HR三級考試簡答題重點收錄

1、1、工作說明書的內(nèi)容基本資料，崗位職責，監(jiān)督與崗位的關系，工作內(nèi)容和要求，工作權限，勞動條件和環(huán)境，工作時間，資歷，身體條件，心理品質(zhì)要求，專業(yè)知識和技能，績效考評。2、工作崗位設計的基本原則明確任務目標原則，合理分工協(xié)作原則，責權利相對應原則。3、改進崗位設計的基本內(nèi)容崗位工作擴大化與豐富化，崗位工作的滿負荷，崗位的工時制度，勞動環(huán)境的優(yōu)化。4、企業(yè)定員管理的作用合理的企業(yè)定員是企業(yè)用人的科學標準，合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎，科學合理定員是企業(yè)內(nèi)部各類人員調(diào)配的主要依據(jù)，先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍素質(zhì)。5、企業(yè)定員的原則定員必須以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)，定員必須以精簡

2、、高效、節(jié)約為目標，各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)，要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境，定員標準應適時修訂。6、人力資源規(guī)劃的原則共同發(fā)展原則，適合企業(yè)特點，學習與創(chuàng)新并重，符合法律規(guī)定，與集體合同協(xié)調(diào)一致，保持動態(tài)性。7、內(nèi)部招募的主要方法：推薦法，布告法，檔案法。外部招募的主要方法：發(fā)布廣告，借助中介（人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司），校園招聘，網(wǎng)絡招聘，熟人推薦。8、篩選簡歷的方法分析簡歷結構，審查簡歷的客觀內(nèi)容，判斷是否符合崗位技術和經(jīng)驗要求，審查簡歷中的邏輯性，對簡歷的整體印象。篩選申請表的方法：判斷應聘者的態(tài)度，關注與職業(yè)相關的問題，注明可疑之處。9、面試的基本程序面試前的準備階段

3、，面試開始階段，正式面試階段，結束面試階段，面試評價階段。10、面試提問的技巧開放式提問，封閉式提問，清單式提問，假設式提問，重復式提問，確認式提問，舉例式提問（行為描述提問核心）。心理測試的種類：人格測試，興趣測試，能力測試，情景模擬測試11、情景模擬測試方法有：公文處理模擬法，無領導小組討論法，決策模擬競賽法，訪談法，角色扮演，即席發(fā)言，案例分析法。常用的只有：公文處理模擬法，無領導小組討論法12、人員配置的原理要素有用原理，能位對應原理，互補增值原理，動態(tài)適應原理，彈性冗余原理。13、對過細的勞動分工進行改進擴大業(yè)務法，充實業(yè)務法，工作連貫法，輪換工作法，小組工作法，兼崗兼職，個人包干負

4、責。13、培訓需求分析的作用有利于找出差距確立培訓目標，有利于找出解決問題的方法，有利于進行前瞻性預測分析，有利于進行培訓成本的預算，有利于企業(yè)各方達成共識。14、培訓需求分析的實施程序 做好培訓前期的準備工作（建立員工背景檔案，同各部門人員保持密切聯(lián)系，向主管領導反映情況，準備培訓需求調(diào)查）。 制定培訓需求調(diào)查計劃（培訓需求調(diào)查工作的行動計劃，確定培訓需求調(diào)查工作的目標，選擇合適的培訓需求調(diào)查方法，確定培訓需求調(diào)查的內(nèi)容。） 實施培訓需求調(diào)查工作（提出培訓需求動議和愿望，調(diào)查、申報、匯總需求動議，分析培訓需求，匯總培訓需求意見，確認培訓需求。） 分析與輸出培訓需求結果（對培訓需求調(diào)查信息進行

