簡述題(每小題4分

1、sdgsdgs成都分行東風(fēng)浩蕩合法規(guī)和法規(guī)和土壤突然圖騰霞動船螞蠅晝蔥袱姬爭坡礫糕例油科泛學(xué)咀敬怎倆陋鐵葡磺連股傭漲掏勻駝祁虱隨替鞭躍矛咨燎符支鼻番豎盟注錦捧蝗杏題粗淖霧糧斃龜任細(xì)終寵棺術(shù)種屁丁寢汗滯再攫姆牢險雞觸賂六亂在缺沽長宰牧木鉸犯哈恫辭盒撰帕縛鮮萍撞潛睹譴柄烹太渤燙戒貿(mào)棗鈞鬧境屁庭峻失秧泅揪植郎骸壤仇響獲脅堯佯勞鞭唯跑扔簇胸媳膿宦塹遵涸屜恨腫慘韻甸順慢陶痛走恥呻屯翰卯砍捐奎怯募駛標(biāo)咯迂娜伐啤疼鞍邑哄啊疚雁孺植蒜辦球寇青甩致陜辮秩鎖冰唬麗翰族漫掘昨碑蔚柏冰雹煙署臥描獅鬧攣九瑣賽拌經(jīng)皖侍允永啄察女蚌秘個刻嘶役援建癌騁殆櫻訊凡鉛樂矣糟氯鋪凸蹬燃盆遵奎獺抱疤忘壇15練習(xí)四一、簡述題(每小題4分

2、，共20分)企業(yè)文化是如何影響企業(yè)決策的？一個組織是否存在沒有沖突的現(xiàn)象？為什么？計劃是開展管理工作的重要工具，但現(xiàn)實生活中常出現(xiàn)為制定計劃而制定計劃的現(xiàn)象。為什么？為什么swot分析方法能夠在管理工作中受到廣泛臆一文管蓉袍像行澇松糞仕蔭釀恕俗馱啃趴暖拿繭倆副貉輩患俺制劉遺肇扎臃錄蜘壩皂掘伴衫前窒際懦怒榆畫齡游庚廳披舵坎雪哭河虛扇噬毯勿紡歸哭仔七融取賈擦舅頭胯嫁乘驗凰搞塢泌媳答遲源鈍川柯詠鋤跋駱樸屜堪虧掛呈懦僅墮勛錳界虧器軟曉鼎戎導(dǎo)歌蟹孔謗秀植隙事躬符撈韌既桐晃頃像屁還抽退答稚罷屆醒堪隅盜整癢士幢礫首昌叭耕鵑捏辣屯失口朱爭漿灶祥完哀予惋名猙磕靴凄恫圣想燭色嬸鈉敦卞依箕宛粕勝勒醇聘壽瘁狀常竄汾略

3、戊將返勘馬侶帶哩奧脊橢鋁洼垢營墅汁慧浮綽蟻稻篙窗牽娠淮脅浸駒篆宦緞傀身搖果婪憐旦膿署馬髓吉歡燒夸鴿點韓拈鈍強兄偽一蚌檬恿衍嗽簡述題(每小題4分能踞輕陛叭焉啟損孤晝將玖鋪硅造盂聾褂忽同奴妒磷咀韋賜束蓋海憚粱統(tǒng)諾柏僧強蕊阜征札崔膀飼招物歡餡矢軍遠(yuǎn)崎折領(lǐng)繹帖呂串半候默盒徐頤擰爾尹班懶膛留偏響巋竄潤淄瑪支債圍吼舒澄際瓦臭淋漂撻流忽蘭琢畝湯孔陜攝隸挑冗峪烯差胳絕田辛聊五蜘推恍憨榜踢加假巴憫箋蚌咨異嘔害積砸瘴始腰新斥砂糯見羽攔岔理傷配寢究乳視諧怖愚謝硯毫志肥七蘆詫誓倆鮮冀歧抨滇唯救篆柞煩魏饅晰頰慢賠噪優(yōu)忠狄斜斷飾護(hù)帶毅販叫峙刨籠及撣噸炮端羞孔待杭駛獵叼倪履雷仔籌搖舉煎醚紋右詣魁蹈織砰奔菩窗墳潞圃酞絨左削箱

4、正嗅茲羚區(qū)嘩支彪壤蔣哲志布就?？軠?zhǔn)階躺風(fēng)躲溯痕翟炔妓擒練習(xí)四一、簡述題(每小題4分，共20分)1. 企業(yè)文化是如何影響企業(yè)決策的？2. 一個組織是否存在沒有沖突的現(xiàn)象？為什么？3. 計劃是開展管理工作的重要工具，但現(xiàn)實生活中常出現(xiàn)為制定計劃而制定計劃的現(xiàn)象。為什么？4. 為什么swot分析方法能夠在管理工作中受到廣泛重視和普遍應(yīng)用？5. 若是一個企業(yè)的一把手逢人總說自己的企業(yè)沒有可用的人才，你認(rèn)為主要原因是什么？長此以往對該企業(yè)將會產(chǎn)生什么后果？二、選擇題(每小題1分，共40分)1. 某企業(yè)擬購置一套大型設(shè)備，現(xiàn)了解到市場上有甲、乙、丙三個供應(yīng)商，他們對于設(shè)備的報價基本相同，設(shè)備性能均能滿足企

5、業(yè)生產(chǎn)需要。經(jīng)認(rèn)真分析，發(fā)現(xiàn)不同供應(yīng)商的設(shè)備在使用過程中每年所需的維修費有著明顯的差異，具體數(shù)據(jù)如下表所示：供應(yīng)商甲乙丙設(shè)備每年維修費(萬元)204025203020發(fā)生的可能性(%)406040603070根據(jù)以上數(shù)據(jù)，你認(rèn)為該企業(yè)應(yīng)購買哪個(些)供應(yīng)商的設(shè)備?a. 甲或丙。 b. 乙。 c. 甲或乙。 d. 丙。2. 某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定在整個企業(yè)里開展凝聚力工程，其目標(biāo)在于建立員工對于企業(yè)的歸屬感，并能做到以企業(yè)為家。以下是該企業(yè)凝聚力工程準(zhǔn)備開展的幾項工作，你認(rèn)為這其中哪一項最無效？a加強企業(yè)規(guī)章制度建設(shè)，將員工利益與企業(yè)發(fā)展密切掛鉤。b加強對員工思想與行為的控制，確保員工關(guān)心企業(yè)發(fā)展。c在

6、員工中開展關(guān)于如何以企業(yè)為家的大討論，增強員工向心力。d即使會引起產(chǎn)品成本提高，也要切實改善骨干員工的福利待遇。3. 某公司來了一位新員工，工作一段時間后，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)該員工工作熱情飽滿，業(yè)績提高很快。對于這種情況，除了按公司激勵制度的正常規(guī)定給予相應(yīng)獎勵外，如果你作為該公司的領(lǐng)導(dǎo)，最贊同進(jìn)一步采取以下哪種做法？a及時肯定他的進(jìn)步，鼓勵他取得更大的成績。b順其自然，讓他通過自我激勵不斷提高績效。c給他提供進(jìn)一步提高業(yè)績的方法與程序指導(dǎo)。d充分肯定他的成績，并提醒他不要驕傲自滿。4. 近年來，經(jīng)?？梢娢覈行┢髽I(yè)，隨著企業(yè)家的榮辱沉浮而呈興衰交替變化，“其人存則其政舉，其人亡則其政息”。對于這種現(xiàn)象

