寬帶薪酬的設(shè)計(jì)運(yùn)用

1、寬帶薪酬的運(yùn)用實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期價(jià)值創(chuàng)造的一個(gè)必然要素是配套的薪酬制度，將薪酬等級(jí)與價(jià)值創(chuàng)造有機(jī)結(jié)合在一起是引導(dǎo)員工持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵。如果我們不能對(duì)各層面員工實(shí)施直接有效的激勵(lì)，那么大家開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)就會(huì)失去源動(dòng)力，其它各項(xiàng)配套管理制度也很可能流于形式。 以下薪酬設(shè)計(jì)中僅包含月薪（或年薪）與獎(jiǎng)金二個(gè)部分。其中月薪（或年薪）部分可以按照工作分析、崗位價(jià)值評(píng)估、薪酬層級(jí)設(shè)計(jì)、任職能力評(píng)估、薪酬等級(jí)定位的流程予以確定。以上流程目前已經(jīng)有了比較完善的執(zhí)行體系，對(duì)此執(zhí)行體系不太熟悉的公司可以實(shí)行業(yè)務(wù)外包，聘請(qǐng)管理咨詢公司幫助解決。 一、寬帶薪酬計(jì)算方法 1、本篇寬帶薪酬模型中確定績效考核分?jǐn)?shù)的依據(jù)，就

2、是應(yīng)用前文制造業(yè)績效評(píng)價(jià)與激勵(lì)模型中“部門經(jīng)理年度、季度績效評(píng)價(jià)”以及“組長、員工月度績效評(píng)價(jià)”中論述的方法，首先對(duì)各層面員工薪酬（工資獎(jiǎng)金）的等級(jí)予以定量測(cè)評(píng)，然后再按照各崗位的等級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行激勵(lì)或處罰。 2、當(dāng)各層面人員績效考核總分為70100分時(shí)，屬于三級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，可以拿到本崗位三級(jí)工資。其中7080分人員沒有獎(jiǎng)金，8190分人員可以得到三級(jí)工資0.1倍的獎(jiǎng)金，91100分時(shí)，可以得到三級(jí)工資0.2倍的獎(jiǎng)金； 3、當(dāng)績效考核總分為101150分時(shí)，屬于二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，可以拿到本崗位二級(jí)工資。其中101110分人員可以得到二級(jí)工資0.1倍的獎(jiǎng)金，111120分人員可以得到二級(jí)工資0.2倍的獎(jiǎng)金，1

3、21130分時(shí)，可以得到二級(jí)工資0.3倍的獎(jiǎng)金，131140分時(shí)，可以得到二級(jí)工資0.4倍的獎(jiǎng)金，141150分時(shí)，可以得到二級(jí)工資0.5倍的獎(jiǎng)金； 4、當(dāng)績效考核總分為150分以上時(shí)，屬于一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，可以拿到本崗位一級(jí)工資。151160分人員可以得到一級(jí)工資0.2倍的獎(jiǎng)金，161170分人員可以得到一級(jí)工資0.3倍的獎(jiǎng)金，依次類推，上不封頂。 5、當(dāng)績效考核總分低于70分時(shí)，以三級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算。6170分時(shí)，扣除考核期內(nèi)20工資，5160分時(shí)，扣除考核期內(nèi)40工資，依次類推，下不保底。 6、執(zhí)行“記件工資制”的員工不在本績效模型管理范圍之內(nèi)。 7、由于績效考核分?jǐn)?shù)將與薪酬嚴(yán)格對(duì)應(yīng)，績

4、效管理人員需要在設(shè)置考核指標(biāo)分值時(shí)謹(jǐn)慎考量分值與價(jià)值創(chuàng)造之間的關(guān)系（需要財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行周密計(jì)算），避免出現(xiàn)薪酬數(shù)額增長速度大于企業(yè)價(jià)值增長速度的情況，并注意把握各崗位之間的平衡問題。 8、在寬帶薪酬模型中，工資浮動(dòng)范圍較大，直線經(jīng)理對(duì)部門員工的考核分?jǐn)?shù)具有較大的決定權(quán)。在這種情況下，要防止直線經(jīng)理利用手中權(quán)力激勵(lì)員工對(duì)自己“忠誠”和“仰慕”，以及抑制員工職業(yè)化工作態(tài)度的行為。在傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)中，員工對(duì)上司的“忠誠度”遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要于員工的工作能力和效果，因此，更需要從制度建設(shè)上予以防范。 在前文的績效評(píng)價(jià)模型當(dāng)中，筆者沒有引入“工作態(tài)度”、“他人評(píng)價(jià)”、“團(tuán)隊(duì)精神”等指標(biāo)，就是為了弱化“人情分?jǐn)?shù)”的影

5、響，力求使用直接價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)以及可量化的硬工作指標(biāo)進(jìn)行考核，從而抑制一部分人搞派系摩擦的“積極性”，盡量將人們的注意力轉(zhuǎn)移到價(jià)值創(chuàng)造方面。 二、基于價(jià)值創(chuàng)造的寬帶薪酬制度設(shè)計(jì)思想 1、傳統(tǒng)薪酬制度是以崗位級(jí)別為基礎(chǔ)決定薪酬水平，難以明確體現(xiàn)各層面人員個(gè)人努力與工作報(bào)酬之間的關(guān)系。以價(jià)值創(chuàng)造為本的寬帶薪酬方案就是要通過考核企業(yè)價(jià)值的推動(dòng)要素（如：收益率、增長率、完成率、合格率、準(zhǔn)確率等），將企業(yè)價(jià)值增長與個(gè)人薪酬水平明確地聯(lián)系在一起。 2、要想保持被考核人員持續(xù)創(chuàng)新、持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的動(dòng)力，激勵(lì)機(jī)制就不能設(shè)定上限值，需要打開獎(jiǎng)金空間，績效分?jǐn)?shù)越高，獎(jiǎng)勵(lì)幅度越高，用制度保障被考核人員參與剩余收益的

