吉林省郵政儲蓄銀行人力資源管理調查研究報告

1、吉林省郵政儲蓄銀行人力資源管理調查研究報告二、吉林省郵政儲蓄銀行概況（一）吉林省郵政儲蓄銀行的基本情況吉林省郵政儲蓄銀行于2008年1月18日正式成立，現下轄1個省直屬支行、9個二級分行、500個支行、551個郵政代理儲蓄營業(yè)所。吉林省分行圍繞服務地方經濟，通過找準自身優(yōu)勢和服務地方經濟的結合點，加大發(fā)展力度，不斷拓展服務領域，規(guī)模顯著擴大，實力明顯增強。依托遍布城鄉(xiāng)的網點，吉林省郵政儲蓄銀行建成了覆蓋全省城鄉(xiāng)的個人金融服務網絡，為我省發(fā)展外向型經濟提供了有力支撐。?吉林省郵政儲蓄銀行始終把企業(yè)的社會責任放在重要位置，在自身發(fā)展壯大的同時，積極拓展資金回流渠道，支持吉林經濟建設。通過積極參與銀

2、行間資金市場，以及銀團貸款、協議存款等批發(fā)類資產業(yè)務的運作。圍繞服務“三農”和中小企業(yè)，大力推進零售類貸款業(yè)務。在保持個人業(yè)務優(yōu)勢的基礎上，吉林省分行自2008年6月全面開辦了公司業(yè)務，為廣大企事業(yè)單位提供包括對公存款、對公結算和企業(yè)網上銀行等對公服務。目前，全省已有4350戶企事業(yè)在郵儲銀行開立了賬戶。針對中小商戶交易活躍、資金流動快的特點，開辦了“商易通”固定電話支付業(yè)務，使用戶足不出戶，安心轉賬，開辦以來已有1.5萬商戶使用了“商易通”業(yè)務。為了滿足客戶多元化的需求，郵政儲蓄銀行還開通了95580電話銀行，發(fā)行了信用卡，實施了vip服務，開辦個人網上銀行業(yè)務、小企業(yè)貸款、公司貸款等業(yè)務，

3、為客戶提供全方位、多角度的貼心服務。（二）吉林省郵政儲蓄銀行的業(yè)務發(fā)展情況截止2011年末，吉林省郵政儲蓄個人存款余額突破900億元，存款余額居中國工商銀行、中國銀行、中國農業(yè)銀行之后，列第4位。吉林省郵政儲蓄存款余額的市場占有率為11.98。儲戶數量達到2300萬戶，綠卡銀聯卡結存戶數超過800萬戶。各種代收付業(yè)務包括：代發(fā)工資、代發(fā)養(yǎng)老金、代收通話費、代發(fā)低保、代收煙草款、代收稅款等20多種。吉林省郵政儲蓄業(yè)務發(fā)展呈現多元化態(tài)勢。吉林省分行成立以后，對公存款、對公結算、信用貸款等銀行業(yè)務相繼開辦，為廣大客戶提供了更多的銀行業(yè)務。（三）吉林省郵政儲蓄銀行的員工結構截止到2012年底，吉林省郵

4、政儲蓄銀行共有員工3866人，其中男員工1683人，女員工2183人。在學歷方面，本?？萍耙陨先藬禐?171人，占總人數的82%；?？埔韵聻?95人，占總人數18%。在用工形式方面，全行擁有正式員工3801人，勞務工65人。在年齡結構方面，30歲以下的員工人數達到1311人，30歲以上員工人數2555人。?三、吉林省郵政儲蓄銀行人力資源管理現狀調查與分析本文就吉林省郵政儲蓄銀行的人力資源管理現狀，依據調查目的設計調查問卷，本次調查采取的是問卷調查方法和訪談法。問卷調查對象主要針對吉林省郵政儲蓄銀行員工進行，問卷的發(fā)放是通過吉林省郵政儲蓄銀行的辦公網絡。訪談方式調查對象主要是吉林省郵政儲蓄銀行管

5、理人員，采取現場訪談方式。（一）問卷設計調查問卷的設計緊密圍繞本文的調查主題，根據調研目的和內容，確定所需要的信息資料，將整個調查問卷的內容分為基本信息、招聘、培訓、薪酬和員工職位晉升五個部分，每個部分的問卷項目都由封閉式問題和開發(fā)式問題兩種形式構成。（二）問卷調查狀況本次調查問卷的時間為2012年5月至7月，調查對象是吉林省郵政儲蓄銀行員工，發(fā)出1000份調查問卷，回收的有效問卷共979份，有效回收率為97.9%。其中普通員工894份，占有效問卷的91.31%；一般管理人員66份，占有效問卷的6.74%；高級管理人員19份，占有效問卷的1.94%。訪談問卷共50份，均為有效問卷。（三）問卷調