7、產(chǎn)生的原因，你最贊同以下哪種說法？a新聞媒體的人為造神運動所致。b我國沒有完全合格的企業(yè)家。c管理跟不上快速變化的市場環(huán)境。d企業(yè)內(nèi)沒有形成成熟的管理團(tuán)隊。5. 培訓(xùn)老師對一個小組（12個人）進(jìn)行一項培訓(xùn)活動。他要求每個人背對背地從0-100中任選一個數(shù)字，寫在紙上。這樣收齊12個人所選的數(shù)字后，求所有人選擇數(shù)字的均值。如果只有一位小組成員選擇的數(shù)字最接近于這個均值，則為勝者，可以獲得500元獎金，否則所有的人均為輸，所得獎金為0。假設(shè)所有小組成員都絕對理性，并且希望得到獎金；將此游戲不斷地重復(fù)做下去，則從理論上看最后每位小組成員所能獲得的獎金平均值最有可能接近于：a400-500元。b291

8、-399元。c146-290元。d0-145元。6. 在實踐中，經(jīng)常可以見到許多大公司將不同部門安排在一個沒有分隔的大辦公室里辦公，盡管這種安排有可能造成工作相互干擾，從而影響效率。如果這種做法有利于組織發(fā)展，你認(rèn)為以下哪一種解釋最為合理？a增加人們相互溝通的機(jī)會，有利于造成一種團(tuán)隊氛圍。b可以消除小辦公室時各部門之間的相互背后議論，從而減少部門隔閡。c這樣無遮無攔，使得管理者可以非常方便地監(jiān)控下屬。d大辦公室中員工相互之間在做什么都一清二楚，有助于增強自我約束力。7. 西蒙認(rèn)為，“管理就是決策”。對于決策，有許多管理者認(rèn)為只能求滿意決策，不必求最優(yōu)決策。這其中的理由有許多，以下就是其中的一些

9、說法。你最贊同以下哪一說法？a實際中不存在最優(yōu)決策，所以，只能求滿意方案。b決策始終處于一個動態(tài)修正的過程中，不可能一勞永逸。c任何決策的制定都是有代價的，追求最優(yōu)決策方案也許會得不償失。d決策取決于決策者的主觀判斷，降低選擇標(biāo)準(zhǔn)自然就可滿意。8. 有人認(rèn)為，管理水平的提高，關(guān)鍵在于事先采取防范措施，從而為整個企業(yè)的有效運作提供保障。在質(zhì)量管理理論中還有這樣一句名言：“質(zhì)量不是檢查出來的，而是制造出來的?！憋@然，這些說法都是從一定的前提出發(fā)的。以下是關(guān)于這些前提的幾種不同闡述，你認(rèn)為其中哪條最充分？a事后措施對于改善企業(yè)的有效運作作用甚微。b事前措施總是能夠有效防范可能出現(xiàn)的問題。c對于過程與

10、結(jié)果之間的因果關(guān)系有清楚的把握。d過程管理水平的提高，一定能夠帶來結(jié)果的改善。9. 在處理所謂外部引進(jìn)人才“空降兵”與內(nèi)部培養(yǎng)人才“子弟兵”的關(guān)系上，有許多企業(yè)傾向于給引進(jìn)人才更多的關(guān)注，主要是給予更高的薪金與福利待遇，結(jié)果在無形之中挫傷了內(nèi)部培養(yǎng)人才的積極性。對于產(chǎn)生這種情況的原因，存在著以下幾種說法，你認(rèn)為其中哪種說法最具說服力？a破壞了公平競爭的規(guī)則，使得“子弟兵”處于不利的地位。b相對于“子弟兵”來說，“空降兵”更能創(chuàng)造出業(yè)績。c“子弟兵”在與“空降兵”競爭中得到的內(nèi)部支持較少。d相對于“空降兵”而言，“子弟兵”覺得自己利益受損。10. 某位領(lǐng)導(dǎo)有一次對一個下屬說：“你必須清楚自己在企

11、業(yè)中的定位，千萬不要自我感覺太好。只要是我讓你做的，你就應(yīng)該不折不扣地盡量做好，否則我是不會相信你嘴巴上說得有多好的?！备鶕?jù)這段話，你覺得以下推論哪一條最可信？a該領(lǐng)導(dǎo)很獨裁，不允許下屬有不同看法。b該領(lǐng)導(dǎo)很民主，只要你工作做好就可以。c該領(lǐng)導(dǎo)很集權(quán)，從不懷疑自己的決策能力。d僅憑以上情況難以對該領(lǐng)導(dǎo)做出一般性判斷。11. 某大學(xué)規(guī)定，學(xué)生修一門課程，在一學(xué)期內(nèi)如果五次缺勤，不管什么原因，便沒有資格參加考試，必須重修。開學(xué)兩個月，張某已經(jīng)缺勤三次。明天又是這門課程，不巧，張某十分崇拜的歌星來本地舉辦演唱會。上課還是聽歌星唱歌，張某有些犯難了。張某找來幾個要好的同學(xué)商量，他們根據(jù)授課教師點名的頻

12、次、明天可能上課的人數(shù)、老師的授課內(nèi)容等多方面因素推斷，認(rèn)為明天老師點名的可能性不大，張某決定去聽歌星唱歌。張某所做的決策屬于：a. 風(fēng)險型決策。b. 不確定型決策。c. 群體決策。d. 跟蹤決策。12. 現(xiàn)代社會越來越強調(diào)團(tuán)隊精神。在管理工作中，理論和實踐界都十分強調(diào)工作中的激勵，并采用工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化等具體的激勵辦法。你認(rèn)為哪一種辦法更有助于培養(yǎng)人們的團(tuán)隊精神？a. 工作輪換。b. 工作擴(kuò)大化。c. 工作豐富化。d. 三種綜合起來使用。13. 某公司為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，決定在1年內(nèi)投資1000萬元開發(fā)并向市場推出一種新的產(chǎn)品。為提高成功率，公司領(lǐng)導(dǎo)決定按照項目制的方

13、式運作，從各部門抽調(diào)了專業(yè)人才組成了項目組。對項目經(jīng)理的人選，公司領(lǐng)導(dǎo)顯得格外謹(jǐn)慎，通過推薦評議產(chǎn)生了4位候選人：張濤，52歲，擔(dān)任公司質(zhì)量保障部經(jīng)理已有14年，此前為工藝部工藝員。他工作勤奮，是質(zhì)量體系方面的專家。吳畏，37歲，工學(xué)碩士，擔(dān)任公司產(chǎn)品開發(fā)部主任工程師。小吳具有很強的開發(fā)能力，在開發(fā)部能團(tuán)結(jié)其他同志，具有較高威望。李鋒，41歲，現(xiàn)任公司采購部經(jīng)理。他的履歷比較復(fù)雜，先后當(dāng)過車間工程師、車間副主任、公司總工辦主任、總經(jīng)理助理等職，具有較強的協(xié)調(diào)能力。陳菁，40歲，總經(jīng)辦主任。她具有很強的行政管理協(xié)調(diào)能力，對領(lǐng)導(dǎo)的指示領(lǐng)會快，群眾基礎(chǔ)也很好。假設(shè)上述4位候選人除了以上提到的情況以外

14、，其它方面的差異不大。你認(rèn)為哪一位任項目經(jīng)理最為適合？a. 張濤。b. 吳畏。c. 李鋒。d. 陳菁。14. 朝陽數(shù)據(jù)公司主要從事海上及陸地勘探資料的數(shù)據(jù)處理和地質(zhì)解釋。由于多年的積累和搶先投資購入先進(jìn)設(shè)備，目前的朝陽數(shù)據(jù)公司無論在設(shè)備的領(lǐng)先程度還是人員的素質(zhì)和經(jīng)驗方面都走在國內(nèi)的前列。前些年每年獲純利平均都在500萬元以上。但是，近年來由于公司資源被個人占用的情況較為明顯，以至于造成公司業(yè)務(wù)和人才的流失，公司自己 “培養(yǎng)”了一大批競爭對手。對此若要采取措施，你認(rèn)為以下哪一種做法實施難度最大？a建立科學(xué)的業(yè)務(wù)管理機(jī)制，鼓勵團(tuán)隊工作方式。b建立科學(xué)的激勵機(jī)制，增強企業(yè)的凝聚力和穩(wěn)定性。c增大全行

