ERP系統(tǒng)的實(shí)施和維護(hù)

1、第七章第七章資料范本第八童第九章第十章 本資料為word版本，可以直接編輯和打印, 感謝您的下載第十一章第十二章第十三章ERP系統(tǒng)的實(shí)施和維護(hù)第十四章第十五章第十7章第十七章 地點(diǎn)：第十八章時(shí)間：第十九章第二十章第二十一章 說明：本資料適用于約定雙方經(jīng)過談判，協(xié)商而共同承認(rèn)，共同遵守的 責(zé)任與義務(wù)，僅供參考，文檔可直接下載或修改，不需要的部分可直接 刪除，使用時(shí)請?jiān)敿?xì)閱讀內(nèi)容第二十二章ERP系統(tǒng)的實(shí)施和維護(hù)企業(yè)采用ERP系統(tǒng)，是為了改善組織多方面的關(guān)鍵業(yè)績因素指標(biāo)的表 現(xiàn)，例如贏利能力、效率、以及信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)和報(bào)告的準(zhǔn)確性等等。ERP 系統(tǒng)供應(yīng)商通常許諾系統(tǒng)能為企業(yè)帶來相當(dāng)于企業(yè)年收入的10%

2、到15%的 收益，提高用戶滿意度，以及其他形式的價(jià)值。要建立這樣的系統(tǒng)，企業(yè) 也需要付出大量的努力。麥塔集團(tuán)(Meta Group)發(fā)現(xiàn)，ERP實(shí)施項(xiàng)目平 均耗時(shí)23個月，平均成本高達(dá)1500萬美元。企業(yè)采用ERP系統(tǒng)后，通常先要經(jīng)歷一段看不到改善的時(shí)期。在這段 時(shí)間內(nèi)，有些企業(yè)甚至?xí)霈F(xiàn)業(yè)績下滑的現(xiàn)象。這種業(yè)績下滑現(xiàn)象的主要 原因包括：沒有徹底重組業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)配置管理錯誤，沒有將不斷變化 的業(yè)務(wù)需求反映到系統(tǒng)之中，對計(jì)算處理能力和數(shù)據(jù)存儲需求估計(jì)失誤， 對終端用戶的培訓(xùn)不足等等。在一個完美的世界里，這些因素都已經(jīng)被納 入計(jì)劃之中，并且在問題發(fā)生之前就得到了妥善解決。但是在現(xiàn)實(shí)中，預(yù) 測到所

3、有的因素基本上是不可能的。實(shí)施新的ERP系統(tǒng)時(shí)，組織開展業(yè)務(wù)的方式通常也會發(fā)生變化。新重 組的業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)目的是用更少的人手做更多的工作?？嫉峦?(Caldwell)提出了變化的三個階段。在第一個階段，企業(yè)重新定義工作 職責(zé)，新的業(yè)務(wù)程序建立起來，ERP系統(tǒng)正在微調(diào)，組織也在學(xué)習(xí)處理新 的信息流，這時(shí)候，企業(yè)會出現(xiàn)一段時(shí)間的生產(chǎn)率下滑。這個第一階段通 常會持續(xù)3到9個月的時(shí)間。第二個階段是一個發(fā)展的階段，新的技能產(chǎn) 生，組織改變，流程整合，附加的即插即用技術(shù)進(jìn)一步擴(kuò)展了 ERP系統(tǒng)的 功能。第三個階段是ERP系統(tǒng)帶來回報(bào)的階段，組織的運(yùn)營提高到一個效率更高的水平。本章內(nèi)容：討論現(xiàn)在提出的信

4、息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT）項(xiàng)目中的關(guān)鍵因素。列出ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目中可選的戰(zhàn)略方案。報(bào)告一般信息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT）項(xiàng)目中的失敗率。討論ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目的失敗。確定培訓(xùn)能夠如何幫助ERP系統(tǒng)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。演示ERP系統(tǒng)的維護(hù)活動。報(bào)告ERP系統(tǒng)向更先進(jìn)軟件產(chǎn)品遷移的情況。ERP項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素所謂關(guān)鍵成功因素，即企業(yè)要想成功就必須做好的事情。就信息系統(tǒng) 項(xiàng)目而言，關(guān)鍵成功因素就是系統(tǒng)為了達(dá)到其設(shè)計(jì)目的所必須做好的事 情。對于信息系統(tǒng)項(xiàng)目，有三個因素一直作為關(guān)鍵成功因素出現(xiàn)，它們是: 高層管理者的支持，客戶咨詢（用戶參與），以及明確的項(xiàng)目目標(biāo)。有效的用戶參與往往很難實(shí)現(xiàn)。一個大