5、歸類、整理，對培訓需求進行分析、總結，撰寫培訓需求分析報告。） 培訓需求信息的收集方法 ：（一）面談法（二）重點團隊分析法（三）工作任務分析法（四）觀察法（五）調(diào)查問卷。15、培訓需求分析報告的主要內(nèi)容需求分析實施的背景，開展需求分析的目的和性質(zhì)，概述需求分析實施的方法個過程，闡明分析結果，解釋、評論分析結果和提供參考意見，附錄，報告提要。16、培訓需求分析模型循環(huán)評估模型，全面性任務分析模型（計劃階段、研究階段、任務和技能目錄階段、任務或技能分析階段、規(guī)劃設計階段、執(zhí)行新的或修正的培訓規(guī)劃階段），績效差距分析模型（發(fā)現(xiàn)問題階段、預先分析階段、需求分析階段），前瞻性培訓需求分析模型。17、培訓

6、規(guī)劃的主要內(nèi)容（一）培訓項目的確定；按培訓的優(yōu)先順序，目標群體及其規(guī)模及其在組織中的作用來考慮設計目標 及課程。（培訓需求分析的基礎上，培訓需求的優(yōu)先排序；明確培訓的目標群體及規(guī)模；確定培訓目標群 體的培訓目標） （二）培訓內(nèi)容的開發(fā)；堅持滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質(zhì) 的基本原則 （三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環(huán)境盡量與工作環(huán)境相一致。 （四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估 （五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用（六）培訓成本的預算。18、培訓

7、計劃的構成目的，元整，培訓需求，培訓的目的或目標，培訓對象，培訓內(nèi)容，培訓時間，培訓地點，培訓的形式和方式，培訓教師，培訓組織人，考評方式，計劃變更或者調(diào)整方式，培訓費預算，簽發(fā)人。19、培訓規(guī)劃的步驟和方法培訓需求分析，工作說明，任務分析，排序，陳述目標，設計測驗，制定培訓策略，設計培訓內(nèi)容，實驗。20、年度培訓計劃的制訂 ：1根據(jù)培訓需求分析的結果匯總培訓意見，制定初步計劃； 2管理者對培訓需求、培訓方式（內(nèi)部培訓或外部培訓）、培訓預算等進行審批； 3培訓部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓過程，確定培訓師和教材，或聯(lián)系外派培訓工作； 4后勤部門對與內(nèi)部培訓有關的場地、設備、工具、食宿、交通等予以落實

8、； 5培訓部門根據(jù)確認的培訓時間編制培訓次序表，并告知相關部門和單位。 21、年度培訓計劃的經(jīng)費預算進行培訓計劃的經(jīng)費預算，需分析以下因素和指標：1確定培訓經(jīng)費的來源：是由企業(yè)承擔，還是企業(yè)與員工共同分擔；2確定培訓經(jīng)費的分配與使用；3進行培訓成本-收益計算；4制定培訓預算計劃；5培訓費用的控制及成本降低 計算培訓成本的方法有兩種：利用資源需求模型計算；利用會計方法計算22、培訓計劃實施的控制收集培訓相關資料，比較目標與現(xiàn)狀之間的差距，分析實現(xiàn)目標的培訓計劃，設計培訓計劃檢討工具，對培訓計劃進行檢討、發(fā)現(xiàn)偏差，培訓計劃糾偏，公布培訓計劃、跟進培訓計劃落實。計算培訓成本的方法有兩種：利用資源需求

9、模型計算；利用會計方法計算23、培訓效果監(jiān)控情況的總結建議申明培訓的目的，簡要介紹培訓的對象和培訓內(nèi)容，簡要介紹培訓方法，對本次培訓的綜合分析與評估，結論和建議，附件。24、培訓方法的選擇一、直接傳授型培訓法：適宜知識類的培訓，特點：信息交流的單向性和培訓對象的被動性。 （ 1）講授法，又稱課堂演講法，是最基本的培訓方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授。 （ 2）專題講座法：只對某一專題，一般只安排一次培訓，適用于管理人員和技術人員 （ 3）研討法：圍繞一個或幾個專題進行交流，相互啟發(fā)。有以教師或受訓者為中心的研討和以任務或過程為取向的研討 二、實踐型培訓法以掌握技能為目的實踐性培訓法

