美的集團中央研究院設(shè)置方案漢捷咨詢

1、1. 中央研究院設(shè)置方案1.1. 中央研究院建設(shè)難點分析建設(shè)美的中央研究院，并不是輕易就可以成功的事情，考慮到技術(shù)研究工作本身的特點，結(jié)合美的集團的經(jīng)營管理特色和現(xiàn)狀，我們發(fā)現(xiàn)研究院建設(shè)過程中面臨諸多困難，概括來說有四難：“事難做、人難找、關(guān)系難處、績效難評價”，如圖一所示：圖一：美的中央研究院建設(shè)面臨的主要困難和風(fēng)險（1） 事難做：指技術(shù)研究工作難出成績。由研究院負(fù)責(zé)研究的關(guān)鍵技術(shù)，必定是行業(yè)內(nèi)的技術(shù)難點，要取得突破往往難度大、風(fēng)險高、周期長，短期內(nèi)難見成效。（2） 人難找：指合適的研究院領(lǐng)導(dǎo)人選和優(yōu)秀的研究人才難找。 研究院領(lǐng)導(dǎo)的最佳人選是既具備深厚的技術(shù)背景又具有出色的管理能力的人，在美

2、的內(nèi)部符合要求的人往往身處要職，其是否有意愿承擔(dān)這一高風(fēng)險的職務(wù)，存在一定困難。 其次，要找到優(yōu)秀的研究人才，尤其是負(fù)責(zé)某一具體領(lǐng)域內(nèi)關(guān)鍵技術(shù)研究的領(lǐng)軍人物，較為困難。由于這些技術(shù)都是行業(yè)內(nèi)的技術(shù)難點，真正具有經(jīng)驗的人非常少，這些人基本上都是行業(yè)內(nèi)知名企業(yè)的核心技術(shù)人員，居于重要崗位，受重視、待遇優(yōu)厚，要獲得這些人員的難度大、代價高。如果選擇經(jīng)驗不夠豐富的研究人員，則有一定的風(fēng)險，難以判斷其是否有潛力成長為優(yōu)秀的研究人才并最終解決問題。（3） 關(guān)系難處：指難以獲得經(jīng)營單位的支持。研究院主要任務(wù)是為經(jīng)營單位解決共性的技術(shù)問題，那么研究院是否能給經(jīng)營單位帶來價值并得到經(jīng)營單位的認(rèn)可，決定了研究院能

3、否取得成功。但在美的集團現(xiàn)有以事業(yè)部為主體的運作模式下，要獲得經(jīng)營單位的支持，存在以下困難： 經(jīng)營單位缺乏投入長期技術(shù)研究的耐心和意愿：共性技術(shù)研究需要經(jīng)營單位的密切配合，而不僅僅是研究院單方面的事情，但對于短期內(nèi)解決不了的關(guān)鍵技術(shù)，經(jīng)營單位缺乏長期投入的耐心和意愿，仍然習(xí)慣于等待行業(yè)內(nèi)技術(shù)成熟后再購買得到。 經(jīng)營單位認(rèn)為與研究院合作的項目無法掌控，寧愿自己加大投入，或者尋求與其他外部機構(gòu)合作。 研究院初期的能力達(dá)不到經(jīng)營單位過高的要求，研究院能力需要一個培養(yǎng)的過程，而經(jīng)營單位要么希望研究院一成立就能解決問題，對研究院期望過高，要么就對研究院的能力抱懷疑態(tài)度，認(rèn)為研究院并不能真正解決這些關(guān)鍵技

4、術(shù)問題，或者認(rèn)為研究院投入的強度無法保證解決問題。 經(jīng)營單位不愿意承擔(dān)研究院經(jīng)費或者研究項目費用。 研究人員與經(jīng)營單位合作的主動性不夠。（4） 績效難評價：如何合理評價研究院的績效，以激發(fā)研究人員積極性？如何反映研究院的成績以取得各方面的支持？都對研究院的成敗影響巨大。技術(shù)研究工作本身的特點決定了其績效評價存在以下幾個方面的困難： 長期未取得明顯突破的技術(shù)研究工作難以評價，尤其是無法按產(chǎn)生的經(jīng)濟效益來評價其階段性成果。 技術(shù)研究成果難以直接和財務(wù)指標(biāo)對應(yīng)。對技術(shù)研究成果進(jìn)行經(jīng)濟效益評估的成本太高。 經(jīng)營單位難以客觀評價技術(shù)研究成果產(chǎn)生的效益。這些困難在研究院建設(shè)初期顯得尤為突出，將為美的中央研