5、型制造企業(yè)釆用了信息系統(tǒng)， 該系統(tǒng)將影響到遍布全國的五個地點(diǎn)的12個部門，280名用戶。企業(yè)組建 了一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其中包括15個咨詢?nèi)藛T，10個公司內(nèi)部人員，還有2 個公司聘用的項(xiàng)目經(jīng)理。另外，高層管理人員組成了一個委員會，委員會 每個月與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會談一次，對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督。每周都要召開項(xiàng)目例會， 由負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)的副總主持。在項(xiàng)目的各個階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)鼓勵用戶進(jìn)行 完成驗(yàn)收，例如在軟件選擇時(shí)，或者在某些階段（比如系統(tǒng)部件更改和界 面開發(fā)）結(jié)束時(shí)。在不同的階段，有不同層次的用戶參與項(xiàng)目，促使用戶 接受系統(tǒng)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供了培訓(xùn)課程，同時(shí)還提供了向?qū)дn程，鼓勵用戶 提出建議和意見。然而，項(xiàng)目并沒有取得成

6、功。系統(tǒng)實(shí)施后四個月內(nèi)，項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)收到了 1000多條修改系統(tǒng)的要求。雖然團(tuán)隊(duì)已經(jīng)采用了許多鼓勵 用戶參與的措施，但是由于職責(zé)描述和溝通的定義不清，導(dǎo)致用戶和系統(tǒng) 設(shè)計(jì)者之間的溝通不暢。用戶逐漸覺得自己的意見沒有得到重視，因此他 們拒絕再為系統(tǒng)做出貢獻(xiàn)。用戶與ERP系統(tǒng)合作失敗的現(xiàn)象屢見不鮮。一項(xiàng)研究表明，ERP系統(tǒng)失敗的百分比在40%到60%之間，另一項(xiàng)研 究則認(rèn)為失敗率在60%到90%之間。后一項(xiàng)研究將“失敗”定義為沒有達(dá) 到在申請批準(zhǔn)階段所提出的投資回報(bào)率。許多ERP的實(shí)施案例都宣告失 敗。其中有些是因?yàn)橛脩舻囊蛩?參見第一章福克思邁爾醫(yī)藥公司的案 例)。其他的則涉及到另外更復(fù)雜的因素。

7、莫特瓦尼(Motwaiu)等人研究 了四個案例，其中的ERP系統(tǒng)都給實(shí)施企業(yè)帶來了相當(dāng)大的問題。1. 好時(shí)(Hershey)公司：在采用ERP系統(tǒng)后，季度利潤下降了 19個 百分點(diǎn)，而且?guī)齑嫔仙?29%,這要?dú)w咎于ERP系統(tǒng)的訂單處理系 統(tǒng)。2. 奧克蘭市：釆用了一個ERP項(xiàng)目，但是在實(shí)施過程中，系統(tǒng)對該城 的公務(wù)人員的薪酬計(jì)算發(fā)生了錯誤。3. 米蘭工業(yè)公司(Miller Industries)：由于ERP系統(tǒng)的效率不高，導(dǎo) 致在實(shí)施后的第一個季度，企業(yè)運(yùn)營出現(xiàn)虧損。4. 格雷杰公司(WWGmingeTlnc.)：因?yàn)镋RP實(shí)施不正確，年?duì)I運(yùn)利 潤降低1100萬美元。針對ERP實(shí)施中的關(guān)鍵成

8、功因素，人們已經(jīng)進(jìn)行了許多研究。昂伯爾(Umble)等人將研究成果歸納為10個類別。1. 對戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的認(rèn)識。2. 得到高層管理人員的支持。3. 優(yōu)秀的實(shí)施項(xiàng)目管理。4. 出色的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。5. 成功地處理了技術(shù)問題。6. 組織愿意進(jìn)行改變。7. 廣泛的教育和培訓(xùn)。&數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。9. 重點(diǎn)突出的業(yè)績衡量方式。10. 解決了多地點(diǎn)的問題。其中，第一條和第二條是經(jīng)典的信息系統(tǒng)的關(guān)鍵成功因素，適用于任 何信息系統(tǒng)項(xiàng)目。（在ERP實(shí)施項(xiàng)目中，必然會對項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行清晰的陳 述，而如此大規(guī)模的投資也一定會引起管理層的注意。）第三條是與項(xiàng)目管理相關(guān)的。實(shí)施項(xiàng)目管理，首先應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地估計(jì)項(xiàng) 目范圍、規(guī)模和復(fù)

