系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試要點(diǎn)總結(jié)

1、系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午試題考點(diǎn)1 項(xiàng)目整體管理1.1 項(xiàng)目整體管理方面可能存在的問題1、因工作安排太忙，無瑕顧及本項(xiàng)目，沒有對項(xiàng)目進(jìn)行應(yīng)有的管理2、沒有制定項(xiàng)目的整體管理計(jì)劃，從而導(dǎo)致項(xiàng)目各項(xiàng)工作一盤散沙。3、沒有對項(xiàng)目的整體、對各組的工作進(jìn)行組織協(xié)調(diào)，也缺乏對項(xiàng)目的整體監(jiān)控。4、缺乏整體變更管理。5、出現(xiàn)的大量返工表明，對項(xiàng)目的質(zhì)量缺乏有效的管理，沒有對項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控，進(jìn)度監(jiān)控的周期過長等。6、沒有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)（技術(shù)人員沒有經(jīng)驗(yàn)）。7、需求分析不準(zhǔn)確，工作量估計(jì)不準(zhǔn)確。制定的項(xiàng)目計(jì)劃不準(zhǔn)確。典型的信息系統(tǒng)項(xiàng)目的生命周期模型1 瀑布模型 2、 V 模型 3 、原型化模型 4 、螺旋模型

2、 5 、迭代模型1.2 項(xiàng)目整體管理計(jì)劃中應(yīng)包含的內(nèi)容。1. 項(xiàng)目背景如項(xiàng)目名稱、客戶名稱、項(xiàng)目的商業(yè)目的等；2. 項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)、客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組（即項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）和項(xiàng)目實(shí)施小組人員；3. 項(xiàng)目的總體技術(shù)解決方案；4. 對用于完成這些過程的工具和技術(shù)的描述；5. 選擇的項(xiàng)目的生命周期和相關(guān)的項(xiàng)目階段；6. 項(xiàng)目最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)；7. 進(jìn)度計(jì)劃；8. 項(xiàng)目預(yù)算；9. 變更流程和變更控制委員會；10. 溝通管理計(jì)劃；11. 對于內(nèi)容、范圍和時(shí)間的關(guān)鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決決策。除上述的進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目預(yù)算之外， 項(xiàng)目管理計(jì)劃可以是概要的或詳

3、細(xì)的， 并且還可以 包含一個(gè)或多個(gè)分計(jì)劃。這些分計(jì)劃包括但不限于：1 范圍管理計(jì)劃； 2 時(shí)間管理計(jì)劃； 3 成本管理計(jì)劃 4 質(zhì)量管理計(jì)劃；5 人力資源管理計(jì)劃； 6 溝通管理計(jì)劃 7 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃； 8 采購管理計(jì)劃。1.3 項(xiàng)目整體管理應(yīng)該采取的措施1 按照項(xiàng)目輕重緩急安排工作或者增加人手。2. 加強(qiáng)對項(xiàng)目的評審及監(jiān)控，對項(xiàng)目提供質(zhì)量保證，以及提供項(xiàng)目必需的資源。3在明確項(xiàng)目范圍、明確各組的分工后，進(jìn)一步組織項(xiàng)目級的管理團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。結(jié) 合項(xiàng)目的范圍、 現(xiàn)狀及存在的問題， 制定統(tǒng)一的項(xiàng)目整體管理計(jì)劃、變更管理計(jì)劃、各 項(xiàng)糾正措施。4對項(xiàng)目進(jìn)行必要的變更管理，而不是一味的拒絕變更。5加強(qiáng)

4、項(xiàng)目各小組間的銜接、縮短監(jiān)控周期、密切整體監(jiān)控與組織協(xié)調(diào)。6項(xiàng)目的質(zhì)量績效和進(jìn)度的執(zhí)行績效應(yīng)該是老陸重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容之一，老陸應(yīng)查清返工和進(jìn)度延誤的原因，并制定有效的措施予以糾正。2項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理涉及的 6個(gè)主要過程：1活動定義。2、活動排序。3、活動資源估算。4、活 動歷時(shí)估算。5、活動進(jìn)度表。6、進(jìn)度控制。2.1關(guān)鍵路徑（活動排序）活動排序的主要方法和技術(shù)：1、前導(dǎo)圖法 PDM （AON單代號網(wǎng)絡(luò)圖）A卜- B| |2、箭線圖法ADM A1 2總工期工作總時(shí)差 延的時(shí)間長度=不耽誤項(xiàng)目計(jì)劃完成日期的條件下，一項(xiàng)活動從最早開始時(shí)間算起可以拖=LS-ES = LF-EF自由時(shí)差=下一個(gè)工