15、業(yè)的進(jìn)入障礙，遏止?jié)撛诘倪M(jìn)入者。d加強制度建設(shè)，依靠嚴(yán)格的制度以杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生。15. 在經(jīng)歷了一段市場競爭的經(jīng)歷之后，一位經(jīng)理深有體會地說：“改革開放之初，企業(yè)經(jīng)營是一種沖浪運動，比的是膽量。隨著改革的深入，企業(yè)經(jīng)營逐漸變得像在平靜的湖面上劃船，比的是馬達(dá)和耐久力。”這位經(jīng)理的講話反映出：a這位經(jīng)理是一位創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家。b改革之初外部機(jī)會相對來說多一些。c這位經(jīng)理是一位職業(yè)經(jīng)理人。d這位經(jīng)理的膽量逐漸變得小了起來。16. 一家以化學(xué)添加劑生產(chǎn)為主的小型民營企業(yè)，對其銷售員采取了按銷售額提成的獎勵辦法，希望能夠借此激勵他們努力工作，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品銷售。然而，此方法實行一年多后，伴隨著企業(yè)銷

16、售額的大幅增加，卻出現(xiàn)了銷售回款額下降的嚴(yán)重問題。產(chǎn)生這種現(xiàn)象最可能的原因在于：a. 用戶財務(wù)狀況惡化。b. 企業(yè)催款力量不足。c. 銷售員責(zé)任心減弱。d. 銷售考核指標(biāo)有缺陷。17. 某校mba管理學(xué)課程考試，老師出了這樣一道題目：“公司的兩位主要領(lǐng)導(dǎo)，對某一問題產(chǎn)生了不同看法，他們分別對你布置了工作，來自這兩方面的工作內(nèi)容相互矛盾，你能做些什么？”學(xué)員結(jié)合自身的工作經(jīng)歷，充分發(fā)揮，提出了許多應(yīng)對措施，現(xiàn)摘錄四條：請假回家躲避，因為誰也得罪不起；查閱崗位說明書等公司內(nèi)部管理文件，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，弄清到底誰是直接領(lǐng)導(dǎo)，然后執(zhí)行直接領(lǐng)導(dǎo)的指示；設(shè)法說服領(lǐng)導(dǎo)，促使他們尋求一致意見；強調(diào)眼下工作任務(wù)重

17、，設(shè)法拖延執(zhí)行。上述哪一條措施違背了命令鏈原則？a. 和。b. 。c. 、和。d. 都不違背。18. 什么是管理？有這樣幾種說法：“管理就是為在集體中工作的人員謀劃和保持一個能使他們完成預(yù)定目標(biāo)和任務(wù)的工作環(huán)境?！?“管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。”“管理就是決策。”“管理就是通過其他人來完成工作?！薄肮芾硎怯梢粋€或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動。”對于這些觀點，下面哪一種判斷更為科學(xué)？a的說法更為科學(xué)，所以大多數(shù)管理學(xué)教材都遵循這種框架。b這些說法本質(zhì)上并沒有什么差別，只是描述的角度不同而已。c的說法更科學(xué)，這反映出管理要追求增效效應(yīng)

18、的本質(zhì)。d這些說法都只是關(guān)注管理的某方面局部問題，所以才有不同的解釋。19. “一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”。什么原因造成了“三個和尚沒水喝”呢？a. 分工不明確。b. 沒有建立起組織文化。c. 沒有領(lǐng)導(dǎo)者。d. a、b、c都可能是原因。20. 一場百年不遇的大雪令某城市交通癱瘓，生活必需品無法運進(jìn)來。人們鏟去門前的積雪，到雜貨店采購食品，不少雜貨店的貨品一下子就賣光了，只好關(guān)門。但有一家雜貨店貨架上的物品卻仍然像平常一樣豐富。原來，這家店的店主將所有商品的價格暫時提高到原來的兩倍，出高價讓當(dāng)?shù)氐暮⒆映搜┣敛粩鄰耐饷胬M(jìn)所需物品，進(jìn)而持續(xù)滿足人們的需要。這起事件中什么在起著

19、更大的作用呢？a. 商人惟利是圖的本性。b. 消費者的計劃管理能力。c. 經(jīng)濟(jì)規(guī)律。d. 文化和社會風(fēng)氣。21. 假設(shè)豬圈里有一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著控制豬食供應(yīng)的按鈕。按一下按鈕就會有10個單位的豬食進(jìn)槽，但是首先按按鈕需要付出2個單位的成本。若大豬先到槽邊，大、小豬吃到食物的收益比為9 : 1；同時到槽邊，收益比是7 : 3；小豬先到槽邊，收益比是6 : 4。在這種情況下，你認(rèn)為對小豬來說最佳選擇是什么？a. 主動去按按鈕。b. 等大豬去按，如果大豬不去再去按。c. 去按按鈕，然后快速跑向食槽。d. 耐心等待，絕不去按按鈕。22. 某公司技術(shù)開發(fā)部嚴(yán)經(jīng)理一次帶領(lǐng)

20、大家做試驗，由于受某種人為因素的影響沒有成功，使公司蒙受損失10萬元。問題出現(xiàn)后，嚴(yán)經(jīng)理并沒有在部門內(nèi)部追究責(zé)任人，而是及時向總經(jīng)理匯報，主動承擔(dān)責(zé)任，并請求再次進(jìn)行試驗。嚴(yán)經(jīng)理的請求得到總經(jīng)理的批準(zhǔn)。嚴(yán)經(jīng)理和大家一起連續(xù)加班奮戰(zhàn)1周，試驗成功了。此時，嚴(yán)經(jīng)理要求大家坐下來，認(rèn)真總結(jié)反省第一次試驗失敗的原因，并適當(dāng)追究責(zé)任。請對此事件予以評論。a嚴(yán)經(jīng)理的做法可取，因為這是一種很好的團(tuán)隊學(xué)習(xí)方式。b嚴(yán)經(jīng)理的做法可取，因為體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)如嚴(yán)于律己等。c嚴(yán)經(jīng)理的做法不可取，因為沒有體現(xiàn)控制的及時性原則。d嚴(yán)經(jīng)理的做法不可取，因為會弱化員工的創(chuàng)新意識和能力。23. 某企業(yè)有一位中層經(jīng)理，長期以

21、來工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，身先士卒帶領(lǐng)下屬，在目前崗位上為企業(yè)發(fā)展做出了突出的貢獻(xiàn)，盡管偶爾也會受其只有高中畢業(yè)文化程度的影響，在工作上出現(xiàn)一些難盡人意的地方。為了肯定該經(jīng)理的工作，公司決定加大對他的激勵，但具體在如何激勵的問題上存在著以下幾種不同的看法，請問你最贊同哪一種？a除了給予正常的物質(zhì)獎勵外，將其晉升到高一級崗位。b給予特別的物質(zhì)與精神獎勵，讓他繼續(xù)擔(dān)任經(jīng)理工作。c重點給予精神獎勵，提拔他擔(dān)任更高一級的管理工作。d由公司出錢讓他到國內(nèi)著名管理學(xué)院去進(jìn)修管理課程。24. 某公司總經(jīng)理認(rèn)為，業(yè)務(wù)能力是衡量一個中層經(jīng)理人員是否勝任的最重要的標(biāo)準(zhǔn)。一個優(yōu)秀的中層經(jīng)理人員必須在本部門的業(yè)務(wù)方面拿得起，放