9、雜程度。正如我們在第三章中討論過的，這決不是一項(xiàng) 無關(guān)緊要的任務(wù)。管理層所提出的商務(wù)需求必須與選定的ERP系統(tǒng)相匹 配。項(xiàng)目管理者還應(yīng)該制定出能夠完成的時(shí)間安排表。設(shè)計(jì)好的系統(tǒng)不應(yīng) 包括不能創(chuàng)造價(jià)值的流程或者冗余的流程。在第六章中，我們已經(jīng)討論了 用于項(xiàng)目管理的這一方面的輔助工具。另外，使管理者和用戶對系統(tǒng)的期 望現(xiàn)實(shí)化，也是很重要的。第四條也是與項(xiàng)目管理直接相關(guān)的。實(shí)施團(tuán)隊(duì)需要合格的人才。內(nèi)部 人員的分配是可以控制的。而供應(yīng)商和咨詢?nèi)藛T則不能，但是我們還是應(yīng) 當(dāng)注意保持團(tuán)隊(duì)的工作效率。第五條講的是項(xiàng)目管理的技術(shù)方面。在ERP 實(shí)施項(xiàng)目的技術(shù)領(lǐng)域，供應(yīng)商和咨詢?nèi)藛T能夠提供充分的支持。第六條和第

10、二條一一高層管理人員的支持一一是相互聯(lián)系的。ERP系 統(tǒng)通常會極大地改變組織內(nèi)幾乎所有人員的工作方式。這要求人們做出改 變一一而改變正是我們都傾向于抵制的。為了盡量減少對生產(chǎn)效率的破 壞，組織必須承諾將項(xiàng)目進(jìn)行到底。員工往往十分擔(dān)心ERP系統(tǒng)的采用會 導(dǎo)致組織取消他們的工作崗位（這是合理的憂慮）。中層管理人員也擔(dān)心 ERP會使高層管理人員對業(yè)務(wù)運(yùn)營過程更為了解。組織的重大變革將會持 續(xù)一兩年的時(shí)間。第七條的內(nèi)容是組織應(yīng)當(dāng)為員工提供必要的培訓(xùn)，向他 們解釋如何去適應(yīng)新的系統(tǒng)，告訴他們需要接受什么樣的培訓(xùn)和技能發(fā)展 才能保持工作效率。第八條是關(guān)于內(nèi)部數(shù)據(jù)的。ERP系統(tǒng)必須能產(chǎn)生有用的信息。好時(shí)公

11、司的案例就是這方面的反面教材。如果新系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，公司 將會蒙受巨大的損失。好時(shí)公司僥幸地挨過了這段時(shí)期。而大多數(shù)公司恐 怕很難做到。第九條是關(guān)于系統(tǒng)設(shè)計(jì)的。ERP系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)為各管理層提供關(guān) 鍵信息報(bào)告。如果系統(tǒng)不能為管理層提供他們所需的信息，那么它顯然沒 有達(dá)到其設(shè)計(jì)目的。第十條是關(guān)于企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的。如果企業(yè)的各分支機(jī) 構(gòu)都有因其特定地點(diǎn)（或者特定功能）而產(chǎn)生的特殊需求，那么信息系統(tǒng) 必須能夠響應(yīng)這些需求。企業(yè)需求的分散程度越高，大一統(tǒng)的（bigbang） ERP實(shí)施過程的吸引力就越小，而分階段的ERP實(shí)施過程吸引力越大。實(shí)施戰(zhàn)略的可選方案ERP實(shí)施在商業(yè)戰(zhàn)略、軟件配置、技術(shù)平臺和管