6、查分析1.招聘根據調查問卷整理，在被調查的吉林省郵政儲蓄銀行員工招聘方式的顯示中，大專院校招聘的共有412名，占被調查人數的比例為42.08%；互聯網中介機構招聘的共有530名，占被調查人數的比例為54.13%。員工推薦的共有27名，占被調查人數的比例為2.76%。在調查問卷的招聘部分里，還包括媒體廣告、人才交流會、獵頭公司、主動求職等主要招聘方式，但在回收的979份有效問卷中，沒有一份問卷答案選擇的是以上四種招聘方式之一。以上數據顯示，對于吉林省郵政儲蓄銀行來說，招聘方式主要采用的是大專院校和網絡中介機構的招聘形式，兩者占比高達97%，這正體現了吉林省郵政儲蓄銀行的招聘模式單一，無法在社會上

7、招募更多有金融從業(yè)經驗的優(yōu)秀人才，從而間接地加大了企業(yè)對人才的培訓成本。2.培訓由問卷調查數據可知，吉林省郵政儲蓄銀行在對員工開展的培訓工作中，比例最高者為員工業(yè)務技能培訓，占被調查的85.42%；管理者職業(yè)培訓和員工職業(yè)生涯培訓分別占被調查數據的13.56%、1.02%。由此可見，員工未來的職業(yè)規(guī)劃沒有被納入企業(yè)培訓的重點，企業(yè)關注最多的仍是其自身的業(yè)務發(fā)展和企業(yè)發(fā)展，對員工本身投入的培訓不足，模式單一，使員工容易迷失自身在企業(yè)的未來發(fā)展方向。?四、吉林省郵政儲蓄銀行人力資源管理存在的問題通過問卷調查和企業(yè)走訪，清晰了吉林省郵政儲蓄銀行人力資源管理的狀況，并從中發(fā)現其存在的問題。概況起來看，

8、吉林省郵政儲蓄銀行人力資源管理存在的主要問題是：?（一）招聘方式簡單1.傳統的招聘方式吉林省郵政儲蓄銀行的人力資源部負責全省9+1個地市的人員招聘工作，其在整個招聘過程起到了指導、協調的作用，但是，其招聘水平還仍處在一個初級階段，主要是由于缺人而招人，基于崗位需求，往往忽視了人的主觀能動性。主要看重應聘者的專業(yè)知識和技能等特征，對應聘者自身的實際能力的考察不重視，無法確保招聘者能適應企業(yè)發(fā)展，無法確保企業(yè)核心力的形成與長期競爭優(yōu)勢的保持。2.招聘形式簡單在問卷調查中發(fā)現，吉林省郵政儲蓄銀行人員招聘形式過于單一，主要通過大專院校、網絡招聘為主，采用筆試和傳統面試兩種方式，筆試試題過于簡單，針對性

9、不強，影響招聘質量。傳統的面試，基本上僅憑借考官的主管印象決策是否錄用，無法對應聘者進行準確的考核，難以有限保證招聘到勝任本崗位工作的人員，真正實現“能與職”匹配效果。（二）培訓模式單一中國郵政儲蓄銀行作為五大國有商業(yè)銀行之一，其人力資源管理中培訓的投入通常較少，對員工培訓的重視程度不夠。根據調查問卷數據得出，吉林省郵政儲蓄銀行對員工的培訓只局限在業(yè)務層面上，且培訓方式單一。省行人力資源部每年年初僅根據各業(yè)務部門相關業(yè)務培訓需求，制定本年度培訓計劃。該培訓計劃就作為吉林省郵政儲蓄銀行人力資源管理中當年的培訓部分，而沒有把以培養(yǎng)全方面人才、注重人才的職業(yè)生涯發(fā)展納入培訓計劃中，從而員工在綜合能力

