寶鋼集團(tuán)管控經(jīng)驗(yàn)研究

1、寶鋼集團(tuán)管控經(jīng)驗(yàn)研究一研究背景1央企集團(tuán)管控中存在的普遍問(wèn)題（1）戰(zhàn)略國(guó)企的困惑 每每當(dāng)我們?yōu)榧瘓F(tuán)企業(yè)做業(yè)務(wù)整合咨詢，讓企業(yè)家表述戰(zhàn)略趨向是什么時(shí)，公司老總總是重復(fù)中國(guó)第幾，世界第幾，國(guó)企集團(tuán)尤其如此，總是將排名作為公司的戰(zhàn)略。 而事實(shí)上評(píng)價(jià)戰(zhàn)略，需要建立一個(gè)完整的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系。從組織層面講，一個(gè)國(guó)企集團(tuán)，從母公司，到二級(jí)公司，到每個(gè)部門，要進(jìn)行管理的職能定位和重新的界定和劃分，以及崗位設(shè)計(jì)。 影響國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略思考的根本問(wèn)題上在于他們都由中央企業(yè)轉(zhuǎn)制而來(lái)，過(guò)去都隸屬于中央部委，執(zhí)行的是行政部門的計(jì)劃和命令。而有些國(guó)企巨無(wú)霸過(guò)去本身就是部委，比如工業(yè)部，電力部，當(dāng)這些部委變型為企業(yè)的時(shí)候，一時(shí)難

2、以適應(yīng)新身份。 我們認(rèn)為，國(guó)企集團(tuán)要設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式的時(shí)候，首先要明確母公司的價(jià)值所在，母公司到底可以為子公司提供什么。國(guó)企集團(tuán)母公司的存在價(jià)值在于為下屬的企業(yè)提供有價(jià)值的活動(dòng)。在這個(gè)前提下才能確定母公司對(duì)子公司的管控模式，以及如何引導(dǎo)集團(tuán)的戰(zhàn)略，使集團(tuán)公司達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同，使集團(tuán)利益最大化。 （2）財(cái)務(wù)全面預(yù)算體系缺失在國(guó)企里面集團(tuán)中常常會(huì)發(fā)生如下的財(cái)務(wù)問(wèn)題：一年業(yè)務(wù)收入是一百多億國(guó)企集團(tuán)，但是財(cái)務(wù)報(bào)表里面經(jīng)常是處在盈虧點(diǎn)，問(wèn)題在哪里呢？ 國(guó)企集團(tuán)的老總感覺處處有問(wèn)題，但不知道如何解決，而事實(shí)上解決問(wèn)題的方法并不復(fù)雜。甚至不需要調(diào)整績(jī)效、組織結(jié)構(gòu)，只在原有財(cái)務(wù)制度下做一些成本控制調(diào)整，確保預(yù)算的

3、可控性和實(shí)際可執(zhí)行性，就可以實(shí)現(xiàn)上億元的利潤(rùn)。 而現(xiàn)在情況基本上就是預(yù)算管理年初做，下年超過(guò)了，沒(méi)有人管理，年末的時(shí)候沒(méi)有人做分析、評(píng)價(jià)，沒(méi)有任何的偏離分析，更談不上糾偏措施。要建立起全面預(yù)算管理的整體結(jié)構(gòu)，不要使預(yù)算僅僅淪為一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一定要和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一。將公司年度戰(zhàn)略的進(jìn)行分解，分解到全部責(zé)任單元，使得每一個(gè)公司，每一個(gè)工廠、班組都知道今年自己的任務(wù)是什么。 我們的主張是，填報(bào)預(yù)算報(bào)表，以細(xì)化保證這個(gè)體系的產(chǎn)能是達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因?yàn)楫a(chǎn)能目標(biāo)是最關(guān)鍵的，財(cái)務(wù)目標(biāo)只是另一種提練。換句話說(shuō)，預(yù)算編制是應(yīng)該深入到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，包括預(yù)算體系的重新設(shè)計(jì)。 （3）人力資源如何選派、梯隊(duì)建設(shè)、績(jī)效考

4、核和監(jiān)控基本上國(guó)企還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面上，是一種被動(dòng)的，以人的管理為中心，強(qiáng)調(diào)“干部”職能的分配的，而不是從企業(yè)價(jià)值和人力資源創(chuàng)造力開發(fā)、以人為本的角度。 在國(guó)企里面，如果要實(shí)現(xiàn)有效的管理，人的管理是第一位的，包括績(jī)效管理和薪酬管理。很多國(guó)有集團(tuán)不要說(shuō)人力戰(zhàn)略資源，甚至連人力資源一般體系也沒(méi)有，還只是停留在原始的人事管理階段。一個(gè)企業(yè)真正做到為產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略的發(fā)展，制定相關(guān)的人力資源戰(zhàn)略。我們認(rèn)為，集團(tuán)公司的人力資源管理的關(guān)鍵是確定子公司管理人員的選派制度，建設(shè)子公司的人力資源梯隊(duì)，以及落實(shí)子公司管理人員的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)以及監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)。2央企集團(tuán)管控問(wèn)題的由來(lái)我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)不是長(zhǎng)期發(fā)展的

