分析做大單不放空炮

1、分析做大單，不放空炮 要做成大項目,關鍵靠什么?關系、人脈、勤奮還是運氣?這些都很重要,但往往又不可捉摸,飄忽不定。 自作多情式開局 某次,我去東北支持一個erp項目。 天下的事情,說巧也真巧!客戶方的總經(jīng)理和我一樣,居然也是學鍋爐的。溝通便從燒鍋爐的技術開始,聊得很好,總經(jīng)理表態(tài)優(yōu)先考慮和我們合作。更令人高興的是,項目的cio(首席信息官)居然是曾經(jīng)的同事。 真是一個完美的開局!后來,由于組織架構調(diào)整,我從這個項目中撤了出來。此后不久,我接到公司下屬分公司老總的電話,說此項目到了招標的最后階段,希望我提供支援,去講標。就在講標的前夜,分公司老總接到了一個朋友的電話,說:“你們不要去了,聽說這

2、個項目已經(jīng)定給k公司了,明天就簽單?！?那一瞬間,我深深感受到了東北初春的冷意! 項目團隊依然積極備戰(zhàn)。項目組開會討論的第一個問題是:如何給項目定位?我們究竟是處于優(yōu)勢,還是劣勢?如果是優(yōu)勢,究竟有多大;如果是劣勢,劣勢有多少。 與以往不同,這次討論,項目組成員對項目位置判斷出現(xiàn)了相反的兩種情況: 負責本項目的兩個客戶經(jīng)理,他們一致說:“這個項目我們處于優(yōu)勢,勝率應該7:3,至少是6:4?！?根據(jù)我們的經(jīng)驗,客戶經(jīng)理總是傾向于從善良的角度出發(fā),選擇性地記憶那些對自己有利的事!我進一步問道:“你們的依據(jù)是什么?” 兩個客戶經(jīng)理說:“珍妮是這個項目的cio,她是我們的老同事,多年的朋友,也是這個項

3、目的教練,她支持我們,她說我們勝率很大?！?但我和項目組的另一人卻反對該判斷。直覺和那個突如其來的電話都告訴我們,這個項目遠沒有客戶經(jīng)理想得那么樂觀。 陪襯 第二天,我們第一個做方案呈現(xiàn)。 呈現(xiàn)過程很順利,一如我做的其他大項目一樣信心十足。但到了提問環(huán)節(jié)時,現(xiàn)場出現(xiàn)了令人吃驚的場面:客戶現(xiàn)場有三四十名聽眾,每人站起來給我提了一個問題。 盡管“舌戰(zhàn)群儒”是大客戶銷售中的家常便飯,但“群儒”如此之多,而且如此有組織,還是頭一次見識。最可笑的是,他們提問時,有人竟然用讀紙條的方法提問,甚至連紙條也讀不順;而且,個別問題是研發(fā)級的問題,而非客戶級的問題。 于是,一切都明白了:這是一個被人精心設計的圈套

4、。不論現(xiàn)場解答環(huán)節(jié)是否完美,已經(jīng)不重要了。 按照日程,下午要提交報價,中午項目組繼續(xù)開會。 我說:“這個項目,根本不存在勝率是7:3或6:4的問題,應該是0:10,劣勢太明顯,機會極微小。 如果報價相差不到60萬元,沒有任何機會?！?兩個客戶經(jīng)理依然不認可我的觀點,堅持說“cio是支持我們的”等等。 我淡淡地說:你的朋友就不可能也是你敵人的朋友? 最終,大家還是聽從了我的意見。我們決心放手一搏。既然要搏,籌碼就要足夠! 下午報價,我方報價146萬元,對手報價249萬元?？蛻粢搀@呆了,問我們是這個報價嗎? 于是,客戶推遲了和k公司的簽單安排,項目出現(xiàn)了一絲機會。 晚上,客戶分別請合作方吃飯。吃飯

5、的次序很有意思,客戶的董事長先和k公司吃,然后再和我們吃。不要小看這個細節(jié),客戶的傾向往往表現(xiàn)在很不經(jīng)意的細節(jié)之中:客戶在采購時,時時都在對供應商排序 ,他們多數(shù)會和排在第一位的供應商優(yōu)先交流和溝通。 我們最后還是丟掉了項目。k公司以接近190萬元的金額簽單,比我們多出50多萬元。這也說明,依靠價格并不能保證你獲得優(yōu)勢。 簽單靠什么? 所有的銷售判斷都必須有銷售數(shù)據(jù)的支撐。這是我們從若干次血的教訓中得到的經(jīng)驗。 在上述案例中,我們對項目的判斷都是基于客戶經(jīng)理的感覺,并沒有銷售數(shù)據(jù)做支持,判斷失誤也就不可避免。 那么,大項目成功的關鍵要素是什么?關系、人脈、勤奮或是運氣?這些都很重要,卻又如此不