10、方面得到的培訓機會相對很少，未來的個人發(fā)展勢必受到較大限制。因此很多有遠見、有抱負的員工跳槽到一些股份制商業(yè)銀行或外資銀行，使得吉林省郵政儲蓄銀行流失了大量的人才，并且怕為他人做嫁衣裳，就更不愿意在培訓方面加大支出，員工的專業(yè)知識和能力水平處于原地不動，嚴重影響銀行和員工的共同發(fā)展。?1.培訓方式落后，培訓效果較差吉林省郵政儲蓄銀行人力資源培訓被看做是業(yè)務培訓、技能培訓，往往只根據自身業(yè)務發(fā)展需要，制定一系列的業(yè)務培訓。通常是一項新業(yè)務的上線，在上線的前期，總行召集各省對口專業(yè)的相關業(yè)務管理人員，集中進行業(yè)務授課，授課時間通常為3-5天。各省業(yè)務管理人員回到各自省內，再對本省下屬的各市州、市縣

11、行的業(yè)務管理人員進行二次培訓。各市州、市縣分行的業(yè)務管理人員再對所轄的支行網點柜員進行培訓。這種自上而下的培訓方式不僅落后，而且培訓內容傳達到支行網點人員的效果就可想而知了，各層級業(yè)務管理人員的業(yè)務能力、理解能力和表達能力的強弱，嚴重影響了培訓內容的全面、準確的傳達，進而很難保證良好的培訓效果。例如吉林省郵政儲蓄銀行a支行的業(yè)務培訓通常是由上一級的業(yè)務部門負責，每一項新業(yè)務的培訓通常是在營業(yè)結束后進行，所轄范圍內的全體前臺柜員統一集中授課，通常一次業(yè)務培訓時間僅為3-4小時。2.培訓內容只注重業(yè)務技能培訓，對員工職業(yè)生涯發(fā)展考慮的少在吉林省郵政儲蓄銀行的人力資源管理相關問題調查問卷的統計數據中

12、，很清晰得出員工參加的培訓內容幾乎都是有關業(yè)務技能、崗位技能方面的培訓，有關員工個人發(fā)展、員工素質開發(fā)和員工職業(yè)生涯發(fā)展方面的培訓少之又少，但往往企業(yè)員工更看重的是個人今后的發(fā)展空間、發(fā)展方向，一旦員工自身的發(fā)展受到限制或者個人職業(yè)生涯規(guī)劃前景不樂觀，以及對中層以上管理者或專業(yè)技術性較強的員工的深度教育力度不足，就會導致員工的工作積極性下降、員工士氣和情緒影響較大，從而削減員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，嚴重的更會導致人員大量流失。以吉林省郵政儲蓄銀行a支行為例，該支行員工28人，員工平均年齡30.12歲，全部本科以上學歷，員工自入行以來，在省行進過一周左右的培訓后，直接進入網點實習，具體的業(yè)務知

13、識和業(yè)務技能由老員工傳授，并沒有經過系統地業(yè)務制度和操作方面的培訓。每年支行90%的員工都能參加相關業(yè)務技能方面的培訓，但卻無人參加過員工職業(yè)生涯方面的培訓。3.員工被動培訓多于主動培訓無論對于員工來說，還是對于企業(yè)而言，培訓都是一種福利報酬，員工在培訓中自身綜合能力方面得到了提高，企業(yè)中員工的綜合能力都得到了提升，才能使得企業(yè)得到更好的發(fā)展。但吉林省郵政儲蓄銀行的培訓往往流于形式，員工都是接受以銀行發(fā)展為目的的被動培訓，主動培訓較少。被動培訓的效果遠遠低于主動培訓，培訓給員工乃至銀行帶來的福利報酬也就毫無意義可言了。（三）薪酬體制不合理1.薪酬制度設計單一，激勵機制缺乏有效性（1）仍采用傳統

14、的以工資和獎金為主的薪酬制度，薪酬體制單一。吉林省郵政儲蓄?銀行雖說成立時間較其他銀行晚，但現有經營模式下吉林省郵政儲蓄銀行是基于傳統郵政代理儲蓄的模式發(fā)展而來，郵政代理儲蓄發(fā)展起源較早。為何現有模式下的郵政儲蓄銀行發(fā)展較其他銀行較緩慢，值得我們深思?，F有薪酬體系結構中的激勵方式單一，只是以增加崗位工資和績效獎金為主要形式，缺乏其他激勵方式，如紅利、股權激勵等。員工的滿意歸于對自我職業(yè)生涯的長遠規(guī)劃，實現更高的人生價值。單一的薪酬獎勵降低員工對于企業(yè)的根本歸屬感，使企業(yè)和員工間仍舊處于雇傭和被雇傭的關系中。在某種程度上講，企業(yè)的激勵隨意性較大，在激勵的過程中，往往將領導的意愿作為首要考慮因素。