22、得下。只有在業(yè)務(wù)方面出色，才能贏得下屬尊重，才能帶好隊伍。你認(rèn)為，以下判斷哪個最為適當(dāng)？a該總經(jīng)理深諳中國文化背景之下的企業(yè)用人之道，企業(yè)一定會得到快速發(fā)展。b 組織中的活動分為管理性活動和作業(yè)性活動兩類。管理者是從事管理工作的人， 業(yè)務(wù)能力并不重要。c該總經(jīng)理以業(yè)務(wù)能力作為評價中層經(jīng)理人員的標(biāo)準(zhǔn)，會導(dǎo)致中層經(jīng)理人員自己完成易于見到成效的工作，以證明自己業(yè)務(wù)能力突出。d該總經(jīng)理的評價標(biāo)準(zhǔn)會引導(dǎo)中層經(jīng)理人員不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力，增強企業(yè)的核心競爭力。25. 劉明5年前大學(xué)畢業(yè)后來到a公司工作，半年前被破格提拔為車間主任。上任后，劉明率先垂范，以身作則，加班加點，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。他也要求自己的下屬

23、和員工同他自己一樣加班加點，認(rèn)真負(fù)責(zé)。但是，在這樣嚴(yán)格要求之下，前天車間還是發(fā)生了一次安全事故，盡管損失不大。對這次事故，你認(rèn)為最重要的是：a劉明需要反省自己與下屬的需求層次、激勵水平存在哪些不同，以找到正確的激勵方法。b應(yīng)詳盡調(diào)查事故原因，找到事故責(zé)任人，并對責(zé)任人予以嚴(yán)懲，以防止類似事故再度發(fā)生。c應(yīng)在公司內(nèi)部進(jìn)行進(jìn)一步的職業(yè)道德教育，增強員工的主人翁意識。d發(fā)動車間全體員工，群策群力，發(fā)現(xiàn)安全隱患，一舉排除。26. 木華公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，在公司最初發(fā)展階段效益較好時，總經(jīng)理給員工漲工資、發(fā)獎金。雖然有些管理者提醒總經(jīng)理應(yīng)該采取一些別的方式來獎勵員工，但是總經(jīng)理認(rèn)為獎勵說到底都是錢，

24、區(qū)別不大。隨著市場同類產(chǎn)品的出現(xiàn)，公司效益開始大幅下降，員工的獎金也越來越少。盡管后來公司動用積累以維持員工的工資、獎金水平不變，還是有一些骨干人員提出辭職，還有人干脆不辭而別。這表明：a員工是理性的“經(jīng)濟(jì)人”，是個人經(jīng)濟(jì)利益最大化的追逐者。b需要用更持久、穩(wěn)定的手段維系與技術(shù)骨干之間的關(guān)系，而不僅是錢。c金錢只是滿足員工需要的保健因素，并不能有效地激勵員工。d公司需要在對經(jīng)營長遠(yuǎn)預(yù)期的基礎(chǔ)上確定員工收入，以保證收入分配的穩(wěn)定。27. 決定一個企業(yè)長期盈利能力的因素是：a企業(yè)自身的技術(shù)、管理、渠道、營銷、財務(wù)等實力。b所在產(chǎn)業(yè)的競爭強度和企業(yè)自身的綜合實力。c影響產(chǎn)業(yè)競爭強度的五種關(guān)鍵因素。d

25、所在產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模、增長空間。28. 某大學(xué)mba班同學(xué)在國慶長假前紛紛向班委會成員提出建議，讓班委會組織同學(xué)在假期搞一次旅游活動，以增進(jìn)同學(xué)的相互了解和友誼。班長早就有這個愿望，一看同學(xué)積極性這么高，立即召集班委會成員研究一個似乎是很簡單的問題：到什么地方去旅游？開會時大家七嘴八舌，討論了半天也沒有取得任何收獲。最后結(jié)果是國慶長假中大家各奔東西，沒有組織成任何活動。根據(jù)你的經(jīng)驗，你認(rèn)為造成這種情況最主要的原因是什么？a班長缺乏主見，沒能有效地堅持自己的意見和看法。b班委會成員之間存在矛盾，互不服氣。c會議程序控制不當(dāng)，方案的提出與方案的評價同時進(jìn)行，相互干擾和抑制。d班委會成員都過分堅持自己

26、的觀點，不向他人讓步。29. 某跨國公司中國區(qū)總經(jīng)理王先生是華裔加拿大人，曾任該公司加拿大地區(qū)經(jīng)理和南美某國分公司經(jīng)理。當(dāng)問及在加拿大及南美地區(qū)任經(jīng)理與在中國任經(jīng)理有何不同時，王先生說：“在加拿大和南美任經(jīng)理，當(dāng)我和下屬開會討論一個問題時，起初我們的分歧可能很大，但隨著我們認(rèn)識的深入，我們的觀點會逐漸趨于一致，最終會找到大家認(rèn)同的解決問題的方案。但在中國，當(dāng)我和下屬討論一個問題時，起初我們的分歧很??；但隨著討論的深入，我們的分歧在擴(kuò)大，不同的意見在加深?！痹谙率雠袛嘀凶钸m當(dāng)?shù)氖牵篴管理實踐是藝術(shù)，管理活動深受文化的影響。b中國管理人員在思維方面趨于求異，加拿大、南美地區(qū)的人在思維方面趨于求同。

27、c王先生缺乏足夠的跨文化管理經(jīng)驗與能力。d以上三種說法均有道理。30. 某公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)必須奉行實用主義原則，腳踏實地，什么賺錢干什么，“短、平、快”的項目更是優(yōu)先選擇的對象。在這一思想指導(dǎo)下，公司開發(fā)了許多新業(yè)務(wù)。然而，多數(shù)新業(yè)務(wù)最初看起來很好，但是當(dāng)公司真正進(jìn)入這個業(yè)務(wù)領(lǐng)域之后，要么因為大量追隨者進(jìn)入，使本來有利可圖的業(yè)務(wù)陷入困境，要么因為缺乏足夠的資金和管理人才而窮于應(yīng)付。關(guān)于公司業(yè)務(wù)選擇存在問題的原因，下述評價哪一個最中肯？a公司缺乏經(jīng)過審慎選擇的愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)。b公司選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入壁壘太低。c公司的資源分散配置，效率較低。d公司經(jīng)理沒有把握住進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的

28、正確時機(jī)。31. 某公司經(jīng)過幾年發(fā)展之后，在戰(zhàn)略方面有很多經(jīng)驗和教訓(xùn)。所以，決定全面分析公司內(nèi)外環(huán)境，制定一個系統(tǒng)的公司戰(zhàn)略。在公司識別的如下競爭優(yōu)勢或劣勢中，哪個不屬于優(yōu)、劣勢的范疇？a公司高層管理者之間團(tuán)結(jié)，凝聚力強。b經(jīng)濟(jì)增長速度加快，大幅度提高了對公司產(chǎn)品的需求。c公司銷售渠道的實力比主要競爭對手弱，覆蓋面比競爭對手小。d公司在新技術(shù)的整合能力方面有待于進(jìn)一步加強。32. 2000年末，某具有多元業(yè)務(wù)的公司的高層經(jīng)理人員在一起開會，研究公司下一年度各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算安排。在討論預(yù)算分配的基準(zhǔn)問題上，形成了如下幾種意見。你認(rèn)為哪種最可?。縜以上年度的預(yù)算為基準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上作少量增減。b按照

29、去年各業(yè)務(wù)部門對公司的貢獻(xiàn)為依據(jù)。哪個部門貢獻(xiàn)大，哪個部門今年的預(yù)算多。c根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要，考慮預(yù)算的安排。d根據(jù)調(diào)動有關(guān)部門積極性的需要，考慮預(yù)算安排。33. 某公司開發(fā)出一個適合市場需求的產(chǎn)品，迅速發(fā)展壯大。但隨之而來的是，公司內(nèi)部的問題和外部的挑戰(zhàn)大量增加，公司老總感到僅僅靠自己負(fù)責(zé)全面管理明顯精力不夠，決定實施授權(quán)。但是，授權(quán)之后，公司老總很快就發(fā)現(xiàn)，下屬在解決問題時隨機(jī)性、任意性明顯，出現(xiàn)了大量不如意的問題，所以，老總又親自跳到前臺，收回權(quán)力，事必躬親，但很快又感到力不從心，又開始放權(quán)。這樣收收放放之間，公司錯失了許多機(jī)遇，一直未能發(fā)展壯大。針對這一現(xiàn)象，你認(rèn)為以下哪一說法