5、結(jié)果是在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來(lái)的，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印仍然顯而易見。集團(tuán)組建起來(lái)后也是按國(guó)家計(jì)劃、政府指令運(yùn)行的。因此計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的模式直接在企業(yè)集團(tuán)的管理體制中表現(xiàn)出來(lái)。以國(guó)有企業(yè)為主的企業(yè)集團(tuán)存在著對(duì)政府部門的依存關(guān)系，集團(tuán)的管理體制和治理結(jié)構(gòu)具有明顯的行政化特征。3解決央企集團(tuán)管控問(wèn)題勢(shì)在必行對(duì)于國(guó)資委來(lái)說(shuō)，在其極力打造的國(guó)資委-集團(tuán)公司-子公司國(guó)資監(jiān)管體系中，集團(tuán)公司有著非常特殊的承上啟下的關(guān)鍵作用，國(guó)資委通過(guò)履行在集團(tuán)公司中的出資人代表身份，達(dá)到對(duì)央企的監(jiān)管；而集團(tuán)公司則通過(guò)對(duì)旗下子公司行使出資人代表的資格，達(dá)到對(duì)旗下子公司的監(jiān)管作用，從而完成國(guó)資委對(duì)整個(gè)國(guó)企監(jiān)

6、管的完整性。但是如果集團(tuán)公司的控制力不夠，這種監(jiān)管就不能完全得到實(shí)施，國(guó)資委對(duì)于那些活躍在一線進(jìn)行實(shí)際商業(yè)運(yùn)作的子公司的監(jiān)管，只能是“強(qiáng)弩之末”。而現(xiàn)實(shí)的狀況則是，弱勢(shì)狀態(tài)的集團(tuán)在中央企業(yè)中并不是少數(shù)，很多企業(yè)很大，但是不強(qiáng)，且存在先天的組織結(jié)構(gòu)不合理。4國(guó)資委對(duì)于集團(tuán)管控問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和策略建議國(guó)資委副主任邵寧表示：“集團(tuán)公司如果不能做成強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)，就不能幫國(guó)資委代管企業(yè)，國(guó)資委的精神和規(guī)則，就不能得到很好的傳達(dá)，這種局面必須改變?！钡F(xiàn)實(shí)的一個(gè)狀況是，弱勢(shì)狀態(tài)的集團(tuán)在中央企業(yè)中并不是少數(shù)，很多企業(yè)很大，但是不強(qiáng)，且存在先天的組織結(jié)構(gòu)不合理。 邵寧進(jìn)一步認(rèn)為，集團(tuán)管控力的問(wèn)題，已經(jīng)不僅僅是一個(gè)管理

7、問(wèn)題，而是一個(gè)國(guó)資組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題。 “集團(tuán)公司應(yīng)該成為三大職能的管控中心：重大問(wèn)題決策中心，資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理中心，人力資源配置中心，實(shí)現(xiàn)管戰(zhàn)略，管財(cái)務(wù)，管人事?！鄙蹖幷f(shuō)。 在央企集團(tuán)管控的途徑方面，國(guó)資委也為旗下眾多弱勢(shì)集體企業(yè)提供了政策性建議。在12月6日國(guó)務(wù)院國(guó)資委召開的中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合增強(qiáng)集團(tuán)控制力經(jīng)驗(yàn)交流現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上，中國(guó)材料工業(yè)科工集團(tuán)和中國(guó)新時(shí)代控股集團(tuán)作為代表發(fā)言。在組織經(jīng)驗(yàn)推廣會(huì)的同時(shí)，國(guó)資委高層也在傳達(dá)央企在解決集團(tuán)管控難題上應(yīng)該采取的措施。同時(shí)邵寧認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)真正有效的管控集團(tuán)，采取的措施都差不多，比如扁平化，減少層級(jí)等等。二寶鋼模式介紹1寶鋼公司介紹寶鋼集團(tuán)有限公司是以寶山鋼鐵