15、缺乏創(chuàng)造性、激勵性、靈活性。這大大降低了銀行員工的積極性和創(chuàng)造性。無法更好的吸引并招募高素質的高端人才，導致銀行自身發(fā)展過于時滯化。（2）薪酬的設計標準不能體現員工的價值。在固有薪酬標準的作用下，員工自身的存在價值無法得到充分體現。商業(yè)銀行對不同部門的同級職位者，在專業(yè)技能、處理問題的能力以及責任風險方面的要求是不同的，但在薪酬設計上卻恰恰置這種差距于不一成不變的薪酬設計標準將原本奮發(fā)上進的員工固定在原有的思維定式中，無法創(chuàng)新突破，實現更高層次的職業(yè)價值。銀行在按崗定資時過于看中給企業(yè)帶來的效益，殊不知某些基礎崗位的良好設置，會大大提升高層崗位的效益。某種程度上講，起到了基石的作用。吉林省郵政

16、儲蓄銀行按照級別劃分工資的行為，過于偏重高級別領導的薪資福利，往往忽略了一些工作過于繁瑣和瑣碎并且技能水平要求、風險承受較大、任務過于繁重的基層崗位。薪酬的設計標準導致人們傳統意義上的所謂的“大鍋飯”也不足為奇了。在問卷調查和走訪中發(fā)現，吉林省郵政儲蓄銀行現有的薪酬設計標準過于崗位定格制。員工技能績效考核缺乏明確的分界，同職位同崗位員工間無明顯區(qū)別，導致員工以傳統薪酬機制為漏洞點，沒有考慮不同崗位之間的員工的貢獻程度和工作強度，導致各個崗位的員工容易產生“考核標準不平等”的偏激思想。各崗位間的考核指標的量化程度不明確，將導致銀行員工的凝聚力、執(zhí)行力、奮發(fā)力都在不同程度上有所下降。2.缺乏良性的

17、晉升渠道，薪酬制度運作不合理晉升渠道過于固有化，缺乏公平公正的競爭環(huán)境。良性的升遷制度必須有一個前提，就是要給員工給提供一個公平公正的環(huán)境。缺乏良性的晉升渠道很大程度上降低了員工的奮斗欲望，存在消極的工作態(tài)度，對于高職位的晉升更是望而卻步。吉林省郵政儲蓄銀行員工無法在相對較為公平的晉升環(huán)境下工作，仍舊存在于固有的“按資排輩”的管理模式中，年輕高素質的人才無法在競爭中脫穎而出，隱沒于資質平庸的廣大員工中，發(fā)揮不出應有的作用。導致領導層級過于老齡化，無法做到推陳出新，銀行發(fā)展由此時滯化。在問卷調查和走訪中發(fā)現，吉林省郵政儲蓄銀行由于沿用了過去根深蒂固的管理模式，新員工的晉升渠道過于單一，因此相應的

18、薪資福利就局限于原有的經營模式下，無法開拓出全新的經營管理模式。例如：新員工在與同職級的員工競聘晉升時，銀行優(yōu)先考慮的員工工作年限，以此為出發(fā)點，再著重考慮員工各方面特征資質以及能力。故最值得人力資源考慮的因素往往不在其優(yōu)先考慮的范圍之內，反到是阻礙了人才的晉升，進而影響了銀行的發(fā)展。薪酬制度根據員工崗位和簡單績效制定的，是不合理的，不能充分發(fā)揮員工的潛能。“以崗定薪，按績取酬”的思想正深入人心，但在某種程度上還未得到深入發(fā)展，還停留在其字面意義上，未得到充分意義上的延伸性的發(fā)展。主要包括以下幾方面：（1）各專業(yè)崗位之間薪酬不平衡。不同部門的相同專業(yè)崗位之間不平衡，主要由于銀行對不同部門的薪酬

19、定位不同。吉林省郵政儲蓄銀行在薪酬定位過程中，從基層而言，信貸工作薪酬定位較高，績效評估等級更高。同等崗位下，信貸薪資較其他基層崗位要高上很多?？梢娿y行對于不同崗位的偏重力度是不同的，這也就產生了某種程度上的依賴度偏斜。人們過分的看中帶來效益的崗位，往往忽略了某些基層，但同等重要的崗位。（2）管理人員薪酬與同業(yè)比較相差較大。尤其是部門總經理、副總經理、支行行長、副行長等管理職位，與一些外資銀行或股份制銀行提供的職位比較相差甚遠，薪酬水平更是很難與其相提并論，留住并吸引銀行專業(yè)人才更是難上加難。吉林省郵政儲蓄銀行作為國有控股的商業(yè)銀行，在同業(yè)競爭上也是有一定優(yōu)勢的，其儲備金額比其他銀行多。如何使