12、理執(zhí)行等各方面都面 臨復(fù)雜的問題。ERP系統(tǒng)有多種實(shí)施戰(zhàn)略可供選擇。馬庫斯（Maikus）等人研究了多地點(diǎn)的ERP實(shí)施項(xiàng)目中這四方面的實(shí)踐。他們找到了至少五種 進(jìn)行業(yè)務(wù)單位關(guān)系管理的方法、四種配置軟件的方法、還有兩種在多地點(diǎn) 實(shí)施中完成ERP系統(tǒng)執(zhí)行的方法，如表7.1所示。表71多地點(diǎn)的ERP實(shí)施中各方面的可選方案控制戰(zhàn)略軟件配置技術(shù)平臺管理執(zhí)行完全地方自治單一財(cái)務(wù)配置/單一運(yùn)營配置集中化人一統(tǒng)方法總部只控制財(cái)務(wù)模塊單一財(cái)務(wù)配置/多種運(yùn)營配置分布化分階段完成裝配總部協(xié)調(diào)運(yùn)營活動多種財(cái)務(wù)模塊/單一運(yùn)營配置網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)運(yùn)營活動多種財(cái)務(wù)模塊/多種運(yùn)營配置完全集中化（原書頁碼：109）在多地點(diǎn)的ERP系統(tǒng)

13、中，我們面臨的首要問題是系統(tǒng)范圍的定義。系統(tǒng)范圍決定了企業(yè)能夠從ERP系統(tǒng)中得到的收益。如果企業(yè)只采用了幾個財(cái)務(wù)模塊，那么就不能得到其他模塊帶來的好處，也不能得到整個ERP系統(tǒng)帶來的優(yōu)勢。但是項(xiàng)目范圍越大，它需要的協(xié)調(diào)合作程度就越高，另外 因?yàn)榇蠓秶捻?xiàng)目對組織的影響更為普遍和深遠(yuǎn)，所以更加需要高層管理 人員的支持。馬庫斯等人提出了商務(wù)戰(zhàn)略方面的五種可選方案。一家歐洲的跨國公 司允許它的各子公司在ERP實(shí)施中實(shí)現(xiàn)完全自治。這個公司擁有多種產(chǎn)品 線，分別在不同的國家運(yùn)營。雖然這一戰(zhàn)略不能利用ERP的潛在優(yōu)勢，但 是它避免了集中化統(tǒng)治帶來的矛盾沖突，而且允許子公司獨(dú)立自主地選擇 原始系統(tǒng)，降低了系

14、統(tǒng)實(shí)施失敗的風(fēng)險(xiǎn)。如果總部只控制財(cái)務(wù)模塊，那么 各地方分支機(jī)構(gòu)通常會獨(dú)立地進(jìn)行ERP軟件的配置、實(shí)施和維護(hù)工作。如 果不同地方分支機(jī)構(gòu)的活動是獨(dú)立的，那么這一方法就是有意義的。我們 還可以應(yīng)用單項(xiàng)最優(yōu)方法。另一種實(shí)施模式就是由總部來協(xié)調(diào)運(yùn)營活動， 同時(shí)地方分支機(jī)構(gòu)高度自治。當(dāng)系統(tǒng)能在某些特定的領(lǐng)域給公司帶來收益 時(shí)（例如在采購方面），這一戰(zhàn)略的效果最好。網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)運(yùn)營活動的戰(zhàn)略 則允許地方分支機(jī)構(gòu)訪問其他業(yè)務(wù)單位的信息，在沒有高度集中化的情況 下促進(jìn)橫向協(xié)調(diào)。當(dāng)各地方分支機(jī)構(gòu)之間的交易方式與外部客戶一樣時(shí)， 這一方法的效果最好。完全集中化的方法則適用于所有子公司緊密合作的 情況?？紤]到ERP有效

15、性的影響，從理論上來說，集中化的ERP系統(tǒng)在 整個組織范圍內(nèi)得以應(yīng)用，最有利于獲得ERP集成所帶來的潛在收益。然 而，在實(shí)踐中，往往有更重要的理由支持分散化。馬庫斯等人還提出了軟件配置的可選方案。在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行軟件配 置，需要理清法定的財(cái)務(wù)核算實(shí)體與運(yùn)營實(shí)體之間的邏輯體系結(jié)構(gòu)。地理 上集中化的簡單組織往往會采用單一財(cái)務(wù)配置/單一運(yùn)營配置。復(fù)雜的企業(yè) 如果是作為單個管理實(shí)體來運(yùn)營的（在一個國家內(nèi)，只有一種財(cái)務(wù)報(bào)告要 求），或者具有相似的業(yè)務(wù)流程以及集中化的原材料控制，也可以采用單 地點(diǎn)的軟件配置方法。采用單一財(cái)務(wù)配置/多種運(yùn)營配置的，通常是單一財(cái) 務(wù)核算、但擁有多個運(yùn)營實(shí)體的企業(yè)。例如卡夫食