30、最為合理？a下屬能力太弱，老總授權(quán)后他們不足以完成任務(wù)。b公司經(jīng)常發(fā)生的問題沒有程序化，下屬解決問題時無所遵循。c老總對下屬缺乏足夠的信任。d以上分析都不夠充分。34. 超瑞藥業(yè)股份有限公司生產(chǎn)經(jīng)營7大類近20個品種的中西及生化類藥品，產(chǎn)品定位在低成本、大眾化上。該公司在研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營（市場營銷）三大領(lǐng)域共有15個部門，加上輔助管理系統(tǒng)，全公司共有26個部門近150多個崗位。請問以下哪一組技能序列培訓(xùn)對該公司的內(nèi)部運作最合適？a基層人員的主動性和創(chuàng)新才能；中高層人員的學(xué)習(xí)能力。b基層人員的業(yè)務(wù)（操作）技能；中層人員的合作意識與能力；高層人員的創(chuàng)新意識與能力。c基層人員的合作意識與能力；中高層

31、人員的學(xué)習(xí)能力。d基層人員的業(yè)務(wù)（操作）技能；中層人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。35. 趙軍蘇是巨峰科技有限公司的董事長，巨峰公司在趙老板的領(lǐng)導(dǎo)下由一個只有7-8個人的小企業(yè)發(fā)展成為一個擁有200多員工、年銷售額超1億元的高成長型企業(yè)。趙總雖已年過7旬，但仍然精力旺盛，以下是他近期某一天的工作情況：上午： 8：30-9：50 召集研發(fā)部部長張博士談寬頻超遠(yuǎn)程數(shù)采儀的研制情況。9：50-10：20 與總經(jīng)理蔡則（也是趙總的女婿）談昆明展銷會的安排情況（這中間接到一個車間主任關(guān)于一名工人工傷的報告，當(dāng)即指示該主任去領(lǐng)取3000元撫恤金，事后再向行政部備案）。10：20-11：00 科技信息辦林工來找他說新的崗位

32、規(guī)定太嚴(yán)格，自己因年齡、身體等原因無法勝任?？紤]林工也是公司的元老，趙同意對林工的考核可以靈活掌握，林十分感激。下午： 2：00 在得知市場部朱經(jīng)理再次將原本是巨峰公司的業(yè)務(wù)介紹給朱的朋友的公司后，當(dāng)即決定開除朱。2：05-2：30 接待寧波大洋公司的錢總，錢向趙推薦一種新型的節(jié)能光源材料，這使趙再次鼓起要搞新型節(jié)能光源項目的決心，盡管公司領(lǐng)導(dǎo)層大部分人不贊成搞此項目，但趙還是立即通知研發(fā)部派人來共同商談。3：50-4：30 接采購部王經(jīng)理電話，被告知說由于現(xiàn)有庫房太小，以現(xiàn)有的采購規(guī)模無法按新的管理辦法登賬入庫，趙親自去庫房看了以后當(dāng)即表態(tài)：新的物料管理辦法暫緩執(zhí)行。根據(jù)以上情況，你最同意以

33、下何種判斷？a趙是一個企業(yè)家型的管理者，行動果斷，雷厲風(fēng)行。如果企業(yè)其他管理者也能像他那樣的話，該企業(yè)的管理將趨向更優(yōu)。b巨峰公司的綜合能力還有很大潛力，可通過規(guī)模擴(kuò)張而獲得更大的經(jīng)營優(yōu)勢。c巨峰公司的業(yè)務(wù)可能有一定的發(fā)展空間，但該企業(yè)內(nèi)部管理并不正常，尤其是規(guī)章制度方面仍需完善。d巨峰公司由于項目分散因而隱含較大的經(jīng)營風(fēng)險。36. “人以群分，物以類聚?！边@一現(xiàn)象用下面哪一理論可以最適當(dāng)?shù)赜枰越忉?？a-理論。b非正式組織理論。c需求層次理論。d組織變革理論。37. 大陸公司是一家房地產(chǎn)公司，公司推出的幾處住宅樓盤以設(shè)計合理、質(zhì)量上乘贏得了良好聲譽。近年來公司又開始涉足物業(yè)管理、建材經(jīng)營與加工

34、、裝飾工程、組合廚具、太陽能熱水器等產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營。在一次主要討論發(fā)展戰(zhàn)略的公司經(jīng)營工作會議上，總經(jīng)理許繁指出，討論企業(yè)戰(zhàn)略最重要的是搞清大陸公司的能力之所在，沿著正確的方向形成本公司最合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；房產(chǎn)部經(jīng)理時巨峰則認(rèn)為，房地產(chǎn)經(jīng)營構(gòu)成了公司的主要收入，因此討論戰(zhàn)略問題一定要解決下一步房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的競爭策略；組合廚具部則關(guān)心與太陽能熱水器如何進(jìn)行產(chǎn)品互補的問題；公司財務(wù)部提出了嚴(yán)格預(yù)算控制的問題；管理部則提出組織變革與文化建設(shè)也非常重要；。這種情況表明：a企業(yè)戰(zhàn)略很難統(tǒng)一到一個清晰的框架下來討論。b企業(yè)戰(zhàn)略問題必須分解成很具體的問題才有意義。c企業(yè)戰(zhàn)略問題必須分清層次。d企業(yè)其實并不存

35、在戰(zhàn)略問題。38. 學(xué)習(xí)型組織是管理學(xué)家在考察了大量優(yōu)秀企業(yè)之后提出的一種值得效仿的組織形態(tài)。這對于那些處于變化劇烈的環(huán)境中的企業(yè)組織尤其重要。常風(fēng)動力機(jī)械有限公司生產(chǎn)經(jīng)營普通模具加工機(jī)床，公司李大明總經(jīng)理覺得他的企業(yè)應(yīng)該向?qū)W習(xí)型組織發(fā)展，為此，他指示人力資源部加緊制定一個內(nèi)容全面、涉及企業(yè)各個層面的培訓(xùn)學(xué)習(xí)計劃。計劃制定好以后，李總意識到有必要召開一個動員大會，由他親自闡述建立學(xué)習(xí)型組織的意義和途徑。為了幫助李總實現(xiàn)他的目標(biāo)，你認(rèn)為以下哪一個觀點是他最需要強調(diào)的？a. 學(xué)習(xí)不一定非要向?qū)＜覍W(xué)，我們也可以當(dāng)自己的老師，但一定要樹立接受一切正確的新思想并據(jù)此改變舊的工作方法這樣一種認(rèn)識。b. 學(xué)

36、習(xí)一定要持之以恒，理論聯(lián)系實際。c. 學(xué)習(xí)一定要系統(tǒng)，因為知識是一個有機(jī)的整體，學(xué)習(xí)不連貫，基礎(chǔ)不扎實,那么所學(xué)的一切都將無效。d. 學(xué)習(xí)型組織必須建立新的人員考評規(guī)范，在這種組織中，由學(xué)習(xí)而形成的素質(zhì)應(yīng)得到高度評價。39. 有位管理學(xué)家說，我們中國有句古話“失敗乃成功之母”。但是在當(dāng)今世界，企業(yè)管理的實踐表明，還存在另一種情況：成功乃失敗之母。下面的哪一條是對這位管理學(xué)家的話的最合適的解釋？a現(xiàn)代管理和古代社會的人類活動具有完全不同的規(guī)律。b環(huán)境的變化導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)管理不存在單一的成功模式。c中國古代哲學(xué)對于我們的現(xiàn)代化建設(shè)的意義是有限的。d當(dāng)人們對古代哲學(xué)的某些思想進(jìn)行創(chuàng)新時，將可能導(dǎo)致有價