20、此優(yōu)勢更好的發(fā)展，人才成了不可小覷的關鍵影響因素。只有培養(yǎng)出高素質的人才，才能更好的發(fā)展企業(yè)，才能在激烈競爭的市場中擁有不敗之地。（3）部門之間職位層級高低的薪酬水平相差較大，容易引發(fā)部門間的薪酬不平衡現象。如某部門總經理、副總經理、管理人員、普通員工間薪酬水平相差甚大，實質上，不同職級間員工的工作性質上差距并不是特別大，所承擔的風險差異更難以區(qū)分，這在某種程度上都將引起員工不平衡的心里。（四）員工晉升渠道不暢目前，吉林省郵政儲蓄銀行人力資源制度仍然延續(xù)計劃經濟路線，已經不能滿足當下商業(yè)銀行的管理需求，在思想方面,“官本位”和“論資排輩”的晉升機制仍然存在，幾乎所有部門的人事任命方式都是人事以

21、層層任命，干部的晉升與上級領導的看法及管理的親疏密切相關，而且在員工的升職上面，出現了找關系，托人脈，在內部發(fā)生論資排輩，平均照顧的現象很普遍，使得工作效率沒有得到應有的提高，而且任人唯親的思想成為了最大的阻礙，直接影響了郵政儲蓄銀行的文化，讓一些優(yōu)秀員工感到煩悶，看不到未來的發(fā)展空間，得不到晉升，暗箱操作嚴重，仍然阻礙公平競爭，讓有積極性的新員工喪失的激情和意志，混沌度日，嚴重影響了吉林省郵政儲蓄銀行發(fā)展壯大。在用人機制上，近年來，吉林省郵政儲蓄銀行銀行在干部選拔方式進行了改變，對員工的激勵起到了積極的作用，如部分崗位公開競聘和年度綜合考評。但基本體制仍未被觸動，效果一般。而且在操作過程中還

22、存在許多問題，晉升空間相對較小，基本上只有單純的行政管理職位，出現了只是形式上的考評，根本不能評為干部提拔的晉升標準，不能成為有效的依據。如：缺乏一套系統科學合理的績效考評體系，選拔過程不夠透明。對許多的描述沒有涵蓋全面內容，崗位的職責，工作的績效和內容的體現不夠清晰，這樣就給人事管理工作帶來了影響，不能成為公平公開的崗位晉升考評。在感情投入方面缺乏溝通，使得員工的積極性大受打擊。最近吉林省郵政儲蓄銀行辭職人員增多，并且選擇了一些股份制銀行和外資銀行。跳槽的員工不僅優(yōu)秀，而且還帶走了部分高端客戶資源，銀行流失人員不僅素質高，還有可能帶走一批優(yōu)質客戶。沒有更好的與員工溝通，從人性化方面去考慮，將

23、員工安置在不感興趣的崗位上，甚至是大材小用，嚴重影響了員工的上進心，使得員工只能慢慢的等待機會，或者尋找機會跳槽，不想被這種銀行的管理機制所束縛，找到更大更高的發(fā)展平臺。也正是因為缺少有效的管理機制和有效的溝通，使得員工與中層人員出現了誤會，甚至是對立，故激發(fā)了員工跳槽到管理透明、體制靈活的股份制銀行或者是外資銀行。五、完善吉林省郵政儲蓄銀行人力資源管理的建議基于吉林省郵政儲蓄銀行人力資源管理中存在的問題，筆者結合管理學理論和人力資源管理理論，提出以下建議：（一）采用多渠道的招聘形式招聘渠道較多，如何在招聘環(huán)節(jié)能夠考慮到員工未來的職業(yè)生涯方面，把員工看做為一種稀缺資源進行開發(fā)，培養(yǎng)員工的自強、

24、自尊性，營造一種員工與銀行共成長的氛圍，增強員工的信心和忠誠度。1.加強內部招聘的力度內部招聘指的是在銀行內部部門出現空缺，通過發(fā)布崗位招聘，在銀行內部實現人員的招募。內部招聘應遵循公開公正的原則，是每一個職工都感到自己有被提升的機會，從而發(fā)揮內部招聘的優(yōu)勢，起到調動全體職工積極性的作用。內部招聘的益處在于，現有員工對銀行的企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略比較了解，員工對銀行有較高的認同感，通過崗位輪換、內部提拔等方式，能夠較好地將適當的人放在適合的崗位上，使適合該崗位的人發(fā)揮其更高的能力和水平，進而實現人力資源的充分有效利用。2.擴寬外部招聘形式外部招聘是銀行招聘員工的主要的途徑之一。其優(yōu)勢可以使得銀