16、品公司（KraftFoods）, 在8個產(chǎn)品分公司擁有53家生產(chǎn)廠，該公司太過于復(fù)雜，因此無法使用 單一的ERP運(yùn)營配置。多種財(cái)務(wù)配置/單一運(yùn)營配置適合于那些只有一個 生產(chǎn)廠、但是在許多國家擁有銷售渠道，財(cái)務(wù)報(bào)告需求不同的企業(yè)。最后, 多種財(cái)務(wù)配置/多種運(yùn)營配置的ERP配置方案適用于典型的跨國公司。從技術(shù)平臺方面來看，站點(diǎn)意味著有一個中心數(shù)據(jù)庫，另外還可能有 多個應(yīng)用程序服務(wù)器。多單位多地點(diǎn)的組織可能會選擇集中化的體系結(jié) 構(gòu)，通過通訊網(wǎng)絡(luò)和個人計(jì)算機(jī)進(jìn)行遠(yuǎn)程訪問。另一個極端是分布式的數(shù) 據(jù)和處理過程。集中化的ERP配置往往比較容易，成本也比較低。然而， 分布式的體系結(jié)構(gòu)也有其優(yōu)勢，表現(xiàn)在數(shù)據(jù)庫

17、規(guī)模和性能、通訊成本、維 護(hù)成本和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面。ERP系統(tǒng)的實(shí)施執(zhí)行過程可以通過幾種方式完成。一個極端是大一統(tǒng) 的實(shí)施，在一天之內(nèi)，舊系統(tǒng)被拋棄，新系統(tǒng)投入使用，如同變魔術(shù)一般。 馬庫斯等人舉例說，美國昆騰公司(Quantum Corp.)就采用了這一戰(zhàn)略， 它在全世界停止運(yùn)營八天，完成了系統(tǒng)轉(zhuǎn)換過程。采用這種風(fēng)險(xiǎn)很大的方 法，是由公司特殊的壞境促成的。另一個極端是分階段地完成裝配，將系 統(tǒng)的各個部件逐漸投入使用，在一個部件投入運(yùn)營、觀察無誤之后，才開 始下一個階段的實(shí)施。馬庫斯等人所舉的例子是英國BICC通用電纜有限 公司(BICC Cables),該公司經(jīng)歷了一個漫長的過程，逐漸取得了全

18、球運(yùn) 營機(jī)構(gòu)中所有成員的一致同意。公司選定的ERP系統(tǒng)每次只進(jìn)行實(shí)施一個 步驟，因?yàn)楣鞠Ｍ魏螘r(shí)候運(yùn)行中的軟件都不超過三個版本(正在被取 代的舊版本，正在實(shí)施的新版本，還有正在總部接受測試的未來版本)。 這造成了公司的獨(dú)特壞境，技術(shù)每12個月就會更新一次。Mabert等人調(diào)查了一批使用ERP的制造企業(yè)，在實(shí)施戰(zhàn)略方面的發(fā)現(xiàn) 結(jié)果如表7.2所示。大一統(tǒng)的方法對于普通的信息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT） 項(xiàng)目是一種危險(xiǎn)的方法，但是在ERP的實(shí)施環(huán)境下卻往往有所作為。另一 種方法是分階段逐漸實(shí)施系統(tǒng)，或者進(jìn)行一項(xiàng)領(lǐng)航研究（在這里叫做袖珍 大一統(tǒng)方法）。逐漸實(shí)施系統(tǒng)比較適合地理范圍分散的大型公司，或是

