龍湖、萬科、恒大地產(chǎn)公司戰(zhàn)略參考1

1、龍湖地產(chǎn)一、龍湖使命為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機(jī)會。 二、龍湖核心價(jià)值觀追求卓越人文精神研究精神信任/共贏企業(yè)家精神 三、戰(zhàn)略1. 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略提供與眾不同的高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù) 2. 產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習(xí)性 3. 區(qū)域聚焦戰(zhàn)略融入城市，在同一區(qū)域內(nèi)運(yùn)用系統(tǒng)的優(yōu)勢提供多元化的產(chǎn)品萬科地產(chǎn)1. 堅(jiān)守既有戰(zhàn)略不變；2. 銷售速度: 項(xiàng)目開盤的第一個(gè)月內(nèi)必須銷售60%；3. 強(qiáng)調(diào)不囤地、不捂盤、不當(dāng)?shù)赝醯娜辉瓌t，然堅(jiān)持“快速周轉(zhuǎn)、快速開發(fā)以及審慎投資”的策略:“寧可錯過，絕不拿錯”4. 面向自住購房者、中小戶型普通住宅為主的產(chǎn)品定

2、位:“144平方米以下的房子，在2009年萬科銷售的房源中占了86%，2010年是88%，希望2011年這個(gè)比例能進(jìn)一步提高；5. 戰(zhàn)略縱深化：區(qū)域構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)比較豐富，一、二、三線城市都有；6. 非住宅業(yè)務(wù)占比不超20%:短期來看希望不超過10%，中期(3-5年)希望不超過20%7. 健康養(yǎng)老型的物業(yè)和度假型物業(yè)也是今后要瞄準(zhǔn)的重要方向。恒大集團(tuán)戰(zhàn)略第一階段(1997-2004年)：【規(guī)模取勝】戰(zhàn)略階段1997年，恒大確立小面積、低價(jià)格的發(fā)展模式，這是基于當(dāng)時(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略“規(guī)模取勝”而做出的決定，也是當(dāng)時(shí)公司基于對目標(biāo)市場及市場規(guī)模的分析、對目標(biāo)市場內(nèi)一般消費(fèi)者負(fù)擔(dān)能力的評估及可供使用的財(cái)

3、務(wù)資源估計(jì)而制定的。1997年，恒大只在廣州開發(fā)1個(gè)項(xiàng)目；而至2004年，公司開始同時(shí)開發(fā)十多個(gè)項(xiàng)目，公司的員工人數(shù)由1997年不足20人急升至2004年超過2,000人。憑借初創(chuàng)階段持續(xù)一致的努力，公司逐步躋身廣州房地產(chǎn)十強(qiáng)企業(yè)、廣東省房地產(chǎn)企業(yè)競爭力第1名、中國房地產(chǎn)十強(qiáng)企業(yè)及中國房地產(chǎn)品牌價(jià)值十強(qiáng)企業(yè)。第二階段(2004-2007年)：【規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略過渡階段2004年開始，由于中國房地產(chǎn)市場漸趨成熟及競爭日益激烈，恒大轉(zhuǎn)變了原來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。除了實(shí)現(xiàn)規(guī)模的飛躍，公司開始著重“規(guī)模品牌”的同時(shí)發(fā)展，以確保持續(xù)發(fā)展。在規(guī)模擴(kuò)充方面，公司跨越廣東省，將地理版圖擴(kuò)充至其它戰(zhàn)略性城市，使房地產(chǎn)組合的開發(fā)面積從幾十萬平方米大幅增加至幾百萬平方米，在此過程中，公司在同時(shí)管理遍布全國多個(gè)項(xiàng)目方面取得寶貴的經(jīng)驗(yàn)及能力。在品牌建立上，公司對開發(fā)中項(xiàng)目采用規(guī)范管理，并開始實(shí)施全國標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式。第三階段(2007年后)：【規(guī)模+品牌】標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營戰(zhàn)略階段自2007年起，恒大繼續(xù)專注于發(fā)展“規(guī)模品牌”戰(zhàn)略，為了在全國有效實(shí)施這一策略，公司進(jìn)一步