10、：實踐適宜技能性的培訓，以掌握工作中所需要的知識、技能為目的。 特點：將培訓內(nèi)容與實際工作直接相結合，具有實用、經(jīng)濟、有效的優(yōu)點。 （ 1）工作指導法（又稱教練法、實習法） （ 2）工作輪換（鼓勵了通才化，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員） （ 3）特別任務法-常用于管理培訓,具體形式有委員會或初級董事會、行動學習（分析解決其他部門問題） （ 4）個別指導法(類似師傅帶徒弟） 三、參與型培訓法適宜綜合性能力的提高與開發(fā)方式：自學，案例研究法（案例分析、事件處理）找問題-分主次-查原因-提方案-細比較-做決策-試運行，頭腦風暴法，模擬訓練法，敏感性訓練法st 法，管理者訓練法m

11、tp 法。四、態(tài)度型培訓法 適宜行為調(diào)整和心理訓練的培訓方法（ 1）角色扮演法，讓參加者置身于模擬的日常工作環(huán)境中處理工作事務，提高處理問題的能力。 特殊的角色扮演法-行為模仿法，適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。 （ 2）拓展訓練（模擬探險活動進行情景式心理訓練、人格訓練、管理訓練。分為場地拓展/野外拓展訓練）五、科技時代的培訓方法24、培訓方法的分類、（1）與基礎理論知識教育培訓相適應的培訓法：講義法、項目指導法、演示法、參觀等。（2）與解決問題能力培訓相適應的培訓法：案例分析法、文件筐法、課題研究法、商務游戲法。（3）與創(chuàng)造性培訓相適應的培訓法：頭腦風暴、形象訓練法、等價

12、變換的思考法。（4）與技能培訓相適應的培訓法：實習或練習、工作傳授法、個人指導法、模擬訓練。（5）與態(tài)度、價值觀等相適應的培訓法：面談法、集體討論法、角色扮演法、悟性訓練、管理方格理論培訓。（6）基本能力開發(fā)方法：自我開發(fā)支持、工作中的跟蹤培訓。25、選擇培訓方法的程序 （一）確定培訓活動的領域； 對企業(yè)培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當?shù)呐嘤柗椒ê图记?，以適應培訓目標所設定的領域。 （二）分析培訓方法的適用性； 培訓方法是為了有效地實現(xiàn)培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目 標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。 （三）根

13、據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法。 26、崗位培訓制度的內(nèi)涵 崗位培訓制度是企業(yè)培訓制度最基本和最重要的組成部分。崗位培訓的實質(zhì)是提高從業(yè)人員的整體素質(zhì)。 崗位培訓的制度化包括立法及相應的政策和崗位培訓各個環(huán)節(jié)的規(guī)范化，其核心是培訓、考核、使用、 待遇一體化的配套措施的實行。由管理制度，教學制度，考核制度，評估制度，勞動、人事、工資制度，崗位資格證書制度等一系列配套制度組成27、培訓服務條款 1 員工正式參加培訓前，根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出的申請 2、在培訓申請被批準后履行的培訓服務協(xié)議簽訂手續(xù) 3、培訓服務協(xié)議簽訂后方可參加培訓 協(xié)約條款 1、參加培訓的申請人 2、參加培訓的項目

14、和目的 3、參加培訓的時間、地點、費用和形式 4、參加培訓后達到的技術或能力水平 5、參加培訓后在企業(yè)服務的時間和崗位 6、參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償 7、部門經(jīng)理人員的意見 8、參加人與培訓批準人的有效法律簽署 28、各項培訓管理制度的起草1.培訓服務制度 2. 入職培訓制度 3.培訓激勵制度 4.培訓獎懲制度5.培訓考核評估制度 6.培訓考核評估制度 7.培訓風險管理制度29、績效管理總體流程設計 （一） 準備階段（二） 實施階段（三） 考評階段（四） 總結階段（五） 應用開發(fā)階段 準備階段. 1） 明確績效管理的對象、以及各個管理層次關系 誰來考評，考評誰 （ 1）考評者：其組成取決于