6、分配。同時(shí)，我們也必須要求被考核人員承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。 例如：當(dāng)考核分?jǐn)?shù)低于70分時(shí)，不但沒有獎(jiǎng)金，工資也要扣除相應(yīng)部分。如果薪酬制度存在下限，當(dāng)本期績效不好的時(shí)候，被考核人可能會(huì)使其變得更加不好，以便于為下一個(gè)考核周期獲得較高成績清理掉一些障礙。 3、基于價(jià)值創(chuàng)造的寬帶薪酬管理辦法需要結(jié)合“干部制度管理辦法”配套實(shí)施。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算考核辦法容易引發(fā)管理人員與考核制度進(jìn)行博弈，具體原因分析詳見前文成本管理與績效考核綜合實(shí)施概要。為了盡量避免中層管理人員與寬帶薪酬制度產(chǎn)生非合作性博弈，并保障部門工作的連續(xù)性和進(jìn)取性，企業(yè)需要結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)定中層管理人員的換崗年限。例如規(guī)定中層管理人員在一個(gè)部門擔(dān)任

7、總經(jīng)理的年限不得連續(xù)超過3年等。 在這里規(guī)定部門經(jīng)理任職年限的主要原因是為了促使他們?cè)谟邢薜娜纹趦?nèi)努力擴(kuò)大經(jīng)營業(yè)績，顯示工作才干，爭取高額獎(jiǎng)金，避免出現(xiàn)由于顧慮長期利潤目標(biāo)增長過快而人為抑制利潤增長水平的情況。同時(shí)，中層管理人員定期換崗也是為了在企業(yè)中建立學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、進(jìn)取的管理文化。 但是企業(yè)實(shí)施定期換崗制度的前提是高管層在換崗之前必須對(duì)中層管理人員進(jìn)行全面的管理技能培訓(xùn)，否則這項(xiàng)旨在提高部門績效水平的管理措施必將走向它的反面。另外，定期換崗制度有可能在中層管理人員當(dāng)中造成急功近利的心態(tài)，重視短期利益，忽視長期利益。因此，高管層在績效目標(biāo)設(shè)計(jì)過程中需要把握好短期利益與長期利益之間的平衡關(guān)系。

8、4、為中層以上管理人員及骨干員工設(shè)立個(gè)人獎(jiǎng)金帳戶。隨著人才流動(dòng)市場(chǎng)的完善，核心員工去職問題經(jīng)常會(huì)給企業(yè)造成困擾。尤其是薪酬水平不高的企業(yè)，更需要通過有效的薪酬制度設(shè)計(jì)，達(dá)到限制核心員工去職的目的。 中層以上管理人員及骨干員工個(gè)人獎(jiǎng)金帳戶的運(yùn)作方式： （1）個(gè)人獎(jiǎng)金帳戶由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一開戶并管理。 （2）相關(guān)人員的獎(jiǎng)金全部進(jìn)入帳戶，如果出現(xiàn)罰金也將在本帳戶中扣除。 （3）獎(jiǎng)金每季度支付一次，數(shù)量為本季度獎(jiǎng)金總額的三分之一。 （4）其余獎(jiǎng)金留存在個(gè)人帳戶中，年底拿出總額的二分之一作為年終獎(jiǎng)金； （5）剩余獎(jiǎng)金將在個(gè)人帳戶中保存起來，高管層也可以在經(jīng)營業(yè)績下降的年份用于彌補(bǔ)獎(jiǎng)金不足。 （6）如果相關(guān)人

9、員提出辭職，或者由于責(zé)任事故被企業(yè)除名，就會(huì)失掉獎(jiǎng)金帳戶中尚未提取的全部獎(jiǎng)金。 個(gè)人獎(jiǎng)金帳戶有利于培養(yǎng)管理人員的長期價(jià)值觀念。因?yàn)槿绻麄冞^于重視短期業(yè)績而損害了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，也必將對(duì)自己的長遠(yuǎn)利益造成損害。另外，對(duì)于績效水平較高的核心員工來說，個(gè)人獎(jiǎng)金帳戶就像一副“金手銬”，增加了他們的去職成本。 5、企業(yè)價(jià)值增長與個(gè)人財(cái)富增長之間的互動(dòng)關(guān)系及比率關(guān)系，決定了薪酬激勵(lì)模型能否充分發(fā)揮作用，企業(yè)要想在人才流動(dòng)市場(chǎng)中具有吸引力，就要讓員工認(rèn)為有可能拿到高于競爭對(duì)手的薪酬。 實(shí)行寬帶薪酬管理從表面上看似乎可能加大公司的經(jīng)營成本，但是員工如果能夠拿到高額薪酬，必然已經(jīng)為企業(yè)創(chuàng)造了更高的價(jià)值。 6、對(duì)重要管理人員及骨干員工的股權(quán)激勵(lì)辦法，將在后續(xù)文章中論述。 目前現(xiàn)代管理學(xué)中有一種以計(jì)算企業(yè)經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）作為績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的方法。筆者認(rèn)為這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于能夠良好地反映管理層的真實(shí)經(jīng)營業(yè)績；經(jīng)營指標(biāo)不易于被人為修改或操縱；能夠更準(zhǔn)確地反映業(yè)務(wù)單位的短期和長期價(jià)值創(chuàng)造能力；但是運(yùn)用經(jīng)濟(jì)附加值方法的前提條