管理不是管人,而是管人性

1、管理不是管人，而是管人性成為知人性，方能做管理。但大多數(shù)企業(yè)的管理者，懂人性的 真的不多。否則你不會看到一出又一出管理者和員工之間的沖突、 障礙、隔閡。因為“和上級的關(guān)系“而離職的，也不會高居離職原 因的前三名。尤其是在今天，管理人的難度正在變得越來越大。二戰(zhàn)期間，美國軍事統(tǒng)帥巴頓在一份報告中發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的 現(xiàn)象：犧牲的盟軍戰(zhàn)士中竟有一半是在跳傘時，降落傘失靈而導(dǎo)致摔 死的。巴頓很憤怒，叫下面的人叫趕緊查辦此事，不能讓戰(zhàn)士沒有 死在戰(zhàn)場，而在跳傘時白丟了性命。但下屬也很無奈，他已經(jīng)找過廠家無數(shù)次了，廠家總是有各種 各樣的理由和借口。下屬也將溝通的情況如實告訴了巴頓。巴頓聽到下屬的反饋后，愈發(fā)

2、生氣，后來讓下面的人把這位廠 長找來，并且讓廠長背降落傘包從高空中跳下去。巴頓還告訴這位廠長，要不定期抽傘包讓廠長跳，最后的結(jié)果 就是，從此戰(zhàn)士們再也沒有因為降落傘失靈而發(fā)生事故。01這告訴我們什么呢？在事兒的背后，往往都是人的問題，人性如此。廠長自己不用跳，既沒有生命危險，又不用承擔(dān)懲罰，所以 他不放在心上。而一旦廠長重視了，降落傘的安全問題也就得到了 解決。人性就是硬幣的兩面，人性中起碼有 30%是丑陋不堪的，六人 之中有仁杰，七人之中有混蛋。如果在街上抓六個人，把他們關(guān)起來，兩個小時后，一定有領(lǐng) 導(dǎo)者站出來，是一個英雄。七個人在一起，其中一定有混蛋。前一陣子，和一個朋友聊天，他說他有一個

3、好朋友，原來是自 己的同事，后來兩個人都辭職了，開啟了各自的創(chuàng)業(yè)生涯。當(dāng)時他的生意做得特別好，朋友的生意做得很差。所以，他經(jīng) 常幫這位朋友，介紹業(yè)務(wù)給他，朋友缺錢的時候，大大方方借給他， 連欠條都不用打。這幾年，他的生意做得不太好，欠了一些債，自己的那位朋友 生意做起來了。他想找朋友幫幫忙，有錢就借一點周轉(zhuǎn)，沒錢介紹 些業(yè)務(wù)也好。但是他的這位朋友沒答應(yīng)，后面他再給自己的朋友打電話，朋 友電話都不接了。他講起來，悵然若失，為自己過往的友情而感到 悲傷。我勸他，這是人性的問題。你幫助過的那些人，未必會幫助你。而幫助過你的那些人，還是會幫助你。當(dāng)你了解到這一切的時候，真正心如明鏡的時候，也就不太會

4、生氣了，不會抱怨說我?guī)土四隳敲炊?，你怎么現(xiàn)在這么對我等等。之所以對人性有一些把握，就是因為遇到的倒霉事太多太多了， 曾經(jīng)有過巨大的痛苦和創(chuàng)傷。組織是由人組成的，做企業(yè)的難也體 現(xiàn)在這里，會遇到各種各樣的人，看到各種各樣的人心。02有人問我：Cherry，你做了這么多年的管理，做了這么多年的 HR，你覺得管企業(yè)，什么是最難管的？管企業(yè)最難管的，是人的心。我對人力資源的理解就是如此， 流動的人心，不變的人性。人心是流動的，人常常會變化，隨著一 個人職業(yè)的變遷，崗位的變遷，他都會變，每一個人都是這樣，隨 著位置的變化而變化。而人性是永遠(yuǎn)不會變的。記住一條，永遠(yuǎn)不要指望員工為老板工作，員工只會為自己工

5、 作。當(dāng)你想要讓員工付出的時候，也得考慮他們需要什么，有沒有 給到他們成長的機(jī)會，有沒有得到合適的報酬，個人的夢想和組織 有沒有斷裂。解決了員工的需要，那你也需要制定一系列制度。因為所有人 都有謀求個人利益最大化的傾向，而一旦沒有制度，會助長這種傾向。一個不好的制度會把優(yōu)秀的員工變成壞員工，很多創(chuàng)業(yè)者犯的 錯誤就是我要抓大不抓小，四五個人也需要制度和管理，沒有好的 制度，對公司來說是災(zāi)難。而且，通過你的政策和制度，可以把企業(yè)內(nèi)好的人篩出來，讓 不行的這部分人離開，讓中間的這部分人有壓力。03做管理就是激發(fā)員工好的那一面，抑制員工惡的那一面。用分 配解決人性的自私，用考核解決人性的懶惰，用晉升解

6、決人性的虛 榮，用激勵解決人性的驅(qū)動力。因此，無論公司是大是小、有多少人，都要有制度，對員工進(jìn) 行獎勵懲罰。獎勵懲罰是四種不同的信號，獎是要給有結(jié)果的人，勵是要給 有過程但沒有結(jié)果的人，獎勵一起是要給既有過程又有結(jié)果的人； 懲是給那些不能再給機(jī)會，要清除的人；罰是你要給他機(jī)會，要他 和大家記住教訓(xùn)的人。在懲上面，有一些人有疑問，什么時候是懲的最好時機(jī)？先告 訴他做得不對的地方，兩三次后，還沒有改觀，直接“殺掉”就好 了。但是我見過很多干部批評員工，整個過程太讓人痛苦了，先表揚(yáng)二十分鐘，再批評人一下。心里不落忍，又表揚(yáng)一下。殺了好多 次，都沒有殺死。等這個人出去之后，他甚至搞不清楚自己是被表揚(yáng)了，還是被 批評了。三四次后，你還是發(fā)現(xiàn)他不行，要開掉他。他不理解，老 板你不是還表揚(yáng)我過好幾次嗎？想清楚了動，要動手就要快，刀越 快對員工越負(fù)