15、被考評者的考評類型、考評的目 的、考評指標和標準。（如對操作工人考評、 為培訓和開發(fā)人才） （ 2）被考評者本人（3）被考評者的同事（4）被考評者的下級（5）企業(yè)外部人員 一般比重：上級考評 60-70%，同級考評 10%，下級考評 10%，自我考評 10%，外部人員考評要慎重 2）根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法 采用什么方法 選擇考評方法考慮因素：（1）管理成本 （2）工作實用性（3）工作適用性 設計考評方法依據(jù)以下四個原則： 1、其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作-結果導向的考評方法。如生產(chǎn)企業(yè)一線人員，大公司經(jīng)理、 管理人員或?qū)I(yè)人員。 2 考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行

16、為時-行為導向的考評方法。如管理性和服務性工作人員。 3、上述兩種情況都存在，采用兩類或選其一。 4、上述兩種情況都不存在-品質(zhì)特征導向的考評方法。（如圖解式量表考評法） 3）根據(jù)方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系考評什么，如何進行衡量和評價最終勞動成果；勞動過程中的表現(xiàn)；勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)；員工潛質(zhì)（心理品質(zhì)和能力素質(zhì)） 4）對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體的要求如何 組織和實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情 考評時間的確定。 考評時間：取決于-考評目的、其他相關的管理制度；考評期限：定期與不定期 （ 2）工作程序的確定。 保證績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效

17、性和可行性的策略為了切實保證績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，須采取抓住兩頭，吃透中間的策略（ 1）獲得高層領導的全面支持； （ 2）贏得一般員工的理解和認同； （ 3）尋求中間各層管理人員的全心投入。 實施階段 1.通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。目標第一；計劃第二；監(jiān)督第三；指導第四；評估第五 2.收集信息并注意資料的積累。 例：建立原始記錄的登記制度：1）用文字記錄有利與不利的信息 （2）說明直接或間接觀察所得 （ 3）詳細記錄時間地點及參與者 （4）描述行為過程、環(huán)境及結果 （5）依據(jù)文字描述記錄來進行考評 考評階段. 考評的準確性（通常會把考評失誤的責任歸于考評者）； 2

18、）、考評的公正性：保證公平性的兩個保障系統(tǒng)： （1）公司員工評審系統(tǒng)（2）公司員工申訴系統(tǒng)3）、考評結果的反饋方式：選擇有理、有利、有節(jié)的面談策略；靈活多變因人而異的回饋方式 4）、考評使用表格的再檢驗：評指標相關性檢驗、考評標準準確性檢驗、考評表格的復雜簡易程度檢驗 5）、考評方法的再審核：成本、適用性、實用性應符合企業(yè)的標準和要求 8 總結階段. 績效管理的最終目標：為了促進企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展。 1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷； （ 1）對績效管理制度的診斷（2）對企業(yè)績效管理體系的診斷 （ 3）對績效管理指標和標準體系的診斷（4）對考評者全面全過程的診斷 （ 5）對被考評者全面

19、全過程的診斷（6）對企業(yè)組織的診斷 2、各個單位主管應承擔的責任； （ 1）召開月度或季度績效管理總結會（建設性、支持性）（2）召開年度績效管理總結會（績效反饋） 3、各級考評者應當掌握績效面談的技巧。（循循善誘、鼓勵員工自己發(fā)現(xiàn)問題、有意見允許保留） 4、小結： 在總結階段需完成的工作 （ 1）形成考評結果分析報告 （ 2）對所存問題的詳細分析報告 （ 3）制定下期相關的人力資源計劃（4）對相關內(nèi)容提出調(diào)整和修改的具體計劃 9 應用開發(fā)階段. 是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點 1）、重視考評者績效管理能力的開發(fā)； 2）、被考評者的績效開發(fā)； 企業(yè)績效管理的雙重功能為企業(yè)重