8、（集團(tuán)）公司為主體，聯(lián)合重組上海冶金控股（集團(tuán)）公司和上海梅山（集團(tuán)）公司，于1998年11月17日成立的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。寶鋼集團(tuán)的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)正成為其繼續(xù)快速發(fā)展的巨大推動(dòng)力。 2寶鋼模式產(chǎn)生的背景 2006年6月底，米塔爾并購(gòu)阿賽洛塵埃落定。全球鋼鐵業(yè)第一和第二大巨頭之間的整合，將形成橫跨歐、亞、美、非幾大洲鋼鐵業(yè)“寡頭”，控制全球鋼鐵行業(yè)10%的市場(chǎng)份額，年粗鋼產(chǎn)量達(dá)1.2億噸?？瓷先フ鲜窃跉W美市場(chǎng)翻云覆雨，實(shí)際上是劍指中國(guó)市場(chǎng)。畢竟中國(guó)占據(jù)了全球鋼鐵1/3的市場(chǎng)?？墒侵袊?guó)鋼企規(guī)模參差不齊，產(chǎn)業(yè)集中度很低，區(qū)域間市場(chǎng)割裂現(xiàn)象比較普遍，且產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加值相對(duì)較低。全球鋼鐵業(yè)整

9、合的焦點(diǎn)很快就會(huì)集中到市場(chǎng)中心來(lái)。中國(guó)鋼鐵企業(yè)的整合壓力陡然增強(qiáng)。寶鋼作為中國(guó)鋼鐵企業(yè)老大，不得不承擔(dān)中國(guó)鋼鐵市場(chǎng)整合者的角色。3寶鋼模式所取得的成就 2005年,寶鋼集團(tuán)有限公司,中國(guó)規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的鋼鐵企業(yè),繼續(xù)保持著強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭:粗鋼產(chǎn)量2272萬(wàn)噸,排名世界第六;銷售收入1761億元,利潤(rùn)220億元.2006年7月,在美國(guó)財(cái)富雜志公布的2005年度世界500強(qiáng)企業(yè)排名中,寶鋼名列第296位,較2004年度的309位上升了13位.2003年,國(guó)際評(píng)級(jí)公司標(biāo)準(zhǔn)普爾正式宣布寶鋼達(dá)到國(guó)家主權(quán)級(jí)的信用等級(jí):信用評(píng)級(jí)為bbb+,前景展望為穩(wěn)定.2005年,在權(quán)威的世界鋼鐵咨詢機(jī)構(gòu)美國(guó)w

10、sd公司對(duì)全球鋼鐵企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)比中,寶鋼與俄羅斯謝韋爾鋼鐵公司并列第三.在美國(guó)財(cái)富雜志發(fā)布的全球最受尊敬企業(yè)排行榜上,寶鋼在世界鋼鐵業(yè)中名列第三位.三寶鋼模式的三階段發(fā)展寶鋼集團(tuán)自1978年建廠以來(lái)，管理模式的發(fā)展歷經(jīng)了三個(gè)歷史階段：在1998年與上海冶金控股集團(tuán)聯(lián)合之前，當(dāng)時(shí)在對(duì)鋼鐵主業(yè)實(shí)行了緊密一體化的管理，對(duì)非鋼產(chǎn)業(yè)則進(jìn)行統(tǒng)一梳理和適當(dāng)重組，實(shí)施戰(zhàn)略定位，制訂發(fā)展規(guī)劃。從1998年到2003年，三鋼聯(lián)合之后，上海寶鋼集團(tuán)公司不再直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)，協(xié)調(diào)子公司的發(fā)展戰(zhàn)略。2003年之后，推行“一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略，做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)

11、，關(guān)注在其它產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。1第一階段高度集中的運(yùn)營(yíng)管理模式合并之前的寶山鋼鐵（集團(tuán)）經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展之后，在1995年已擁有全資子公司24家、控股子公司42家、參股子公司31家。針對(duì)旗下子公司的特點(diǎn)，在1998年以前，寶山鋼鐵（集團(tuán)）采取了這種高度集中的運(yùn)營(yíng)管理模式下，母公司集中了戰(zhàn)略、研發(fā)、銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、質(zhì)量等各項(xiàng)管理職能。（1）高度集中的運(yùn)營(yíng)管理模式的特點(diǎn)i在運(yùn)營(yíng)管理上，集團(tuán)采取“集中一貫”管理體制，確定了“集中管理、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、一貫負(fù)責(zé)、主要管理權(quán)力集中在公司”的原則，堅(jiān)持機(jī)構(gòu)不重復(fù)，業(yè)務(wù)不重疊，企業(yè)各項(xiàng)專業(yè)管理由公司智能部門承擔(dān)，二級(jí)廠不設(shè)科室單位，無(wú)對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)。二級(jí)廠長(zhǎng)主要職