19、不 同職能部門組成的大型聯(lián)合企業(yè)。數(shù)據(jù)表明，分階段的逐漸實(shí)施應(yīng)用較多, 有時(shí)候在模塊和地點(diǎn)上都是分階段進(jìn)行的。領(lǐng)航方法在ERP實(shí)施環(huán)境下不 像在普通信息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT）項(xiàng)目中那么可靠，因?yàn)樵贓RP實(shí)施中，可量測性是個問題。領(lǐng)航測試可能進(jìn)行得不錯，但是一旦要負(fù)擔(dān)全部 的計(jì)算工作，服務(wù)器系統(tǒng)可能會嚴(yán)重超載。表72實(shí)施戰(zhàn)略的采用情況戰(zhàn)略美國企業(yè)所需時(shí)間瑞典企業(yè)所需時(shí)間美國企業(yè)采用率瑞典企業(yè)釆用率人一統(tǒng)方法15個月14個月41%42%按照地點(diǎn)分階段逐步實(shí)施30個月23個月2320按照模塊分階段逐步實(shí)施22個月20個月1717袖珍人一統(tǒng)方法17個月16個月1720按照模塊與地點(diǎn)分階段逐步實(shí)施

20、25個月2Source: V M Mabert, A. Soni, and M A. Venkataramanan, EnterpriseResource Planning Survey of Manufacturing Firms廠 Production and InventoiyManagement Journal 41, no. 20 (2002), pp. 5258 and J. Olhager and E Selldin,Enterprise Resource Planning Survey of Swedish Manufacturing Firms, European Journ

21、al of Operational Research 146 （2003）, pp. 36573.（原書頁碼：110）對于不同的實(shí)施戰(zhàn)略，實(shí)施所需的時(shí)間也大不相同。分階段逐步實(shí)施 的戰(zhàn)略所需的時(shí)間會比較長。Mabeit等人確定的平均持續(xù)期間很可能是與 組織規(guī)模相關(guān)的，較小的組織采用大一統(tǒng)方法的可能性比較大。IS/IT項(xiàng)目失敗的分類系統(tǒng)的失敗可能以許多種形式出現(xiàn)（超出預(yù)算、超出時(shí)間、技術(shù)不足 等等）。林寧（Lyytinen）和赫希海姆（Hirschheim）提出了系統(tǒng)項(xiàng)目失敗 的四個主要類別。 一致性失敗過程失敗交互失敗期望失敗第五個類別是戰(zhàn)略性/競爭性的失敗。顯然，這些類別的失敗重要程度 是不

22、同的。一致性失敗指的是系統(tǒng)沒有達(dá)到設(shè)計(jì)目的。它屬于技術(shù)失敗的一種， 計(jì)算機(jī)程序沒能實(shí)現(xiàn)其預(yù)定的功能。我們在第九章中將要提到好時(shí)公司， 它的ERP系統(tǒng)就遭到了這種類型的失敗。過程失敗指的是沒能在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成系統(tǒng)項(xiàng)目。系統(tǒng)在技術(shù)上能夠 運(yùn)行，但是在經(jīng)濟(jì)上不合算，或者至少是不在目前的商業(yè)計(jì)劃之內(nèi)。我們 在第一章中討論過?？怂歼~爾醫(yī)藥公司，它的ERP實(shí)施就是這類失敗的典 型。交互失敗指的是一個系統(tǒng)的應(yīng)用沒有計(jì)劃的那樣廣泛。如果系統(tǒng)是按 照指定的技術(shù)要求建立的，在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成，但是目標(biāo)用戶不愿意使用 它，那么就出現(xiàn)了交互失敗的情況。期望失敗指的是系統(tǒng)與項(xiàng)目利益相關(guān)者的期望不是很符合。系統(tǒng)在技 術(shù)上能

23、夠運(yùn)行，在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成，也得到了使用，但是它可能沒有實(shí)現(xiàn) 管理層期望它具備的功能。戰(zhàn)略性/競爭性的失敗的情況是：系統(tǒng)能夠運(yùn)行，其使用達(dá)到了設(shè)計(jì)要 求，甚至也滿足了利益相關(guān)者的期望，但是組織不能成功地利用它取得競 爭優(yōu)勢。沒有什么計(jì)算機(jī)系統(tǒng)可以保證企業(yè)的成功。企業(yè)要想成功，必須 具備良好的基本商業(yè)目標(biāo)，而且能為它們的客戶提供一些競爭者所不能提 供的東西。尤一門什（Ewusi-Mensah）和Przasnyski區(qū)分了完全放棄（在實(shí)施完 成之前完全終止項(xiàng)目活動）、實(shí)質(zhì)放棄（進(jìn)行重大的簡化，結(jié)果使得項(xiàng)目 與初始的規(guī)格要求根本不同）和部分放棄（縮小最初的項(xiàng)目范圍，但不對 初始規(guī)格要求做出重大更改）的