5、究院的建設(shè)帶來巨大的風(fēng)險，嚴(yán)重阻礙了研究院的成功。1.2. 研究院建設(shè)總體思路盡管存在各方面的困難，但如果集團大力支持，并采取一系列恰當(dāng)?shù)拇胧┖蜋C制，營造出適合研究院成長的環(huán)境，這些困難并非不可克服。這需要從發(fā)展策略、技術(shù)研究方向的選擇、研究院領(lǐng)導(dǎo)和研究骨干人選、運作流程、激勵機制等多方面系統(tǒng)的分析和設(shè)計。（1） 發(fā)展策略：合適的發(fā)展策略有助于克服各方面的困難。首先，采取“總體規(guī)劃，分步實施”的策略，以建立國際一流的研究院、成為集團產(chǎn)業(yè)升級和提升核心競爭力的源動力為最終目標(biāo)，制定分階段實施的規(guī)劃，既給研究院確立明確的目標(biāo)和發(fā)展的動力，又有利于平衡各方面過高的期望和研究院初期能力不足之間的矛盾，

6、給研究院充分的時間在初創(chuàng)期培養(yǎng)能力；其次，在研究院創(chuàng)建初期，考慮到實際的困難，采取“控制規(guī)模，重點突破”的策略，將較少的投入集中 壓強原則也是華為成功的一項重要策略。于幾個關(guān)鍵技術(shù)研究領(lǐng)域，取得突破后再逐步擴大范圍、加大投入，以規(guī)避技術(shù)研究的風(fēng)險；研究院建設(shè)初期，還要結(jié)合“扶上馬，送一程”的策略，在研究院初創(chuàng)期基本能力培養(yǎng)的過程中，研究院無法通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓或服務(wù)收費獲得足夠的資金，集團必須在資金上、政策上給予充分的扶植。（2） 技術(shù)研究方向選擇：找到合適的突破口，讓研究院盡快取得成果、產(chǎn)生效益，對獲得經(jīng)營單位的認(rèn)可和支持非常重要。最初選擇的技術(shù)研究方向要求具有共享度高、對經(jīng)營單位作用大、基礎(chǔ)好的

7、特點，一旦這些研究方向取得突破，整個局面也就打開了。（3） 研究院領(lǐng)導(dǎo)和研究骨干人選：首先，研究院要有一位合適的領(lǐng)導(dǎo)，管理好研究團隊，協(xié)調(diào)好與經(jīng)營單位之間的關(guān)系，具體人選可以從集團內(nèi)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員中選拔；其次，研究院要具備經(jīng)營單位充分認(rèn)可的能力，必須要有優(yōu)秀的研究隊伍，尤其是每個研究方向上，必須要有一流的研究人才，抽調(diào)集團內(nèi)最優(yōu)秀的研究人才，同時吸納國內(nèi)外一流的研究人才，逐步建立起一支具有國際水準(zhǔn)的研究隊伍。（4） 運作流程：將研究院的工作與經(jīng)營單位緊密結(jié)合起來，是研究院成功的關(guān)鍵因素之一。建立技術(shù)規(guī)劃管理流程和技術(shù)研究項目管理流程，使研究工作聚焦于經(jīng)營單位的技術(shù)需求，真正解決經(jīng)營單位的技

8、術(shù)問題并獲得經(jīng)營單位的認(rèn)可，防止研究人員隨意選擇研究方向或研究項目，防止技術(shù)研究項目開展過程中與經(jīng)營單位的實際需要脫節(jié)，避免研究活動游離于經(jīng)營單位之外。（5） 績效評價與激勵機制 評價激勵機制是各單位行動真正的指揮棒，是策略實施、目標(biāo)實現(xiàn)、工作運作順暢的根本保障。：通過恰當(dāng)?shù)目冃гu價和激勵機制，調(diào)動經(jīng)營單位與研究院二方面的積極性，牽引研究院實現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃。一方面，對于研究院來說，研究工作本身的特點決定了對研究院不能完全按經(jīng)濟效益來考核，必須要增加對研究院能力和階段性目標(biāo)達(dá)成情況的評價。研究院發(fā)展的不同時期，其評價重點也應(yīng)該有所不同，在研究院成立初期，以能力提升的考核為主，以經(jīng)濟效益考核為輔，然后

9、再逐步加大經(jīng)濟效益考核的比重。另一方面，對經(jīng)營單位，也需要調(diào)整其績效評價和激勵機制，調(diào)動起各經(jīng)營單位與研究院合作的積極性，從機制上推動經(jīng)營單位與研究院形成緊密合作的關(guān)系和合作的習(xí)慣。下面將就如何落實上述幾個方面的措施和機制進(jìn)行詳細(xì)分析。1.3. 研究院發(fā)展策略及建立初期的定位與職責(zé)1.3.1. “總體規(guī)劃、分步實施”的策略以建立國際一流的研究院為最終目標(biāo)，根據(jù)研究院涉及的工作范圍、規(guī)模、能力發(fā)展情況等對研究院總體規(guī)劃為幾個發(fā)展階段，每個階段研究院對集團的作用，資金來源的渠道都有所不同，具體情況如下：圖二：美的中央研究院發(fā)展規(guī)劃發(fā)展階段（1） 初創(chuàng)期（2） 鞏固期（3） 發(fā)展期（4） 成熟期主要