12、責(zé)一是搞好生產(chǎn)，二是帶好隊(duì)伍，三是跟蹤國(guó)內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)。公司砍除了“大而全、小而全”的企業(yè)辦社會(huì)的傳統(tǒng)，實(shí)行專用化分工、社會(huì)化協(xié)作。集團(tuán)公司有計(jì)劃地實(shí)行主輔分離，形成集團(tuán)體制。為適應(yīng)多元化發(fā)展，先后組建了國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易總公司、財(cái)務(wù)公司、設(shè)備技術(shù)工程有限公司、參與發(fā)展總公司、工程建設(shè)總公司等子公司，并根據(jù)國(guó)務(wù)院組建企業(yè)集團(tuán)的精神，逐步完善集團(tuán)體系。ii在當(dāng)時(shí)的管理體系中，寶鋼確立了財(cái)務(wù)管理的中心地位，在全面預(yù)算中控制現(xiàn)金流量、貨幣資金集中管理，實(shí)行集中一貫原則。首先，嚴(yán)格實(shí)行“現(xiàn)金收支兩條線”。計(jì)財(cái)部將所屬的銷售格式、化工公司、實(shí)業(yè)公司等部門的一切主營(yíng)收入全部納入公司的收入賬戶，資金由公司集中調(diào)度使

13、用，以保證生產(chǎn)、建設(shè)、投資的資金需求。同時(shí)，嚴(yán)格實(shí)行資金平衡會(huì)、資金調(diào)度會(huì)等定期例會(huì)制度，分析、跟蹤、評(píng)價(jià)各單位資金預(yù)算的執(zhí)行情況。其次，減少資金沉淀，并使有限的資金形成一個(gè)合力，公司組建了資金結(jié)算中心，貨幣資金結(jié)算高度集中于集團(tuán)公司計(jì)財(cái)部。（2）高度集中的運(yùn)營(yíng)管理模式對(duì)寶鋼的貢獻(xiàn)通過(guò)集團(tuán)體制的形成，各單位可以充分利用寶鋼的資源優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)充內(nèi)部功能增強(qiáng)自身實(shí)力，擴(kuò)大了寶鋼集團(tuán)規(guī)模，增強(qiáng)了參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)行，寶鋼集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)規(guī)模和發(fā)展趨勢(shì)等方面，初步形成實(shí)業(yè)、金融和貿(mào)易三大體系雛形，已逐步向多層次、多產(chǎn)業(yè)、跨行業(yè)、跨國(guó)度的企業(yè)集團(tuán)方向發(fā)展。截至1996年底，集團(tuán)公司和子公

14、司的營(yíng)業(yè)收入為484億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額36億元，資本利潤(rùn)率達(dá)到8.69%。（3）高度集中的運(yùn)營(yíng)管理模式需要發(fā)展的內(nèi)在邏輯就我們看來(lái)，當(dāng)時(shí)寶鋼集團(tuán)一體化運(yùn)作管理就屬于操作管控型。操作管控型意味著為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃，為下屬企業(yè)制定投資計(jì)劃，并控制資金使用，制定詳盡的財(cái)務(wù)目標(biāo)和重經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并對(duì)其考核，參與經(jīng)營(yíng)，為下屬企業(yè)制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行。但是，隨著1998年聯(lián)合重組完成之后，寶鋼原有的高度集中的運(yùn)營(yíng)管理模式表現(xiàn)出了明顯的可操作性不足。一方面，由于聯(lián)合之后子公司涉足行業(yè)增多,集團(tuán)之間以及子公司之間的業(yè)務(wù)相關(guān)性減弱，一體化運(yùn)作管理難度大；另一方面，原本具備的公司規(guī)模效益也由于集團(tuán)公

15、司涉及行業(yè)過(guò)多而逐漸喪失。因此上海寶鋼集團(tuán)公司引入了戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型的管理模式。2第二階段戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型管理模式（1）戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型管理模式的特點(diǎn)在組織結(jié)構(gòu)上，寶鋼根據(jù)集團(tuán)鋼鐵主業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)所處的戰(zhàn)略地位及產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的不同，分別選擇不同的管理模式。寶鋼集團(tuán)鋼鐵主業(yè)以分公司、產(chǎn)品事業(yè)部制為主體，輔以子公司制控股型管理；在非鋼鐵產(chǎn)業(yè)子公司、子集團(tuán)公司制控股型管理為主體，輔以產(chǎn)業(yè)事業(yè)部制。其中，集團(tuán)公司對(duì)事業(yè)部（分公司）實(shí)行集中進(jìn)行戰(zhàn)略決策、分權(quán)經(jīng)營(yíng)，以直接管理為主；集團(tuán)公司對(duì)子公司、子集團(tuán)公司實(shí)行以間接管理為主，分權(quán)的市場(chǎng)化管理方式。母公司具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理下放到自公司，將重心轉(zhuǎn)到協(xié)調(diào)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)子公司的