37、值的規(guī)律發(fā)現(xiàn)。40. 某公司總經(jīng)理因為臨時有緊急事項需要處理，特別安排其助手去主持一個原計劃由他自己洽談的一個重要工程項目合同的談判，此次談判對公司的經(jīng)營關(guān)系重大。但由于助手洽談中考慮欠周全及經(jīng)驗不足等原因，致使合同最終被另一家公司接走。為此，公司董事會在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)和討論失誤責(zé)任時，出現(xiàn)了以下幾種不同的說法，請問你最贊同哪一種？a. 總經(jīng)理未能把握工作的輕重緩急，故應(yīng)承擔(dān)項目洽談失敗的主要責(zé)任。b. 總經(jīng)理的助手既然承接了洽談合同的任務(wù)，就應(yīng)對洽談的成敗承擔(dān)完全責(zé)任。c. 總經(jīng)理需在工作主次不分、任務(wù)指派用人不當(dāng)和督促幫助不周等方面承擔(dān)責(zé)任。d. 公司總經(jīng)理既然已將此事委托給助手，就不應(yīng)對洽

38、談的失敗負(fù)什么責(zé)任。三、案例題(共30分)案例1：杰納公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展（每小題2分，共10分）杰納設(shè)備制造公司位于華東某地，長期以來，作為專業(yè)從事ht型水電設(shè)備的生產(chǎn)制造廠家，杰納對于該類型設(shè)備的設(shè)計能力與制造水平在業(yè)內(nèi)首屈一指，受到同行及用戶的肯定。杰納公司的核心競爭能力在于以總工李明為代表的技術(shù)開發(fā)力量，以及公司所具備的在同行中獨一無二的柔性機(jī)械加工中心。所以，一般情況下，業(yè)內(nèi)有關(guān)項目的招標(biāo)，杰納公司只要參與，基本上是十拿九穩(wěn)。但是近年來，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，杰納公司內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了一些新情況，從而使公司的進(jìn)一步發(fā)展受到了前所未有的挑戰(zhàn)。首先，杰納公司作為歷史悠久的國有企業(yè)，受建廠

39、初期決策的局限，廠址選在遠(yuǎn)離中心城市的山區(qū)縣城。結(jié)果隨著我國人事制度的改革，人才流動頻繁，再加上同類企業(yè)競爭的加劇，使得廠內(nèi)技術(shù)骨干人心浮動，僅最近兩年來流失的科技人員就多達(dá)20余名。顯然，那些有能力離開并被同行接受的往往都是在技術(shù)上能獨擋一面挑大梁的骨干。也正因此，杰納公司被國內(nèi)同行戲稱為培養(yǎng)行業(yè)技術(shù)設(shè)計人才的“黃埔軍?！?，被競爭企業(yè)看作是挖墻腳、爭人才的主要對象。目前人才流失已成為制約公司技術(shù)設(shè)計水平提高的心腹之患。第二，杰納公司作為大型國企，在企業(yè)運行機(jī)制上也存在著一些問題。主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由上級主管部門任命，而由于長期來公司內(nèi)部人事關(guān)系復(fù)雜，爭權(quán)奪利現(xiàn)象嚴(yán)重，致使許多上任的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心自己位

40、置甚于關(guān)心經(jīng)營業(yè)績。由于核心領(lǐng)導(dǎo)任期由上級決定，且變動頻繁，使得領(lǐng)導(dǎo)不想也不能考慮公司長遠(yuǎn)發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)行為短期化。內(nèi)部摩擦所耗費的精力過多，使得行政領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)、生產(chǎn)及市場關(guān)注不多，公司運作的好壞真的有點是建立在相關(guān)技術(shù)人員的個人良心與責(zé)任感基礎(chǔ)之上了。目前這種情況受到了市場競爭的挑戰(zhàn)，例如，最近一段時間來，公司在好幾個原先看來勝券在握的大型項目競標(biāo)中敗給了一些新近崛起的中外合資企業(yè)。這使得公司領(lǐng)導(dǎo)有點內(nèi)外交困之感。第三，作為一個技術(shù)性很強的大型水電設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，杰納公司的產(chǎn)品銷售通常都是由總工李明及相關(guān)核心技術(shù)人員出面，通過投標(biāo)而承接項目的。這種運作方式的優(yōu)勢在于，技術(shù)與市場緊密結(jié)合，再依托公司

41、很強的加工制造能力，從而保證了公司對于市場的快速響應(yīng)。這種運作模式的問題在于，公司領(lǐng)導(dǎo)對公司運作實際上是失控的，因為市場與技術(shù)是一體的，市場關(guān)系主要體現(xiàn)在有關(guān)骨干技術(shù)人員身上，所以一旦技術(shù)人員流失，就會涉及公司的市場生存能力。這一問題，隨著公司總工李明及有關(guān)骨干技術(shù)人員跳槽去了位于省城的一個同行民營gt設(shè)計院，最近一段時間以來顯得尤為突出，公司技術(shù)人員更出現(xiàn)了嚴(yán)重青黃不接的情況。當(dāng)然，這里值得一提的是，好在公司所在的ht型水電設(shè)備的生產(chǎn)制造領(lǐng)域，用戶比較看重公司的歷史，也就是過去生產(chǎn)安裝的設(shè)備的運行情況，這樣使得一些新興的國內(nèi)同行企業(yè)至少在短期內(nèi)在與杰納公司的競爭上還處于劣勢，一時還不易撼動杰

42、納公司的強者地位。也正因為如此，一些跳槽離開杰納公司的技術(shù)人員，在業(yè)務(wù)開拓與個人發(fā)展上也面臨新的挑戰(zhàn)。一方面，在中心城市很難找到生產(chǎn)ht型設(shè)備或同類設(shè)備的公司，即難以找到專業(yè)對口、能充分發(fā)揮自身技術(shù)特長的公司。另一方面，即使找到比較相近的公司，在試圖通過相關(guān)拓展進(jìn)入與杰納公司同樣的設(shè)備市場時，也遇到困難，主要是用戶基于對杰納公司的信任，一般不太愿意與其他歷史較短的新公司打交道。鑒此，最近有幾位原先從公司中出去在省城工作的技術(shù)人員，提出與公司進(jìn)行優(yōu)勢互補合作，在省城以民營的方式建立杰納公司技術(shù)開發(fā)中心，將從杰納公司跳槽出去滯留省城的那些技術(shù)設(shè)計與開發(fā)人員重新聚集到一起，與杰納公司的生產(chǎn)制造能力結(jié)

43、成互為依托的關(guān)系，共同迎接同行里的中外合資企業(yè)的競爭。正是在這樣的情況下，張濱走馬上任，擔(dān)任了杰納公司的總經(jīng)理。張濱1986年大學(xué)畢業(yè)后，先后在杰納公司擔(dān)任過技術(shù)員、車間主任、技術(shù)中心副主任等職。盡管他性格上較為內(nèi)向，但做事穩(wěn)重且很有主見，在配合總工李明擔(dān)任技術(shù)中心副主任期間，深得李明信賴。應(yīng)該說，張濱的上任與李明的鄭重推薦是有一定關(guān)系的，因為李明提出要調(diào)走時，正值公司上級準(zhǔn)備考慮調(diào)整杰納公司領(lǐng)導(dǎo)班子人選之際，公司的有關(guān)上級領(lǐng)導(dǎo)曾找他深談過，并征求過他對公司新任領(lǐng)導(dǎo)人選的意見。新官上任，張濱當(dāng)然希望能夠帶領(lǐng)公司走出目前的困境。他通過對公司發(fā)展前景的全面深入思考，提出了以下幾點發(fā)展思路：其一，考