20、要的人事決策提供依據(jù)； 為調(diào)動全員生產(chǎn)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，行使開發(fā)企業(yè)員工潛能的職能。 3）、績效管理系統(tǒng)的開發(fā)； 4）、企業(yè)組織的績效開發(fā)。 10 績效面談的種類. 按具體內(nèi)容可分為： 1、績效計劃面談；初期，讓其了解考評內(nèi)容 2、績效指導面談；中期，指出問題和缺點并指導其改正 3、績效考評面談；末期，告知優(yōu)缺點使其正確認識自己 4、績效總結面談；束后，結果反饋給員工并提供申訴機會，同時為制定新的績效管理制度提供依據(jù)。 按具體過程及特點可分為： 1、單向勸導式面談；適用于參與意識不強的下屬，缺乏雙向交流和溝通、堵塞言路、下屬申訴機會少 2、雙向傾聽式面談；允許下屬充分發(fā)表意見：難以向被

21、考評者立即提出改進目標，對工作改進程度不大 3、解決問題式面談；難度大，需要培訓考評者 4、綜合式績效面談。 提高績效面談有效性的措施：有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性、適應性。11 績效改進的方法與策略. （一） 分析工作績效的差距與原因 1、 分析工作績效的差距 （ 1）目標比較法（和計劃目標比較）（2）水平比較法（和上期比較）（3）橫向比較法（部門、成員比較） 2、 查明產(chǎn)生差距的原因（用因果分析圖即魚刺圖分析） 外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn) 內(nèi)部因素：資源、組織、文化、人力資源制度 個人、體力、條件、性別、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷 心理、條件、個性、態(tài)度

22、、興趣、動機、價值觀、認識論 制定改進工作績效的策略預防性策略（作業(yè)之前）與制止性策略（勞動過程中） 2、正向激勵策略與負向激勵策略；保證激勵策略有效的原則：及時性、同一性、預告性、開發(fā)性 3、組織變革策略與人事調(diào)整策略。勞動組織的調(diào)整、崗位人員的調(diào)動、非常措施（解雇、除名、開除等） 30、 績效管理中的矛盾沖突與解決方法. 矛盾：1.員工自我矛盾（希望得到客觀重視的考評信息，又希望得到上級的特別關照） 2.主管自我矛盾（考評寬松，下屬拍手稱快；過嚴則容易導致關系緊張） 3.組織目標矛盾（組織績效目標與個人既得利益目標、組織開發(fā)目標與個人自我保護要求） 解決：1、績效面談中，應以行為為導向，以

23、事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段 2、目標的區(qū)分，將過去的、當前的、今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期考核目標與遠期開發(fā)目標區(qū)別開，采用具體問題具體分析的策略。 3、簡化程序。適當下放權利，鼓勵下屬參與。 31、行為導向型績效考評.p197 品質(zhì)主導型 他這個人怎么樣采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)） 為主。缺點：很難具體掌握，考評操作性及其信度和效度較差。 行為主導型（定性）干什么如何干-重過程采用行為性效標，以考評員工的工作行為（工作 方式）為主。優(yōu)點：考評標準較容易確定，操作性較強。適合對管理性、事務性工作進行考評，特別適合人際接觸和交往頻繁的工作崗位。 結果主

24、導型（定量）干出什么-重業(yè)績（工作成效和勞動結果） 特點：滯后性、短期性和表現(xiàn)性；考評標準容易確定，操作性強；適合生產(chǎn)性、操作性、工作成果可以計量的工作崗位，不適合考評事務性工作。 附加：績效考評的方法 行為導向型主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法 行為導向型客觀考評方法：關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法 結果導向型評價方法：目標管理法、直接指標法、績效標準法、成績記錄法 32、行為導向型客觀考評方法：關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法 關鍵事件法. 也稱重要事件法。在某些工作領域內(nèi)，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行

25、為導致了成功，無 效的工作行為導致失敗。關鍵事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱之為關鍵事件 關鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù) 重要事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個性的特征，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等 強調(diào)的是：選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關鍵性活動事例，作為考證的內(nèi)容和標準。 采用本方法具有較大時間跨度，可與年度、季度計劃制定與貫徹實施密切地結合在一起。 優(yōu)點：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是同工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除