16、經(jīng)營(yíng)方向上。與此同時(shí)，對(duì)企業(yè)下屬的分子公司進(jìn)行重組，集中核心業(yè)務(wù)，對(duì)于沒(méi)有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)或?qū)氫摕o(wú)法控制的資產(chǎn)實(shí)行堅(jiān)決退出，對(duì)予以保留的企業(yè)，依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)行專業(yè)化拆分、歸并。在財(cái)務(wù)管理上，公司繼續(xù)秉承“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”的理念。資金的集中管理體現(xiàn)在公司融資權(quán)、調(diào)度權(quán)及運(yùn)作權(quán)的高度集中。融資權(quán)高度集中。資金綜合管理部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、資金預(yù)算及各單位實(shí)際資金余缺，在充分利用自有閑置資金的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌考慮資本市場(chǎng)及貨幣市場(chǎng)實(shí)際變動(dòng)趨勢(shì)，科學(xué)設(shè)計(jì)和調(diào)控整體融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)、方式和渠道。采取借新還舊、隨借隨還、透支授信、票據(jù)貼現(xiàn)及國(guó)債融通等常規(guī)融資方式，解決短期融資

17、需求，通過(guò)發(fā)行債券、配股等資本市場(chǎng)融資方式，解決中長(zhǎng)期融資需求，科學(xué)設(shè)計(jì)調(diào)整企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和負(fù)債結(jié)構(gòu)，追求實(shí)現(xiàn)資本成本最小化。調(diào)度權(quán)高度集中。企業(yè)資金調(diào)度權(quán)集中于資金綜合管理部門，建立“收支兩條線，零余額管理”的資金集中存放、調(diào)度和平衡的管理體制。為此，企業(yè)采用賬戶特色化管理模式，即在設(shè)立調(diào)度總賬戶的基礎(chǔ)上，按不同收支主體設(shè)收支分賬戶，通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，以全面實(shí)現(xiàn)本外幣資金收支兩條線，實(shí)行當(dāng)日自動(dòng)轉(zhuǎn)賬的零余額管理。從而有效避免了資金沉淀，為資金集中保值增值運(yùn)作創(chuàng)造了條件。運(yùn)作權(quán)高度集中。遵循集約化經(jīng)營(yíng)管理，本著“把握企業(yè)整體優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮企業(yè)規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化”的指導(dǎo)原則，堅(jiān)持資金高度集中統(tǒng)

18、一管理。建成暢通、高效的資金運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)，在確定最佳資金持有量、減少資金沉淀的同時(shí)，不斷拓展資金運(yùn)作渠道，形成分散資金集中運(yùn)作的管理模式。實(shí)踐多元化的資金保值增值運(yùn)作方式，努力提升資金規(guī)模運(yùn)作效益。(2) 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型管理模式對(duì)寶鋼的貢獻(xiàn) 這個(gè)體制很好地適應(yīng)了當(dāng)時(shí)的情況，使寶鋼順利完成了“老企業(yè)扭虧解困、原寶鋼鞏固提高”的目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)效益大幅度增長(zhǎng)，在 2003年財(cái)富世界500強(qiáng)中排名第372位。 （3）戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型管理模式需要發(fā)展的內(nèi)在邏輯盡管寶鋼在實(shí)施戰(zhàn)略型管控之后取得了驕人的業(yè)績(jī)，但是隨著寶鋼的不斷發(fā)展，戰(zhàn)略型管控明顯表現(xiàn)出局限性。第一，寶鋼的發(fā)展戰(zhàn)略具有明顯的產(chǎn)業(yè)定位，需要提高鋼鐵主業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)

19、力，如果集團(tuán)公司僅僅以單純的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者的身份從事經(jīng)營(yíng)和管理，不可能達(dá)成這一目標(biāo)；其次，寶鋼集團(tuán)還承擔(dān)著國(guó)有資產(chǎn)的保值增值責(zé)任，這就要求母公司深度介入資源的優(yōu)化配置，監(jiān)督經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而如果僅以股東的身份和方式來(lái)開展協(xié)調(diào)，很難在工作中達(dá)到實(shí)效。正因?yàn)檫@樣，寶鋼在2003年6月開始確定了“一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化”的新發(fā)展戰(zhàn)略。3第三階段“一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化”“寶鋼”新一輪總體戰(zhàn)略目標(biāo)明確地從以前的“建成一個(gè)以鋼鐵業(yè)為主、多業(yè)并舉的，融實(shí)業(yè)、貿(mào)易和金融為一體的跨行業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖ǔ梢粋€(gè)一業(yè)特強(qiáng)、適度相關(guān)多元化發(fā)展的世界一流跨國(guó)公司”。此時(shí)的寶鋼從自身的特點(diǎn)出發(fā)，實(shí)行緊密一體化運(yùn)作。所謂