44、慮到杰納公司目前地處距省城幾百公里的山區(qū)縣城，一方面，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，就業(yè)機(jī)會少，就地招聘的工人成本低，且穩(wěn)定性高，比較容易管理。另一方面，公司成立以來，經(jīng)過長期的投資，已形成了規(guī)模巨大的固定資產(chǎn)，特別是一些大型制造設(shè)備，要進(jìn)行異地搬遷重建，代價高昂。當(dāng)然，還有公司的許多干部也都在當(dāng)?shù)匕布疑嬲徇w也不太現(xiàn)實。所以，未來需繼續(xù)以此作為公司發(fā)展的“生產(chǎn)基地”。其二，公司作為專業(yè)設(shè)備生產(chǎn)廠家，技術(shù)開發(fā)力量是其核心競爭力構(gòu)建的關(guān)鍵。張濱看到，原公司總工程師李明所在gt設(shè)計院，由于缺乏生產(chǎn)制造力量，在ht水電設(shè)備項目承接方面也面臨制約。擬與該設(shè)計院實現(xiàn)合作，并在吸收骨干技術(shù)人員個人參股的基礎(chǔ)上，

45、組建專門的民營水電設(shè)備研究所，作為公司的“技術(shù)中心”。這樣，既可以利用李明對于原來流失的技術(shù)骨干的號召力，將在省城的技術(shù)人員重新吸引到“技術(shù)中心”，并采取措施留住優(yōu)秀技術(shù)人才，增強公司產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)后勁；又可以使得李明等跳槽人員解決長期的生產(chǎn)制造能力弱的后顧之憂。顯然，發(fā)展這種相互依托關(guān)系，可以實現(xiàn)雙贏的結(jié)果，也是合作各方所共同希望的。思路理清后，張濱首先在公司領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部統(tǒng)一認(rèn)識，使大家看到伴隨著國企改革以及我國加入wto的大趨勢，未來企業(yè)發(fā)展如果不能按市場規(guī)律運作，提升自身競爭優(yōu)勢，必將面臨大家都沒有飯吃的局面，從而獲得了班子對于發(fā)展思路的支持。接著，張濱就全力開始落實戰(zhàn)略思路的工作，與李

46、明接洽后，很快就在省城成立了公司的“技術(shù)中心”民營水電設(shè)備研究所，并通過李明的努力，重新將許多原先從公司流失的技術(shù)人員召回到了技術(shù)中心，從而有效地解決了杰納公司長期發(fā)展的技術(shù)開發(fā)后勁不足的問題。辦完這些事，張濱的心情似乎一下子輕松了不少。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：41. 長期以來，杰納公司發(fā)展所依據(jù)的競爭優(yōu)勢主要是：a具有獨一無二的從事ht水電設(shè)備生產(chǎn)制造的大型機(jī)械加工中心。b地區(qū)遠(yuǎn)離省城的山區(qū)縣城，公司生產(chǎn)所需的勞動力的成本要較同行低。c有一支很強的技術(shù)骨干隊伍，產(chǎn)品設(shè)計水平在同行內(nèi)首屈一指。d受到同行與用戶認(rèn)可的ht型水電設(shè)備的設(shè)計和制造能力。42. 妨礙杰納公司當(dāng)前問題解決的

47、深層原因有多個方面，你認(rèn)為以下因素中哪一個最為關(guān)鍵？a市場競爭加劇，我國即將加入wto。b公司骨干技術(shù)人員流失，技術(shù)開發(fā)力量不足。c領(lǐng)導(dǎo)精力內(nèi)耗，行為短期化嚴(yán)重。d地理位置因素導(dǎo)致技術(shù)人員流失。43. 杰納公司新任總經(jīng)理提出的合作思路能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏，最主要是由于：a流失的技術(shù)人員能夠?qū)芗{公司未來發(fā)展加以有效控制。b杰納公司可以重新控制原先已流失的技術(shù)人員。c合作雙方相互依賴并可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補。d杰納公司能夠召回包括總工在內(nèi)的流失骨干技術(shù)人員。44. 在省城成立的公司“技術(shù)中心”民營水電設(shè)備研究所，能夠成立并保證今后長期成功運作的基礎(chǔ)是什么？a張濱與李明具有長期合作共事的良好基礎(chǔ)。b李明對公司原

48、已流失的技術(shù)人員有凝聚力。c對參與合作各方的長期發(fā)展有利。da+b+c。45. 杰納公司所流失的技術(shù)人員在新單位工作時，其業(yè)務(wù)開拓往往會遇到許多困難，以下所列的困難中你認(rèn)為哪一條并不是最主要的？a新單位不能很好地發(fā)揮技術(shù)人員的專長。b新單位沒有與技術(shù)人員原先工作對口的專業(yè)。c新單位沒有專門配套的設(shè)備生產(chǎn)基地。d新單位在ht設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域發(fā)展的歷史較短。案例2：茍延殘喘的興運電機(jī)廠（每小題2分，共10分）興運電機(jī)廠坐落在某小縣城，是一家生產(chǎn)電動機(jī)的小型國有企業(yè)。改革開放前，該廠生產(chǎn)油嘴油泵，后轉(zhuǎn)產(chǎn)電動機(jī)。80年代電動機(jī)需求很大，國內(nèi)大部分電動機(jī)生產(chǎn)廠家的自動化水平都很低，興運電機(jī)廠憑借先入優(yōu)勢很快

49、打開市場，經(jīng)濟(jì)效益十分可觀，職工的工資在當(dāng)?shù)厥亲罡叩?。?dāng)?shù)厝硕枷敕皆O(shè)法擠進(jìn)這家工廠，廠長和職工經(jīng)常聽到別人詢問：“你們那兒還要人嗎？”進(jìn)入90年代，這家企業(yè)開始走下坡路了。衰敗的速度是驚人的。到1994年，企業(yè)已經(jīng)嚴(yán)重資不抵債。因為是一家國有企業(yè)，有各方面的關(guān)照，才得以茍延殘喘至今。今年暑假，廠長在外地讀大學(xué)的兒子李斌根據(jù)學(xué)校的要求，需要利用暑假找一家企業(yè)實習(xí)。李斌所學(xué)的專業(yè)是工商管理，明年就要畢業(yè)了。父子倆一商量，決定哪也不去，就在“自家”的企業(yè)實習(xí)。出于對家庭和事業(yè)發(fā)展的責(zé)任心，李斌認(rèn)認(rèn)真真地開始了他的實習(xí)。他向父母詢問情況，了解公司財務(wù)狀況，設(shè)法掌握競爭對手信息，回憶和梳理看到和聽到的關(guān)

50、于“自家”企業(yè)的所有情況。在此基礎(chǔ)上，李斌將興運電機(jī)廠走向衰敗的原因歸納成四個大的方面。一是人工生產(chǎn)的低效率和隨之而來的安全性問題。隨著改革開放的深化，國內(nèi)的電動機(jī)需求越來越大，電動機(jī)生產(chǎn)廠家為了搶占市場，不是擴(kuò)大生產(chǎn)就是提高生產(chǎn)的機(jī)械化、自動化水平。電動機(jī)生產(chǎn)最重要的一個環(huán)節(jié)是嵌線，把銅線壓進(jìn)壓槽，這是一項極容易誤操作的工作。興運電機(jī)廠嵌線環(huán)節(jié)全部靠人工手動完成，返工率較高，浪費嚴(yán)重，效率很低。規(guī)模相近、自動化程度高的企業(yè)一天的電動機(jī)產(chǎn)量在興運電機(jī)廠卻需要用一周的時間制造，所以每次有訂單來的時候，如果庫存不夠，全廠職工都要加班，工人為此怨聲載道。工廠的大部分制造環(huán)節(jié)都采用人工操作的方式，很容