5、作的ES-本工作的EF活動歷時(shí)估算方法1、專家判斷。2、類比估算。3、參數(shù)估算。4、三點(diǎn)估算T=（To + 4*Tm + Tp ）/6。5、后背分析（應(yīng)急時(shí)間，時(shí)間儲備，緩沖時(shí)間）。2.2項(xiàng)目進(jìn)度滯后的原因1、工作量和工作歷時(shí)估計(jì)不準(zhǔn)確。2、簡單的增加人力資源不一定能縮短工期，可能反而會影響項(xiàng)目進(jìn)度。3、增派的人員沒有經(jīng)驗(yàn)。4、項(xiàng)目組溝通存在問題，每周例會不能及時(shí) 暴露問題。監(jiān)控周期過長。5、需求沒有確認(rèn)即開始方案設(shè)計(jì)，客戶需求變化時(shí)將導(dǎo)致返工。6、連續(xù)加班使開發(fā)人員心理壓力過大，工作效率低，影響開發(fā)進(jìn)度。7、制定進(jìn)度計(jì)劃時(shí)未考慮節(jié)假日。&技術(shù)方案和計(jì)劃沒有經(jīng)過評審。9、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制考慮不周。

6、2.3縮短工期可采取的措施1、趕工，縮短關(guān)鍵路徑上的工作歷時(shí)。2、采取并行施工方法以縮短工期（快速跟進(jìn)）3、追加資源。4、改進(jìn)方法和技術(shù)。5、縮短活動范圍（與客戶溝通，在不影響主要功能的 前提下，適當(dāng)縮減項(xiàng)目范圍，或者分期實(shí)現(xiàn)）。6、使用高素質(zhì)的資源或經(jīng)驗(yàn)更豐富的人員。2.4項(xiàng)目進(jìn)度控制可以采取的方法和技術(shù)1、進(jìn)度報(bào)告。 2、進(jìn)度變更控制。 3、績效衡量。 4、項(xiàng)目管理軟件。 5、偏差分析。 6、 進(jìn)度比較橫道圖。 7、資源平衡。 8、假設(shè)條件情景分析。 9、進(jìn)度壓縮。 10 、制定進(jìn)度的工 具。3 項(xiàng)目成本管理制定成本管理計(jì)劃成本估算成本預(yù)算成本控制3.1 項(xiàng)目成本失控的原因。1、對工程項(xiàng)目

7、認(rèn)識不足。 （對成本控制認(rèn)識不足，對項(xiàng)目難度估計(jì)不足。工程規(guī)模大， 實(shí)施技術(shù)難度太高。 ）2、組織制度不健全。3、方法問題（缺乏科學(xué)嚴(yán)格的成本控制方法和制度）。4、技術(shù)的制約。3.2 項(xiàng)目成本估算的工具和技術(shù)。類比估算、確定資源費(fèi)率、自下而上估算、參數(shù)估算、項(xiàng)目管理軟件、供貨商投標(biāo)分析、準(zhǔn) 備金分析、質(zhì)量成本3.3 成本控制方法 - 績效衡量分析 掙值技術(shù) 根據(jù)成本執(zhí)行績效報(bào)告進(jìn)行計(jì)算。 成本偏差 CV=EV-AC （CV0 成本超支） 進(jìn)度偏差 SV=EV-PV （ SV0 進(jìn)度滯后） 成本執(zhí)行指數(shù) CPI=EV/AC （ CPI1 成本超支） 進(jìn)度執(zhí)行指數(shù) SPI=EV/PV （ SPI1

8、 進(jìn)度滯后）進(jìn)行績效測量分析、 采用預(yù)測技術(shù)、 等一般的成本控制方法、技術(shù)偏差管理、 制定建議的糾正行動” 在成本超支時(shí)， 可以采取 “進(jìn)行成本變更控制、 進(jìn)行項(xiàng)目績效審核、采用計(jì)算機(jī)工具、進(jìn)行偏差管理”與工具。 對本題而言， 應(yīng)著重進(jìn)行 “績效測量分析、 在進(jìn)度落后時(shí)， 可以采取 “定期編制進(jìn)展報(bào)告、 遵循事先制定的進(jìn)度變更控制系統(tǒng)、 進(jìn)行績效測量、使用項(xiàng)目管理軟件、進(jìn)行偏差分析、使用跟蹤甘特圖、進(jìn)行情景分析、 使用進(jìn)度壓縮技術(shù)、 進(jìn)行資源平衡 ”等一般的進(jìn)度控制方法、 技術(shù)與工具。對本題 而言， 應(yīng)著重進(jìn)行偏差分析和使用進(jìn)度壓縮技術(shù)， 例如使用趕工、 縮小范圍和快速跟進(jìn) 等技術(shù)以把落后的進(jìn)

9、度追回來。4 項(xiàng)目質(zhì)量管理4.1 項(xiàng)目在質(zhì)量管理方面可能存在的問題1. 質(zhì)量保證一般由質(zhì)量管理人員負(fù)責(zé)。任命其它人員是不恰當(dāng)?shù)?。質(zhì)量責(zé)任沒有落 實(shí)到具體的人員，或者沒有質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)。2. 質(zhì)量檢查的周期太長，違背“預(yù)防勝于事后檢查”質(zhì)量管理原則。3. 沒有制定質(zhì)量保證計(jì)劃，或質(zhì)量保證計(jì)劃不完整。4. 沒有遵循項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)和流程。5. 沒有對新人進(jìn)行相關(guān)的技術(shù)規(guī)范培訓(xùn)。6、沒有按照要求生成項(xiàng)目中間交付物，文檔不齊，文檔管理不完善。7、項(xiàng)目中間的控制環(huán)節(jié)缺失，沒有進(jìn)行必要的測試或者評審。8、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)不完善，缺少相關(guān)的文件（如施工圖，連線圖）?；蛘呶募煌晟茮]有 歸檔。9、對售后的需求考慮不周。4