20、緊密一體化，是指在鋼鐵主業(yè)上統(tǒng)一管理，從制訂戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造到現(xiàn)金流控制、協(xié)調(diào)子公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)、子公司大宗原燃料的采購(gòu)，乃至產(chǎn)品互供和市場(chǎng)營(yíng)銷，都由總部統(tǒng)籌管理，以便使企業(yè)成為一個(gè)統(tǒng)一的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，最終建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)而成為國(guó)際資本市場(chǎng)上的公眾化公司。(1) 什么是“一業(yè)特強(qiáng)”，寶鋼怎樣做到“一業(yè)特強(qiáng)”寶鋼堅(jiān)持做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)。寶鋼圍繞鋼鐵主導(dǎo)產(chǎn)品上檔次、上臺(tái)階，并大量替代進(jìn)口為原則，加大主業(yè)資金投資，提高在國(guó)內(nèi)鋼鐵產(chǎn)品市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。加大科技投入，寶鋼工藝技術(shù)發(fā)展從追求實(shí)用向搶占技術(shù)制高點(diǎn)發(fā)展。精華工藝裝備，瞄準(zhǔn)現(xiàn)代企業(yè)工藝裝備的新潮流，敢于淘汰高

21、能耗、低效率的落后裝備，引進(jìn)符合國(guó)際一流水平的工藝裝備；加快已有裝備的更新改造，在確保關(guān)鍵設(shè)備先進(jìn)性的同時(shí)，通過(guò)技術(shù)改造和工藝流程合理布置，組合原有設(shè)備的潛能，增加高技術(shù)、高精度的生產(chǎn)能力，促進(jìn)工藝裝備的上檔次、上水平。精華主導(dǎo)產(chǎn)品，積極開發(fā)“三高”特征產(chǎn)品。一是高科技含量，加大生產(chǎn)要素中科技投入、知識(shí)投入的比例，確保產(chǎn)品科技含量日益高密化；二是高附加值，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)粗放型增長(zhǎng)，生產(chǎn)能力的低水平擴(kuò)張，通過(guò)從產(chǎn)品的粗加工向精加工、深加工轉(zhuǎn)化，以提高產(chǎn)品的附加值；三是高市場(chǎng)容量，確保主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率在同類企業(yè)中處于領(lǐng)先水平。同時(shí)寶鋼積極實(shí)施品牌戰(zhàn)略，實(shí)施鋼鐵精品戰(zhàn)略，以產(chǎn)品開發(fā)為龍頭：三年內(nèi)

22、新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)牌號(hào)數(shù)超過(guò)150個(gè)，新產(chǎn)品試制量達(dá)330多萬(wàn)噸。（2）什么是“適度相關(guān)多元化”，寶鋼怎樣做到“適度相關(guān)多元化”寶鋼堅(jiān)持多元化的道路，實(shí)施適度相關(guān)多元化戰(zhàn)略，除鋼鐵主業(yè)外，還涉足貿(mào)易、金融、工程技術(shù)、信息、煤化工、鋼鐵深加工、綜合利用等多元產(chǎn)業(yè)。但同時(shí)寶鋼決定將一些與主業(yè)離得較遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)將逐步分離出去。寶鋼已經(jīng)將在本行業(yè)內(nèi)不具備主導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和不能做行業(yè)前三名的多元化項(xiàng)目資產(chǎn)，全部剝離或者轉(zhuǎn)讓。四寶鋼的財(cái)務(wù)管理模式寶鋼經(jīng)過(guò)多年的探索和實(shí)踐，逐步建立了一整套具有寶鋼特色的、適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理需要的財(cái)務(wù)管理模式。1寶鋼的財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)（1）以企業(yè)價(jià)值最大化為導(dǎo)向 寶鋼通過(guò)幾年的價(jià)值管理實(shí)

23、踐，形成了公司的核心價(jià)值觀：追求企業(yè)價(jià)值最大化，即追求為股東、用戶、員工、社會(huì)及其他利益相關(guān)者持續(xù)不斷地創(chuàng)造價(jià)值，促使各利益相關(guān)者協(xié)調(diào)平衡、共同發(fā)展，使整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值最大，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。價(jià)值管理引導(dǎo)企業(yè)及其各職能部門都以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值作為工作的根本出發(fā)點(diǎn)，堅(jiān)持所有工作以價(jià)值創(chuàng)造作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。(2) 以全面預(yù)算管理為龍頭預(yù)算是對(duì)企業(yè)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的判斷及未來(lái)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)貨幣化語(yǔ)言的描述。在寶鋼，預(yù)算是公司經(jīng)營(yíng)思想的具體體現(xiàn)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面都發(fā)揮著重要作用，并已成為寶鋼財(cái)務(wù)控制體系的龍頭。通過(guò)預(yù)算的編制、對(duì)預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程的跟蹤和監(jiān)控、對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析和對(duì)比以及對(duì)策的提出，使得價(jià)