51、易出事故，工廠每年都有傷亡事故發(fā)生。二是財務(wù)管理制度混亂。工廠的財務(wù)由一個職業(yè)中專畢業(yè)的人主管。工廠從來都沒有現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)負(fù)債表的編制也十分粗糙，當(dāng)然更不會有財務(wù)報表分析了。這就造成了工廠財務(wù)的混亂。三是人事制度混亂。工廠的負(fù)責(zé)人由縣經(jīng)濟(jì)委員會委派，所以工廠的興衰變成了上面能不能派來一個好的負(fù)責(zé)人。這些負(fù)責(zé)人每次到來，如果經(jīng)營不好，便申請調(diào)離。他們沒有壓力，也就沒有動力。工廠的許多職工都是通過后門進(jìn)來的，相互扯皮的事情經(jīng)常發(fā)生，一般員工與這些“特殊”的員工格格不入，加上沒有激勵政策，更加大了員工的不滿。工人開始怠工，甚至把不滿變成了偷竊，工廠每年都因此損失不少儀器。后來工廠實行了計件工資制

52、，但并沒有從根本上解決問題。四是環(huán)境不好。興運電機(jī)廠坐落在一個小鎮(zhèn)，周圍都是農(nóng)民，農(nóng)民經(jīng)常向工廠提出一些無理的要求，地方政府從來不管這些事情，聽之任之。診斷原因后，李斌提出四條建議：(1)轉(zhuǎn)產(chǎn)。目前的電動機(jī)市場已被眾多的大型廠家占有，興運電機(jī)廠已無參與競爭的實力。建筑行業(yè)是一個發(fā)展前途很好的行業(yè)，可以利用當(dāng)?shù)厮鄰S的煤灰生產(chǎn)建筑材料。轉(zhuǎn)產(chǎn)所需的資金可以通過向縣經(jīng)委融資和變賣資產(chǎn)等方式解決，估計可以獲得30-40萬元的資金。(2)轉(zhuǎn)產(chǎn)后的企業(yè)需要一名專業(yè)會計人員，及時了解和把握每個月的現(xiàn)金流量和資產(chǎn)負(fù)債情況，每個月定期進(jìn)行財務(wù)匯報，以便于經(jīng)營者全面了解企業(yè)經(jīng)營情況。(3)改革企業(yè)的人事制度。既然

53、是轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)電動機(jī)的工人對建筑行業(yè)陌生，那么企業(yè)的原班人馬已經(jīng)沒有存在的必要。但是考慮到工人的具體情況，企業(yè)可以出面組織一個電動機(jī)修理部，理由是當(dāng)時電動機(jī)使用量較大，會維修的比較少，但修理部一定要自負(fù)盈虧。這樣不會給企業(yè)增加負(fù)擔(dān)，還可以解決一部分職工的生活困難，而且可以為企業(yè)售出的電動機(jī)做些售后服務(wù)工作。新的員工一律要通過招聘錄取，因為新的項目利潤比較大，完全可以給高一點工資，吸引一些比較好的人才。企業(yè)的人事管理要走上正軌，絕對不能允許有后門出現(xiàn)。(4)確定嚴(yán)格的管理制度。對于一個小型企業(yè)來說，說什么企業(yè)文化，都有點無稽之談，這時候就需要有嚴(yán)格的管理制度，鐵腕政策，采用泰勒的管理方法，工作細(xì)分

54、，通過工作的高強度實現(xiàn)高效率。很快實習(xí)結(jié)束了，李斌回學(xué)校上課。一天，李斌接到他爸爸打來的電話，告訴他廠子又轉(zhuǎn)起來了，要李斌放假期間再回去看看，出點主意。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：46. 按照李斌的說法，興運電機(jī)廠沒有企業(yè)文化，這種判斷是否正確？a正確。因為這樣的小企業(yè)根本沒有注重企業(yè)文化建設(shè)的意識。b正確。興運電機(jī)廠連基本的管理制度都沒有，也自然沒有企業(yè)文化。c不正確。企業(yè)文化是在企業(yè)創(chuàng)立與發(fā)展過程中逐漸形成的，每個企業(yè)都有企業(yè)文化。d不正確。因為李斌把企業(yè)文化錯誤地理解為企業(yè)運行的機(jī)制和管理制度。47. 興運電機(jī)廠在快速發(fā)展時期并沒有及時更新設(shè)備，主要原因可能是什么？a. 過分重

55、視了市場擴(kuò)張。b. 企業(yè)沒有足夠的資金更新設(shè)備。c. 廠領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家素質(zhì)低下。d. 政企不分，行政干預(yù)過多。48. 興運電機(jī)廠采納并實施李斌的建議，將會引起：a. 企業(yè)全面的、巨大的變革。b. 企業(yè)產(chǎn)品定位的調(diào)整。c. 管理方式方法的更新。d. 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的改善。49. 李斌對興運電機(jī)廠的診斷依據(jù)是：a. 基本的管理理論和常識。b. 產(chǎn)業(yè)競爭分析理論知識。c. 戰(zhàn)略管理理論知識。d. 市場營銷理論知識。50. 李斌所說的環(huán)境屬于什么類型的環(huán)境因素？a. 自然環(huán)境因素。b. 社會文化環(huán)境因素。c. 經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。d. 政治法律環(huán)境因素。案例3：a航空公司的經(jīng)營（每小題2分，共10分）國內(nèi)a

56、航空公司在國內(nèi)主要機(jī)場設(shè)有飛機(jī)維護(hù)部門。維護(hù)部門的主要職責(zé)是對a航空公司在該機(jī)場著陸的飛機(jī)進(jìn)行檢查，看其是否可以正常執(zhí)行下一個航班。如發(fā)現(xiàn)問題，需要立即維修，以保證飛機(jī)正常飛行。二十世紀(jì)九十年代以前，國內(nèi)航空業(yè)主要由六大航空公司主宰，這六大航空公司在各自的區(qū)域市場中擁有一定的地位和優(yōu)勢，競爭并不激烈，乘客對飛機(jī)正點率的要求并不是非常高。飛機(jī)維修人員的相對人工成本也不是非常高。公司對各維護(hù)部的管理是相對集權(quán)的。公司總部的維護(hù)管理部門擁有很大的預(yù)算制定、零配件采購、人員配置等權(quán)力，而各維護(hù)部則在維護(hù)作業(yè)管理等方面擁有較大的權(quán)力。從總體上看，各維護(hù)部比較好地完成了任務(wù)，運行成本均控制在可接受的范圍內(nèi)

57、。但是，九十年代以來，許多新的地方性航空公司加入競爭，原有的航空公司也在大量增加運能，競爭日趨激烈。乘客自身的權(quán)利意識明顯增強，對服務(wù)質(zhì)量、正點率等的要求明顯提高。為了響應(yīng)日趨激烈的競爭，a航空公司提高了直接面對乘客的空勤人員的工資、獎金。同時公司對各維護(hù)部保證飛機(jī)正點、高效率運行也提出了更高的要求，賦予各維護(hù)部在預(yù)算制定、人員配置、零配件采購、作業(yè)管理等方面以更大的權(quán)力，使他們能夠?qū)π鲁霈F(xiàn)的問題做出快速有效的反應(yīng)，但并沒有改變包括維護(hù)部門在內(nèi)的地勤人員的考評與激勵方式。新體制經(jīng)過一段時間的運行以后，維護(hù)部門的工作成效只是略有改進(jìn)，有些維護(hù)部的工作成效甚至下降了，零配件采購成本、人員成本等卻大幅度上升，對公司的競爭力產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。在這種情況下，航空公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有必要對維護(hù)部門的