6、可捉摸。有沒有一些必然的成功要素? 我們應該如何縮小主觀判斷和真實情況的誤差? 基于結構化的銷售數(shù)據(jù),能夠讓我們得出更準確的結論。 如何結構化地搜集銷售數(shù)據(jù)? 第一步,搜集以下四個方面的數(shù)據(jù)和信息 1.關于項目總體的信息。 包括:項目金額、預算、時間、預計購買的產(chǎn)品,項目的進程狀態(tài)(正在做、著手引入、待定),客戶的總體情況(理想程度、業(yè)務信息),客戶采購的緊迫程度。 2.關于客戶采購流程的信息。 包括:客戶的決策流程、決策形式、最后的審批人、每個人在采購中擔任的角色、組織變化和新來者對采購流程的影響。 3.關于購買角色的信息。 包括:哪些人參與決策,他對該項目是什么態(tài)度(支持、反對、還是中立)

7、,他在決策中的影響程度有多大,其組織動機和個人動機是什么、如何去滿足,他對我們的態(tài)度是什么,有什么證據(jù)支持你的判斷。 4.關于競爭對手的信息。 包括:項目的主要競爭對手及其優(yōu)勢,客戶中競爭對手的支持者,我們與競爭對手方案或產(chǎn)品的差異,區(qū)別競爭對手的手段以及我們目前的競爭位置等。 不斷搜集這些信息,并按“復雜項目結構化數(shù)據(jù)搜集表”(見下表1)的要求整理出來,便于進一步分析和驗證。 第二步,驗證這些數(shù)據(jù) 例如:客戶去年一個100萬元的項目決策人是董事長,而現(xiàn)在我搜集到的信息是總經(jīng)理,這可靠嗎? 我們判斷自己的位置是領先的,卻發(fā)現(xiàn)競爭對手的支持者中有一個是經(jīng)濟型決策者,我們的判斷可靠嗎? 搜集數(shù)據(jù)四

8、原則 1.數(shù)據(jù)要全面、完整 在案例中,客戶經(jīng)理在項目定位時,搜集到的銷售數(shù)據(jù)和信息非常少。只是根據(jù)所謂“顧問”的三言兩語,就認為自己在項目中處于優(yōu)勢,缺少結構化的數(shù)據(jù)搜集過程,信息比較匱乏。這怎么能支持我們做出正確的項目判斷呢! 在一個復雜的大項目中,客戶經(jīng)理非常重要的一個角色就是情報員,我們必須隨時問自己三個問題: 我需要得到哪些信息? 我已經(jīng)得到了什么信息?信息質(zhì)量如何,是可靠和最新的嗎? 為了減少項目風險,我還需要得到哪些信息?應該從哪里去獲得這些信息?怎么行動? 2.必須對數(shù)據(jù)進行驗證和甄別 在情報戰(zhàn)中,所有得到的信息必須經(jīng)過驗證和甄別才能使用,否則,往往會造成難以預料的后果。 在本案

9、例中,“顧問”說我們有優(yōu)勢,這僅是一種數(shù)據(jù)來源,有其他的證據(jù)證明嗎?我們必須有其他方向的數(shù)據(jù)提供佐證,才能證明這個信息是可靠的,否則就可能判斷失誤。 不僅需要驗證,還需要甄別和評估。在本案例中,我們對“顧問”進行資格評審了嗎?她是否符合一個顧問的條件? 事實上,一個顧問最基本的要求是與我們分享客戶的信息,而在這個項目中,她基本上沒有與我們分享獨特的信息。我們發(fā)現(xiàn),項目組基本不知道客戶的其他角色對我們的態(tài)度。所以,客 戶經(jīng)理怎么會有那么樂觀的判斷呢?不掌握這種方法,這樣的錯誤一定還會再犯。 3.數(shù)據(jù)必須有證據(jù)支持 在大項目中,我們要求對于搜集到的銷售數(shù)據(jù),盡量要有證據(jù)去支持。比如:你說某某支持我們,那么他有什么表現(xiàn)行為?是語言、是情緒還是行為?必須基于數(shù)據(jù)說話。 4.數(shù)據(jù)必須時時更新 大項目中,你在動,競爭對手也在動,客戶的態(tài)度、行為在不斷變化,項目的較力態(tài)勢也在不斷轉變。我們必須實時捕捉這些變化,以便重新做出分析和評價。 客戶方新的人員、組織結構的調(diào)整、采購流程的改變所有這些,都可能給項目帶來極大的不確定性。 不