25、行擁有更多的候選人，這些新生力量能為銀行帶來新的想法與技能，進而激發(fā)老員工的工作潛能。擴寬銀行的招聘形式，招募更多適合銀行發(fā)展的人才。吉林省郵政儲蓄銀行應該改變招聘形式落后、招聘渠道單一的狀況，采用多種多樣的外部招聘形式，吸引更多的專業(yè)人才，實現員工與銀行共發(fā)展。（1）媒體廣告通過報紙、雜志、電視、廣播甚至街頭墻報等為媒介，向社會公開企業(yè)招聘廣告，吸引求職者。廣告媒體的選擇是該種招聘形式的重要所在，媒體的定位、媒體的影響力都會對招聘廣告的播出效果產生影響。同時要針對招聘的崗位專業(yè)，選取不同的廣告媒體形式，如某銀行招聘財務人員的廣告最好選擇財務專業(yè)的雜志等，這樣能夠提高媒體廣告招聘效果。（2）推

26、薦形式吉林省郵政儲蓄銀行內部員工、業(yè)務往來客戶等推薦人選的一種招聘形式。由本單位員工根據單位的需要推薦熟悉的、可以勝任某項工作的人員，供人力資源部門考核。這種熟人推薦形式，大大降低了招聘成本。員工對推薦人選都是比較熟悉，或是推薦人?選是由與該企業(yè)有業(yè)務往來關系的企業(yè)推薦，大大加強了與合作企業(yè)或是員工的穩(wěn)定性。（3）獵頭招聘吉林省郵政儲蓄銀行作為新興的銀行，為了適應銀行業(yè)的快速發(fā)展，尋求高級管理人和專業(yè)技術人員，吉林省郵政儲蓄銀行應該引入獵頭招聘形式，有利于提高郵儲銀行團隊的專業(yè)化水平，從而提高郵儲銀行的行業(yè)競爭能力。（二）建立多層次的培訓模式1.建立科學的人力資源培訓體系，發(fā)揮人力資源管理的正

27、能量吉林省郵政儲蓄銀行應該注重建立多層次、多渠道、科學的培訓體系，一是要重視基層員工能力的培養(yǎng)，把基層員工培訓做為企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，增加培訓教育投入，豐富培訓內容，建立系統的培訓課程。根據不同職級、不同崗位的員工制定符合各自崗位方面的培訓計劃，培訓目的是重視基層員工的素質培養(yǎng)和潛在能力的激發(fā)。不斷開發(fā)基層員工潛在能量，提升基層員工職業(yè)素養(yǎng)，開拓基層員工創(chuàng)新能力。鼓勵前臺柜員、理財經理、大堂經理等基層關鍵崗位人員考取多項業(yè)務崗位資格證書，掌握多種業(yè)務技能，努力將基層員工培養(yǎng)成復合型人才。二是加強一般業(yè)務管理人員和中層級以上管理人員的繼續(xù)教育培訓工作，針對業(yè)務管理員、支行長和部門經理等管理人

28、員提供深層次的理論培訓和管理能力提升培訓，通過銀行業(yè)界交流、各省分行經驗介紹、網絡視頻培訓、案例教學分析、繼續(xù)集中深造、學習考察等途徑和方法，培養(yǎng)精通金融知識和經濟知識的高級復合型人才，增強其戰(zhàn)略性思維方式和同業(yè)競爭能力，以適應金融業(yè)激烈的競爭需要。2.分行成立專業(yè)的培訓中心，組建專業(yè)培訓團隊成立專業(yè)的培訓中心，組建專業(yè)培訓團隊，是吉林省郵政儲蓄銀行解決培訓模式單一、培訓效果差的首要工作。培訓中心要有別于國內各銀行的培訓中心，其職能不再是以作為本單位的內部賓館或按照經營酒店的管理模式，應該是建立一個職能明確、管理到位、定位準確的培訓中心，其職能是針對不同崗位人員提供多層次、全方面、系統化的培訓