24、值管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面，并使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得以有序地運(yùn)行。(3) 以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)成本制度是運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的對(duì)比，揭示差異并進(jìn)行分析的方法，實(shí)施對(duì)成本的事前、事中和事后控制，通過(guò)對(duì)成本中心成本績(jī)效衡量，著力于成本改善，并運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本服務(wù)于經(jīng)營(yíng)決策的成本管理體系。標(biāo)準(zhǔn)成本以管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步為動(dòng)力，通過(guò)成本達(dá)標(biāo)、挖潛，推進(jìn)成本的持續(xù)改良，對(duì)成本實(shí)行全過(guò)程控制，全面提升產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)力。(4) 以現(xiàn)金流量控制為核心的資金集中統(tǒng)一管理融資權(quán)的集中，即統(tǒng)一確定融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和渠道。調(diào)度權(quán)的集中，即實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度，銀行賬戶開設(shè)、變更或注銷由資金管理部門統(tǒng)一辦理。運(yùn)作權(quán)的集中，

25、即統(tǒng)一協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)，避免資金分散運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)規(guī)模資金保值增值運(yùn)作。(5) 以信息技術(shù)為支撐寶鋼通過(guò)“寶鋼整體產(chǎn)銷信息管理系統(tǒng)”這一強(qiáng)有力的支撐，真正創(chuàng)建了一個(gè)完整的、集成的、實(shí)時(shí)的、公司級(jí)的成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)能快速反映企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果，并將結(jié)果反饋到各業(yè)務(wù)部門，促使業(yè)務(wù)不斷優(yōu)化整合，最終形成了管理控制循環(huán)，構(gòu)成了寶鋼完整的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)控制體系，極大地提升了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。2寶鋼的財(cái)務(wù)管理模式符合集團(tuán)管控的要求我們對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的要求是： (1)在財(cái)務(wù)管理主體上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。 (2)在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略

26、上的統(tǒng)合性。 (3)在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級(jí)理財(cái)主體各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。 (4)在財(cái)務(wù)管理方式上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性，預(yù)算結(jié)構(gòu)及運(yùn)作過(guò)程較為復(fù)雜。 (5)在財(cái)務(wù)管理環(huán)境上，擁有廣泛暢通的融資投資通道，可利用各種各樣的投融資手段，為企業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)的進(jìn)入、投資的組合、轉(zhuǎn)移與退出創(chuàng)造好的金融環(huán)境，提供財(cái)務(wù)資源的支持。 寶鋼有效的做到了這些要求，保護(hù)好了集團(tuán)財(cái)務(wù)體系這個(gè)集團(tuán)公司的心臟。五寶鋼扁平化的人力資源管理模式在人力資源管理方面，在不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)之后，寶鋼采取了扁平化的管理。1寶鋼扁平化的人力資源管理模式的特點(diǎn)要求總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以實(shí)現(xiàn)信息溝通及時(shí)、準(zhǔn)確、

27、問(wèn)題解決快，提高工作效率；職能團(tuán)隊(duì)直接服務(wù)到團(tuán)隊(duì)，從而加快服務(wù)速度，提高效率；監(jiān)控人員深入現(xiàn)場(chǎng)，加強(qiáng)指導(dǎo)和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)管理的管、監(jiān)分離，公司的控制力增強(qiáng)；團(tuán)隊(duì)對(duì)接客戶，實(shí)現(xiàn)快速解決問(wèn)題，提高服務(wù)質(zhì)量和用戶滿意度；實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理，從而增強(qiáng)員工的主觀能動(dòng)性，提高公司的整體素質(zhì)。2寶鋼扁平化的人力資源管理模式產(chǎn)生的結(jié)果(1)通過(guò)組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少了工作層次，工作效率有了較大的提高。(2)通過(guò)組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少了管理人員，企業(yè)效益提高。(3)公司管理的控制力加強(qiáng)，用戶滿意度提高。扁平化組織增加了公司的監(jiān)控系統(tǒng)，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)管理水平的提高，從而為用戶服務(wù)的質(zhì)量得以提升。(4)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)管理者工作積極性提高，有

28、利于公司人才的培養(yǎng)。取消中間一層管理，團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)直接同總經(jīng)理和各個(gè)職能溝通，提升了團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)的工作層次，個(gè)人價(jià)值也得以充分體現(xiàn)，一種自我實(shí)現(xiàn)感激勵(lì)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)的工作更加主動(dòng)。3寶鋼的人力資源管理模式關(guān)于集團(tuán)管控的要求我們認(rèn)為集團(tuán)人力資源管控應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：（1）建立完備的子公司管理層績(jī)效管理體系?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的對(duì)績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)，它既是一個(gè)指標(biāo)體系，也是一個(gè)控制過(guò)程，在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，績(jī)效管理運(yùn)用一系列的管理手段對(duì)組織系統(tǒng)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（2）加強(qiáng)對(duì)子公司管理人員的有效管控。維護(hù)集團(tuán)高層對(duì)集團(tuán)發(fā)展思路的一致；（3）企業(yè)要長(zhǎng)治久安，穩(wěn)步發(fā)展，需要建立一支人才階梯隊(duì)伍，