26、不良績效，如何改進和提高績效的 缺點：關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。 行為觀察法. 也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。先確定員工某種行為出現(xiàn)的頻率，評定者以此為據(jù)進行打分，各項加總，總分可作為不同員工之間進行比較的依據(jù)。 優(yōu)點：考評可量化、可比性、可區(qū)分工作行為重要性。缺點：費時費力，易只重行為過程不重結果。 加權選擇量表法. 用一系列形容或描述性詞語說明員工的工作行為及表現(xiàn)

27、，列入量表中作為評定依據(jù)。具體設計方法是： 1 通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述； 2、對各個行為項目進行多等級（5-9 個等級）評判，合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項； 3、求出各個保留項目評判分的加權平均數(shù)，將其作為該項目等級分值 優(yōu)點：打分容易，核算簡單，便于反饋。缺點：適用范圍小，需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設計不同內(nèi)容的加權選擇考評量表。（詳見 p204 圖表實例） 行為錨定等級評價法（bars）. 也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合

28、在一起，通過一張行為等級評價表進行考評（見圖 p201-202） 具體的工作步驟如下： 1、進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述； 2、建立績效評價的等級，一般人 59 級，將關鍵事件歸為若干績效指標，并給出確切定義； 3、由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系； 4、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列； 5、建立行為錨定法的考評體系 優(yōu)點: （ 1）對員工績效的考量更加精確（2）績效考評標準更加明確 （ 3）具有

29、良好的反饋功能（4）具有良好的連貫性和較高的信度 （ 5）考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷 缺點：1、設計和實施費用高 2、比較費時費力 33、結果導向型評價方法：目標管理法、直接指標法、績效標準法、成績記錄法目標管理法：體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人的目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一起 基本步驟是：1、戰(zhàn)略目標設定 2、組織規(guī)則目標 3、實施控制 目標管理法評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容，結果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于

30、目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。 績效標準法. 與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位的員工。采用的指標要具體，合理、明確，要有時間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。 績效標準法能對員工進行全面的評估；為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用；局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管

31、理成本。 直接指標法. 在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。對于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。對于管理人員的考評，可以通過對其所管理的下屬，如員工的缺勤率，流動率的統(tǒng)計得以實現(xiàn)。 直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力物和管理成本，運用本方法進，需要加強企業(yè)基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。成績記錄法. 新開發(fā)出來的一種方法，適合從事科學教學工作的人員如教師、律師等。本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長 步驟是：先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一

32、張成績記錄表上，然后由其上級主管來驗證成績的真實準確性，最后由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。 34、避免績效考評偏誤的措施和方法（1）以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎，制定出可惜合理、具體明確切實可行的評價要素指標和標準體系。（2）選擇恰當?shù)目荚u工具和方法（3）考評的側(cè)重點應放在績效行為和產(chǎn)出結果上（4）為避免個人偏見等錯誤，可采用260度的考評方式（5）企業(yè)單位需重視對考評者的培養(yǎng)訓練（6）贏得重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。35、影響員工薪酬水平的主要因素（1）個人薪酬勞動績效，職務或崗位，綜合素質(zhì)與技能，工作條件，年齡與工齡（2）整體薪酬生活費用與物價水平，企業(yè)工資支付

33、能力，地區(qū)和行業(yè)工資水平，勞動力市場供求狀況，產(chǎn)品的需求彈性，工會的力量，企業(yè)的薪酬策略。36、薪酬管理制度的基本依據(jù)（1）薪酬調(diào)查（2）崗位分析與評價（3）明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求的關系（4）明確掌握競爭對手的人工成本狀況（5）明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求（6）明確企業(yè)的使命、價值觀和經(jīng)營理念（7）掌握企業(yè)的財力狀況（8）掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點。37、企業(yè)薪酬制度設計的基本要求設計企業(yè)薪酬制度時，應當充分考慮以下 7 個方面的基本要求： （ 1）體現(xiàn)保障、激勵和調(diào)節(jié)三大職能；（2）體現(xiàn)勞動的三種形態(tài)：潛在形態(tài)、流動形態(tài)和凝固形態(tài)； （ 3）體現(xiàn)崗位的差別：技能、責任、強度