24、概念。我們在第二章中討論過的戴爾計(jì)算 機(jī)公司和凱樂哥公司，就是放棄ERP實(shí)施的典型，而且它們也成功地實(shí)施 了其他方案。有時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理們過于忠于項(xiàng)目了，即使在項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)被取 消的時(shí)候，仍然試圖延長它們的生命。項(xiàng)目失敗的原因可以分為經(jīng)濟(jì)回報(bào) 不足、心理因素（管理層因?yàn)閭€人要承擔(dān)責(zé)任，所以堅(jiān)持認(rèn)為項(xiàng)目有積極 的前景）、升級因素（投入無法收回之后，增加更多的投入）、社會因素（包 括競爭情況），還有組織因素（與項(xiàng)目的政治支持有關(guān)）。ERP實(shí)施的失敗ERP實(shí)施通常是一個大型項(xiàng)目，需要相當(dāng)長的時(shí)間才能一切就緒，復(fù) 雜程度很高，而且關(guān)系到新的技術(shù)。這些都是困難的信息系統(tǒng)/信息技術(shù) （IS/IT）項(xiàng)目的特征。在

25、企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的過程中，我們觀察到了許多 問題的發(fā)生。Mabert （馬博特）等人對調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析，以確定哪些是對于ERP 實(shí)施最為關(guān)鍵的變量。他們認(rèn)為最重要的有七個問題。1. 我們在第四章中討論過單個ERP軟件包與多個軟件包使用的比較。 兩種方法都得到了成功的實(shí)施，而且在ERP實(shí)施時(shí)間和預(yù)算控制方 面沒有顯著的差異。2. ERP系統(tǒng)可以在整個組織內(nèi)一次性實(shí)施（大一統(tǒng)方法），也可以分 階段實(shí)施（還可以釆取任何中間的策略）。再說一遍，成功的ERP 實(shí)施可能釆用的方法有很多，而且這些不同的方法在時(shí)間和預(yù)算控 制方面的表現(xiàn)都沒有顯著的差異。3. 他們對實(shí)施的模塊數(shù)量進(jìn)行了審查，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的

26、影響。4. 模塊實(shí)施的順序也沒有顯著影響。5. 首先進(jìn)行重大的業(yè)務(wù)流程重組，而不是局部的重組，在時(shí)間和預(yù)算 控制方面沒有顯著差異。6. 系統(tǒng)的修改情況，對時(shí)間和預(yù)算控制兩方面的表現(xiàn)均有顯著影響。 如果企業(yè)對供應(yīng)商的系統(tǒng)加以修改，成本會有所上升，所需時(shí)間也 會更長（但是不一定能造就一個更好的系統(tǒng)）。7. 使用加速實(shí)施策略，對于按時(shí)完成ERP系統(tǒng)實(shí)施有顯著影響（但是 對預(yù)算沒有顯著影響）。供應(yīng)商在加速系統(tǒng)實(shí)施方面做出的努力是 成功的。在許多ERP實(shí)施項(xiàng)目中，企業(yè)忽略了首席信息官和信息技術(shù)部門的相 對作用。威爾科克（Willcocks）和賽克斯（Sykes）所研究的大多數(shù)ERP 項(xiàng)目都完成了將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為通用數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的整合過程，這一過程大大促進(jìn) 了新軟件應(yīng)用程序的開發(fā)。然而，ERP系統(tǒng)最重要的優(yōu)勢在于改善組織開 展業(yè)務(wù)的方式（業(yè)務(wù)流程重組）。據(jù)觀測，許多組織在ERP實(shí)施的這一方 面都遭到了失?。▽儆诮换ナ〉囊环N）。之所以會失敗，主要是因?yàn)镋RP 實(shí)施需要在人事、文化和組織關(guān)系等方面進(jìn)行重大變革。表7.3列出了與 ERP實(shí)施失敗相關(guān)的三個因素。表73 ERP實(shí)施失敗的因素當(dāng)時(shí)的情景首席信息官/信息技術(shù)人員重 點(diǎn)關(guān)注的通常的結(jié)果技術(shù)決定論技術(shù)不能得到商務(wù)上的優(yōu)勢供應(yīng)商/咨詢?nèi)藛T驅(qū)動被忽視成本超標(biāo)落后的關(guān)系和能力才干不足混亂Source: L.P. Willc