29、。培訓中心應由一支專職、專業(yè)的培訓團隊構成，團隊成員分工明確，結合吉林省郵政儲蓄銀行戰(zhàn)略高度，制定先進、細致、切合實際的人力資源培訓計劃。以建立員工終生學習為目的，開展持續(xù)性的員工培訓，確保每年每位員工都能參加至少一次業(yè)務技能培訓，每2-3年銀行為員工提供職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓。提高員工的專業(yè)素質，加強員工忠誠度，從而提升吉林省郵政儲蓄銀行在行業(yè)領域的競爭力。（三）構建完善的薪酬管理體系在高速發(fā)展的市場經濟條件下，銀行之間的競爭歸根到底是人才的競爭。誰能擁有一支高素質，高技能的員工隊伍，誰就能在市場中立于不敗之地，否則將會失去在市場中競爭發(fā)展的主動權，很大程度上就會被現有市場所淘汰。因此，建立

30、完善的薪酬管理體系迫在眉睫，只有健全的薪酬管理體系運作良好，才能更好的服務于優(yōu)秀的金融人才，才能更好的開拓競爭日趨激烈的金融市場。1.構建有效的績效考核和薪酬分配制度（1）根據不同的崗位職級，制定不同的績效考核辦法。員工工作崗位和職級的界定大大激勵員工的奮斗決心，從而提升員工整體效能。首先，依據人力資源規(guī)范管理的目標和職位序列的要求，吉林省郵政儲蓄銀行在對員工進行績效管理時，要針對不同的崗位和職級制定不同的績效管理辦法，管理辦法不能過于同質化，要有明確的區(qū)分點。要求人力資源管理要經過實際考核，明確不同部門間實際的工作范疇和不同工作崗位的風險程度，以此制定出合理的薪酬績效考核標準。以吉林省郵政儲

31、蓄銀行a支行為例，a支行的公司部經理和信貸部經理兩者具有相同的崗位職級，但是績效管理辦法應該是不同的。對于該支行的公司部經理來說，考核的工作范疇應該是該支行公司業(yè)務創(chuàng)造的月收入，公司客戶月新增日均存款余額，月新增公司項目等，考核的風險程度則是對一些公司客戶大額劃轉的審批等。根據以上具體標準制定a支行公司部經理的薪酬績效考核辦法。而對于信貸部經理的薪酬績效考核，主要考核的工作范疇則是該支行信貸業(yè)務當月收入，新增信貸放款余額等，考核的風險程度是當月貸款逾期金額、不良貸款占比等。其次，各崗位員工的考核指標要根據每個崗位的工作職責制定量化指標，每個崗位的員工的績效考核指標不是簡單意義上的數字關系，而要

32、結合各崗位業(yè)績對吉林省郵政儲蓄銀行效益的貢獻程度，制定有效的、合理的員工績效考核體系。員工明確了自己所在崗位所能創(chuàng)造出的應有價值，合理分配自身資源，盡可能的為郵儲銀行創(chuàng)造出更多的價值。再次，使得員工得到的薪資福利和獎金與員工的工作能力和業(yè)績充分掛鉤，分等級，分崗位合理的規(guī)劃好員工的薪酬，員工們各盡其職為吉林省郵政儲蓄銀行營造出良好的競爭氛圍。做到恰如其分，公平合理，并且隨著吉林省郵政儲蓄銀行整體勞動生產率的提高而提高。因此更有利于構建公平公正、良性的薪酬激勵體系。（2）改革收入分配制度,合理拉開收入分配差距。吉林省郵政儲蓄銀行應在原有薪酬體系的基礎上，合理調整現有薪酬制度，創(chuàng)新發(fā)展。實現薪酬的

33、內部公平，樹立外部競爭力。應排除員工“干多干少都一樣”的思維定勢，合理改革薪酬分配制度。使得先進員工和落后員工的差距不斷加大，鼓勵先進，鞭策落后。員工的工資分配要切實結合各崗位員工對企業(yè)貢獻程度的大小，由崗位工資和績效工資構成。吉林省郵政儲蓄銀行在現有薪酬制度的基礎上，應盡可能的加大對于基層創(chuàng)造收益員工的偏重力度。擴大基16層員工的影響力度，鼓舞士氣，提升基層員工的晉升空間。吉林省郵政儲蓄銀行應為優(yōu)秀人才設計特別的薪酬制度，將員工的績效大小與員工報酬分配相一致，不能任意分配員工薪酬。要做到有據可依，依理辦事。參考同一時期不同金融行業(yè)的薪酬激勵機制，依據不同的勞動強度，制定差異化的薪酬激勵機制。