29、確保在企業(yè)內(nèi)有一批訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富、善于自我激勵(lì)的優(yōu)秀人才接任未來(lái)的重要崗位。 寶鋼扁平化的人力資源管理體系切合了我們對(duì)集團(tuán)人力資源管控的要求。六結(jié)論寶鋼模式成功的原因和意義寶鋼在根據(jù)發(fā)展要求所使用的集團(tuán)管控模型成功的完成了集團(tuán)整體快速、健康發(fā)展的任務(wù)，我們?cè)诳偨Y(jié)寶鋼經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，認(rèn)為寶鋼之所以能夠成功，是因?yàn)樽龅搅艘韵氯c(diǎn)：1優(yōu)化公司治理（1）公司治理的含義和要求公司治理一組規(guī)范公司相關(guān)各方的責(zé),權(quán),利的制度安排,是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的制度架構(gòu).它包括公司經(jīng)理層,董事會(huì),股東和其他利害相關(guān)者之間的一整套關(guān)系.通過(guò)這個(gè)架構(gòu),公司的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的手段得以確定. 公司治理機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)制度中

30、最重要的架構(gòu)，一個(gè)現(xiàn)代公司能不能搞好，在很大程度上取決于它的治理機(jī)制是否有效。公司治理是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。它包括股東與董事會(huì)之間的授權(quán)平衡，董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層之間的權(quán)利平衡，短期管理與長(zhǎng)期管理之間的平衡，短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)之間的平衡。（2）完善公司治理的要求我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)的良好公司治理體系需要滿足以下六點(diǎn)：股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定；股東通過(guò)總公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)總公司高級(jí)管理層有足夠的監(jiān)控能力；董事會(huì)能有效的發(fā)現(xiàn)公司問(wèn)題并上報(bào)股東會(huì)，監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)及公司經(jīng)理層進(jìn)行有效地監(jiān)督；符合國(guó)家的法律法規(guī)要求，制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)；能夠?qū)λ贫ǖ母黜?xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)管理 ；能夠

31、及時(shí)、充分地進(jìn)行重要信息的報(bào)告。(3)完善公司治理的方法完善公司治理需要建立人力資本的價(jià)值評(píng)價(jià)和實(shí)現(xiàn)機(jī)制。這包括建立對(duì)技術(shù)資本和管理資本的評(píng)價(jià)體系以及建立對(duì)技術(shù)資本和管理資本的價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)制建立崗位評(píng)價(jià)制度。完善公司治理需要完善董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)董事薪酬與管理層脫離。完善公司治理還需要實(shí)現(xiàn)股權(quán)治理方式的協(xié)調(diào)變動(dòng)，也就是合理解決期權(quán)、期股問(wèn)題，以及建立人力資本補(bǔ)償制度，包括過(guò)錯(cuò)補(bǔ)償與追索、績(jī)效追加。2改進(jìn)管控能力(1)管控能力的含義所謂管控，就是管理加控制。所謂管控能力，就是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。集團(tuán)企業(yè)的管理能力，是戰(zhàn)略執(zhí)行、資源平衡和利益協(xié)調(diào)能力。集團(tuán)企業(yè)的管理能力，

32、是集團(tuán)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整并最終實(shí)現(xiàn)部署的基本保障力量。增強(qiáng)集團(tuán)公司控制力是企業(yè)集中資源做強(qiáng)做大主業(yè)的重要措施，也是企業(yè)加強(qiáng)管理、規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的必然要求。（2）加強(qiáng)管控能力的方法集團(tuán)公司提高管控力必須要走好主業(yè)選擇、重組和整合以及清理退出這三步。主業(yè)選擇要?jiǎng)澐謽I(yè)務(wù)板塊。注意符合企業(yè)實(shí)際；符合中央企業(yè)的身份，規(guī)模不大、層次不高最好不要進(jìn)入；有足夠的發(fā)展空間，門檻高，要發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。重組和整合要打破原有的企業(yè)邊界，進(jìn)行資源重組，消除集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的互相競(jìng)爭(zhēng)，重組的深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業(yè)、困難企業(yè)以及三級(jí)以下的子公司?！痹诖嘶A(chǔ)上，建立集團(tuán)管控體系，主要包括項(xiàng)內(nèi)容：減少管理層次，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，建立財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)集中控制制度，防范投資風(fēng)險(xiǎn)，防范法律風(fēng)險(xiǎn)，建立目標(biāo)考核獎(jiǎng)懲體系，做好集團(tuán)體系建設(shè)。3加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，不可避免會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)控制要求單位樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，針對(duì)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等措施，