成目標(biāo)，嚴(yán)重挫傷職

8、工積極性；其次，在制定考核指標(biāo)與下達(dá)預(yù)算要求時沒有充分從大多數(shù)一線普通員工層面進(jìn)行考慮，未充分調(diào)動、發(fā)揮基層員工工作的積極性和創(chuàng)造性；再者，考核人員受到自身主觀意識等因素影響，考核過程容易出現(xiàn)缺乏透明、公開和公正性，同時因?yàn)橹贫确矫娴娜毕?，最終導(dǎo)致整個考核過程過于形式化，很難取得理想的考核效果。 三、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的建議 1.建立和完善的全面預(yù)算管理體系。預(yù)算，作為企業(yè)內(nèi)部管控的一種重要手段，要以企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)及文化背景為出發(fā)點(diǎn)，制定與企業(yè)相適應(yīng)的全面預(yù)算管理體系。首先，全面預(yù)算要體現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則，各預(yù)算單位的年度預(yù)算發(fā)展目標(biāo)必須和集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)

9、服務(wù)。以項(xiàng)目整體預(yù)算目標(biāo)為編制前提條件，以項(xiàng)目整體預(yù)算目標(biāo)分解的年度經(jīng)營目標(biāo)為預(yù)算目標(biāo)，通過全面預(yù)算管理保障項(xiàng)目整體預(yù)算目標(biāo)和集團(tuán)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；其次，要從房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會及預(yù)算執(zhí)行委員會，構(gòu)建職責(zé)機(jī)制，明確各個項(xiàng)目公司、各職能部門、各崗位責(zé)任人員的職責(zé)、權(quán)限范圍，保證預(yù)算管理工作順利開展；再次，在編制全面預(yù)算時，應(yīng)按照運(yùn)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、薪酬預(yù)算后財務(wù)預(yù)算的順序流程進(jìn)行，并按照各預(yù)算單位經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，根據(jù)外部市場環(huán)境變化和本單位內(nèi)部資源環(huán)境及實(shí)際狀況編制不同形式的預(yù)算；最后，為保證全面預(yù)算目標(biāo)的完成，各預(yù)算單位應(yīng)將關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)按企業(yè)實(shí)際

10、情況分解至月份、季度和半年度，及時糾偏，將預(yù)算管理貫穿企業(yè)全年實(shí)際工作及業(yè)務(wù)中開展。2.全員參與、全方位覆蓋、全過程管控。全面預(yù)算要覆蓋企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動和全級次業(yè)務(wù)單元，全員、全過程、全層級業(yè)務(wù)單元都必須參與進(jìn)來。各級預(yù)算單位都必須建立、健全與集團(tuán)公司相應(yīng)的全面預(yù)算管理體系，即為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)又能夠發(fā)揮企業(yè)的行業(yè)優(yōu)勢，保障全面預(yù)算能“上傳下達(dá)”。預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，預(yù)算單位應(yīng)認(rèn)真組織實(shí)施，組織全員對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，從橫向和縱向、相互分工及相互合作方式上分配業(yè)務(wù)，逐步、有效地落實(shí)各方責(zé)任到各部室、各單位、各環(huán)節(jié)、各崗位中，分步實(shí)施、環(huán)環(huán)相扣形成全方位的預(yù)算責(zé)任體系，覆蓋企業(yè)的全部經(jīng)營活

11、動，并能控制企業(yè)全部經(jīng)營活動按照預(yù)算安排和重點(diǎn)工作任務(wù)有序開展。3.建立、健全預(yù)算管理考核激勵機(jī)制。全面預(yù)算管理考核與激勵是保障全面預(yù)算管理有效落實(shí)的剛性原則。企業(yè)在制定全面預(yù)算時，需從總體戰(zhàn)略目標(biāo)入手，深入分析業(yè)務(wù)，充分考慮并與業(yè)務(wù)及職能部門績效相結(jié)合，特別是對于一些關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定與考核要充分考慮其將來對總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的運(yùn)用。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定和實(shí)施，公司高層領(lǐng)導(dǎo)在對企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識之后，通過運(yùn)用價值樹、任務(wù)樹或者魚骨圖等方法，來分解關(guān)鍵成功因素，再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，再把關(guān)鍵績效指標(biāo)按各級預(yù)算單位、部門和崗位自上而下層層分解。同時，要制定預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核等相關(guān)的體系，增

12、強(qiáng)企業(yè)績效考核的清晰度與透明度，正確引導(dǎo)企業(yè)預(yù)算管理工作的實(shí)施。企業(yè)將預(yù)算工作的考核關(guān)鍵點(diǎn)與企業(yè)全面預(yù)算有機(jī)結(jié)合在一起，積極轉(zhuǎn)變以往單一的考核標(biāo)準(zhǔn)體系，始終堅持公平、公正、客觀的原則來考核評判預(yù)算工作成果，對預(yù)算工作進(jìn)行全方位、全過程、全維度領(lǐng)域有重點(diǎn)、有步驟、有層次地進(jìn)行考核，并且要綜合考慮預(yù)算工作的完成時間、數(shù)量以及質(zhì)量等相關(guān)因素，實(shí)施相應(yīng)的激勵與約束機(jī)制，做到獎懲分明。4.強(qiáng)化企業(yè)整體內(nèi)部管控體系通過對全面預(yù)算的制定、執(zhí)行、監(jiān)控及考核，加強(qiáng)了集團(tuán)公司對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際管控力度，形成有效的母子公司管控體系。同時，建立、健全內(nèi)部審計制度以及評估制定，通過定期與不定期地對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行內(nèi)部核查，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算制定、執(zhí)行及考核過程中的存在問題，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。 四、結(jié)語 綜上所述，由于全面預(yù)算管理工作相比較傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算管理模式，屬于企業(yè)全新的管理模式，不僅能使企業(yè)根據(jù)實(shí)際運(yùn)營現(xiàn)狀從而構(gòu)建預(yù)算管理體系，充分、有效地提升房地產(chǎn)企業(yè)的綜合管理水平，還能使企業(yè)充分掌握自身組織資源優(yōu)勢，認(rèn)清企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境變化，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)市場綜合競爭力，促使企業(yè)能夠更好地適應(yīng)客觀條件，長久發(fā)展。 參考文獻(xiàn) 1陶蓉芹.房地產(chǎn)行業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建J.財會學(xué)習(xí)，2019（9）：51+53. 2程玉輝.房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理存在的常見問題與建議