34、吉林省郵政儲蓄銀行可以通過制定員工年度個性貢獻獎的獎勵制度，對現已具備職位晉升資格的員工進行獎勵，留住更多的優(yōu)秀人才，更好的為吉林省郵政儲蓄銀行今后的良好發(fā)展奠定堅實的優(yōu)秀人才基礎。2.合理改革現有薪酬分配制度，發(fā)揮薪酬制度的激勵作用薪酬分配制度的改革，是吉林省郵政儲蓄銀行是否能夠持續(xù)發(fā)展的重要部分。激勵機制必須要與郵政儲蓄銀行員工的實際貢獻程度相掛鉤，堅決徹底地打破現有平均分配主義。讓員工真真切切體會到“多勞多得”的好處，從而調動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)新性。因此，建立適合吉林省郵政儲蓄銀行發(fā)展的薪酬分配制度是勢在必行的，員工的收入取決于員工的崗位、績效管理辦法和年度總體考核。吉林省郵政儲

35、蓄銀行基層管理人員應盡可能根據所創(chuàng)造的不同價值分配薪酬，使得分配與其經營業(yè)績直接掛鉤。吉林省郵政儲蓄銀行行長在經營管理中起到最直接的作用，是銀行發(fā)展的領頭人，只有合理改革現有薪酬分配制度，才能更好的留住人才，這樣優(yōu)秀的管理者才能夠培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀的基層人才。吉林省郵政儲蓄銀行在未來的發(fā)展中，可以不斷與時俱進，效仿國外某些商業(yè)銀行，實行年薪制，更多的分配收益給那些為郵政儲蓄銀行創(chuàng)造出較高收益的員工和領導者，一般的員工的分配原則要根據員工的崗位職級、員工的崗位職責和員工所在部門的效益三個方面，將員工的工作報酬和員工付出的勞動程度相匹配。人力資源管理的實質是最大程度上滿足員工的需求，提升員工滿意度，

36、從而擴大郵政儲蓄銀行在銀行業(yè)中的影響程度。根據馬斯洛需求理論，只有在滿足了員工需求的前提下，才能使其獲得較高的工作滿意度，薪酬合理化的需求已成為員工最根本的需求。因此建立完善的薪酬管理體系已成為吉林省郵政儲蓄銀行人力資源管理中的重點研究內容。（四）拓寬員工晉升渠道如何能使優(yōu)秀的員工在銀行能得到認可和尊重，是每個國有商業(yè)銀行都關注的議題，吉林省郵政儲蓄銀行也不例外。由于許多銀行的管理崗位人員都年富力強，并且出現了中層領導的崗位空間很小，而員工的崗位空間很大的現象，使得有能力的員工沒有競爭上崗的機會，不能主動的尋求更大的升職空間。因此比較渴望得到職務晉升的員工，少之又少，所以必須改變現有的職稱制度

37、，改變現有的似有似無的晉升機制，甚至改變固有的官本位思想，突出崗位的績效機制，還有要認識到輪換崗位的重要性，無論是優(yōu)秀的崗位員工，還是領導人員對行里所做貢獻使他有資格享受更高職高薪的待遇。?1.解決官本位思想，應該遵守相關原則（1）實行職薪分離政策，對于有能力的人才應給予相應的職位，而對于有工作業(yè)績的人才應給予相應的崗位，避免管理混亂，人浮于事。（2）公開透明的平等晉升，讓等待晉升的吉林省郵政儲蓄銀行員工都有公正的機會，讓郵政儲蓄銀行人力資源部的組織者秉著公開公正的原則，起到了刺激員工的效果，讓所有的員工都一視同仁，也讓員工對照晉升的標準來要求自己，看到自身的不足，只有給員工平等的晉升機會，才能調動員工自身的積極性。促進員工自我開發(fā)和發(fā)展，同時也能形成優(yōu)秀的郵政儲蓄銀行企業(yè)文化。（3）員工的綜合考察是決定員工晉升的主要標準，要考察員工的工作能力、學歷與資歷、自身素質等，還要考察員工的事業(yè)心和責任感等等。將具備良好特質的員工安置在需要這種才能的崗位上，物盡其用，適才適用。通過考察員工的全面情況，結合該職位所特有的資格條件，形成人與職位的最佳匹配。2.針對專業(yè)崗位推行績效機制針對吉林省郵政儲蓄銀行專業(yè)崗位的技術人員，制定不同專業(yè)的員工職業(yè)生涯計劃，擴大了優(yōu)異員工的升職空間，在對內部的選拔和任命上一定要突出自身銀行的特點，