10、.2 項(xiàng)目質(zhì)量控制采用的工具和技術(shù)包括 項(xiàng)目控制方法： 1-4 測試，檢查，統(tǒng)計(jì)抽樣， 6 西格瑪 老七種方法：因果圖（魚骨圖或石川圖） 流程圖 直方圖 檢查表 散點(diǎn)圖 排列圖 （帕累托圖按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖） 控制圖 新七種方法：相互關(guān)系圖 親和圖 樹狀圖 矩陣圖 優(yōu)先矩陣圖 過程決策方法圖 PDCA 活動網(wǎng)絡(luò)圖4.3 制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃可采取的方法和技術(shù)1、效益 /成本分析。 2、基準(zhǔn)比較。 3、流程圖。 4、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。 5、質(zhì)量成本分析。 6、 質(zhì)量功能展開。 7、過程決策程序圖法。4.4 質(zhì)量保證人員在整個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)該完成如下工作。（ 項(xiàng)目質(zhì)量保證管理）1. 依據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況

11、和項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃，選擇和確定質(zhì)量保證（QA ）活動，這些QA 活動是 QA 計(jì)劃的依據(jù)；2. 制定和維護(hù) QA 計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃明確了 QA 活動與整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)生命周期中各個(gè)階 段的關(guān)系；3. 執(zhí)行 QA 計(jì)劃、對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)、 選擇與整個(gè)項(xiàng)目環(huán)境相適應(yīng)的質(zhì)量保證工具；4. 評審項(xiàng)目產(chǎn)品、工具與設(shè)施；5. QA 活動審查項(xiàng)目開發(fā)過程；6. 參與技術(shù)和管理評審；7. 制訂 QA 報(bào)告；8. 做 QA 度量；9. 在項(xiàng)目各階段中組織進(jìn)行質(zhì)量檢查或抽查，階段末進(jìn)行質(zhì)量審計(jì)；10. 不斷完善質(zhì)量保證過程活動中存在的不足，改進(jìn)項(xiàng)目的質(zhì)量保證過程。4.5 針對項(xiàng)目質(zhì)量管理問題，應(yīng)該采取的措施1、制定公司

12、質(zhì)量管理方針 2 、選擇質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或者制定質(zhì)量要求。3、制定質(zhì)量控制流程。4、提出質(zhì)量保證所采取的方法技術(shù)。5、提供相應(yīng)資源。4.6 項(xiàng)目質(zhì)量控制過程的基本步驟1、選擇控制對象 2 、為控制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo) 3 、制定實(shí)施計(jì)劃，確定質(zhì)量保證措 施。 4、按計(jì)劃執(zhí)行。 5、對項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤、檢查、并將實(shí)際結(jié)果與計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)相 比較。 6、發(fā)現(xiàn)并分析偏差。 7、根據(jù)偏差采取相應(yīng)的對策。5 綜合案例題（項(xiàng)目合同管理 +項(xiàng)目范圍管理 +項(xiàng)目進(jìn)度管理 +項(xiàng)目溝通管理）5.1 項(xiàng)目未能結(jié)項(xiàng)的原因1、合同中未對工期、質(zhì)量和項(xiàng)目目標(biāo)等關(guān)鍵問題進(jìn)行約束。2、對項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不足。3、未能進(jìn)行有效的需求分析和調(diào)

13、研，或者分析不充分。4、未能進(jìn)行有效的項(xiàng)目變更控制。5、項(xiàng)目執(zhí)行過程中未能進(jìn)行有效的溝通。5.2 為了使項(xiàng)目通過驗(yàn)收，應(yīng)該采取的措施1、與建設(shè)方溝通和協(xié)商，確認(rèn)或補(bǔ)充合同內(nèi)容，例如明確項(xiàng)目要完成的工作、項(xiàng)目 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，明確需求并獲得各方認(rèn)可；2、與建設(shè)方協(xié)商，雙方共同處理需求變更問題，而不是承建方單方拒絕；3、科學(xué)地處理變更，無論是合同變更還是需求變更。加強(qiáng)對變更的控制，以及對變 更的全程跟蹤管理；4、加強(qiáng)文檔管理，明確要交付的文檔清單，確保項(xiàng)目的文檔完整、準(zhǔn)確、版本一致；5、在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，解決建設(shè)方關(guān)心的遺留問題；6、按系統(tǒng)測試、試運(yùn)行、文檔驗(yàn)收、終驗(yàn)與移交的順序，進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收。5.3 為