34、和條件（環(huán)境）；（4）建立勞動力市場的決定機制； （ 5）合理確定薪資水平，處理好工資關系；（6）確立科學合理的薪酬結構，對人工成本進行有效的控制；（ 7）構建相應的支持系統(tǒng)，如機動靈活的用工系統(tǒng)，嚴格有效的績考系統(tǒng)，學以致用的技能開發(fā)系統(tǒng)，動靜結合的晉升調(diào)配系統(tǒng)。38、確定和調(diào)整最低工資參考因素勞動者本人及平均贍養(yǎng)人口的最低生活費用，社會平均工資水平，勞動生產(chǎn)率增長率，勞動就業(yè)實際狀況，地區(qū)之間經(jīng)濟發(fā)展水平的差異。39、衡量薪酬制度的三項標準 檢測一個組織的薪酬制度是否科學、合理和有效，可以采用以下三項衡量標準： （ 1）員工的認同度。體現(xiàn)多數(shù)的原則，90%以上員工能夠接受。 （ 2）員工的

35、感知度。明確簡化的原則，一分鐘可講明白、說清楚。 （ 3）員工滿意度。等價交換的原則，及時支付兌現(xiàn)員工報酬。 40、單項工資管理制度制定的基本程序 1.準確標明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構成制度、獎金制度、勞動分紅制度等 2.明確界定單項工資制度的作用對象和范圍； 3.明確工資支付與計算標準； 4.涵蓋該項工資管理的所有工作內(nèi)容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。 常用工資管理制度制定的基本程序 （一）崗位工資或能力工資的制定程序 1）、根據(jù)工資結構中崗位工資或能力工資所占比例、根據(jù)工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額； 2）、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則

36、； 3）、崗位分析與評價或?qū)T工進行能力評價； 4）、根據(jù)崗位（能力）評價結果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級； 5）、工資調(diào)查與結果分析； 6)、了解企業(yè)財務支付能力； 7）根據(jù)企業(yè)工資策略確定各工資等級的中點，即確定每個工資等級在所有工資標準的中點所對應的標準； 8)、確定每個工資等級之間的工資差距； 9)、確定每個工資等級的工資幅度（最高與最低標準之間的幅度），即每個工資等級對應多個工資標準； 10)、確定工資等級之間的重疊部分大??； 11)、確定具體計算辦法。 （二）獎金制度的制定程序1）按照企業(yè)經(jīng)營計劃的實際完成情況確定獎金總額 2）依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化等確定獎金分配原則 3）確定獎金

37、發(fā)放對象和范圍4）確定個人獎金計算辦法41、工資獎金調(diào)整方案的設計方法 獎勵性調(diào)整、生活指數(shù)調(diào)整、工齡工資調(diào)整、特殊調(diào)整1.根據(jù)員工定級、人級規(guī)定，根據(jù)工作崗位評價結果、能力評價結果或績效考核結果給員工入級； 2.按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資和獎金； 3.如果出現(xiàn)某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調(diào)整后的工資方案，根據(jù)過渡辦法中的有關規(guī) 定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調(diào)整后的方案確定； 4.如果出現(xiàn)員工薪酬等級沒有降低，但調(diào)整后的薪酬水平比原有的低，應分析原因以重新調(diào)整方案； 5.整理測算中出現(xiàn)的問題，供上級參考，以便對調(diào)整方案進行完善。 42、工作崗位評價的主要步驟 0 按崗位的工作性質(zhì)，先將企事業(yè)單位的全部崗位劃分為若干個大類。 1、 收集有關崗位的各種信息。 2、 建立由崗位分析評價專家組成的工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。 3、 制定出工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或?qū)嵤┘殑t。 4、 找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關的各種主要因素及其指標，列出細目清單，并對有關指標作出說明