10、任務(wù)及能力重在培養(yǎng)能力，重點突破少數(shù)最有價值、最有可能取得突破的共性技術(shù)進(jìn)一步提升能力，同時不斷增加新的共性技術(shù)研究方向繼續(xù)發(fā)展共性技術(shù)研究，同時加強對換代新產(chǎn)品和新技術(shù)研究、新產(chǎn)業(yè)培育等的投入在共性技術(shù)研究、換代新產(chǎn)品和新技術(shù)研究、新產(chǎn)業(yè)培育等方面都具備國際一流的能力資金來源幾乎100%集團撥款，盡量爭取政府資助2/3集團撥款，1/3對經(jīng)營單位的攤派，盡量爭取政府資助1/3集團撥款、1/3對經(jīng)營單位攤派或收取技術(shù)服務(wù)費、1/3政府資助等多種形式1/3集團撥款、1/3對經(jīng)營單位攤派和收費、1/3收取外部技術(shù)轉(zhuǎn)讓費和政府資助對集團的作用技術(shù)創(chuàng)新的重要補充；經(jīng)營單位的重要技術(shù)支持力量技術(shù)創(chuàng)新的重要

11、力量；經(jīng)營單位必不可少的技術(shù)支持力量技術(shù)創(chuàng)新的重要力量；經(jīng)營單位必不可少的技術(shù)支持力量集團產(chǎn)業(yè)升級的源動力和集團核心競爭力的重要來源“初創(chuàng)期”和“鞏固期”是研究院能力培養(yǎng)和提升的二個階段，每個階段約35年。是否能順利渡過初創(chuàng)期的困難關(guān)系到研究院的成敗。1.3.2. “扶上馬，送一程”和“控制規(guī)模，重點突破”相結(jié)合的策略在研究院建立之初，立足于培養(yǎng)能力，以取得經(jīng)營單位的認(rèn)同。所以，集團持續(xù)的資金投入至關(guān)重要，在研究院能力達(dá)到一定程度后，再逐步加大市場化運作成分。一般來說，企業(yè)研究院資金來源主要有幾個方面：一是集團撥款，二是對各經(jīng)營單位攤派的“稅款”，三是各經(jīng)營單位為研究項目付費，四是各類政府資助

12、基金，五是向企業(yè)外部轉(zhuǎn)讓技術(shù)、專利或者提供技術(shù)服務(wù)收費。技術(shù)研究工作本身的特點決定了短期內(nèi)研究院不可能依靠技術(shù)轉(zhuǎn)讓和技術(shù)服務(wù)收費生存，如果一開始就采取市場化運作必然會導(dǎo)致失敗。同時，考慮到與經(jīng)營單位的關(guān)系，短期內(nèi)向經(jīng)營單位攤派費用和按項目收費都將受到經(jīng)營單位的反對，不利于獲得經(jīng)營單位的支持，所以研究院最初幾年的運作資金來源于集團撥款或各類政府資助基金是較現(xiàn)實的方案。在初創(chuàng)期的個人感覺直接找經(jīng)營單位直接分?jǐn)偛惶茫貏e是不能產(chǎn)生當(dāng)期收益的時候，可能集團建立技術(shù)基礎(chǔ)費用可能更合適些。建議研究院的費用分為三大塊：一、基礎(chǔ)研究費用，集團按年度銷售額設(shè)定比例固定投入；二、專項項目研究費用，具體針對某一項

13、技術(shù)進(jìn)行的研究，由提出的需求的經(jīng)營單位單獨支付或者按比例進(jìn)行分?jǐn)?；三、政府資助費用，但是可能不固定。在研究院資金的籌集上，初創(chuàng)期，主要是基礎(chǔ)研究費用為主，同時進(jìn)行少量的專項項目研究且經(jīng)營單位分?jǐn)偙壤^少。隨著發(fā)展逐步加大專項項目經(jīng)營經(jīng)營的分?jǐn)偙壤?，使之成為一項收費服務(wù)項目，同時增加技術(shù)轉(zhuǎn)讓的收入。35年時間內(nèi)，研究院的資金全部由集團撥款，研究院無償為各經(jīng)營單位提供服務(wù)，先讓各經(jīng)營單位認(rèn)識到研究院確實能為經(jīng)營單位解決問題，嘗到與研究院合作的甜頭，認(rèn)識到付費與研究院合作是值得的，再逐步向經(jīng)營單位攤派費用或按項目受益情況向經(jīng)營單位收費。在鞏固期，研究院的資金2/3來自集團撥款，1/3由各經(jīng)營單位按銷

14、售額比例分?jǐn)偂Ｔ诎l(fā)展期和成熟期，研究院資金1/3集團撥款、1/3對經(jīng)營單位攤派或收取技術(shù)服務(wù)費、1/3政府資助等多種形式。各經(jīng)營單位按銷售額比例分?jǐn)傎M用的做法，目的也是促進(jìn)經(jīng)營單位主動找研究院解決技術(shù)問題，加強經(jīng)營單位和研究院合作的緊密程度，主要針對日常技術(shù)服務(wù)以及一些投入不大的合作項目。按受益原則分?jǐn)偟馁M用，主要是針對一些投入較大的項目，按項目實際發(fā)生的費用進(jìn)行核算和分?jǐn)?。初?chuàng)期，同時采用“控制規(guī)模，重點突破”的策略，聚焦于幾個最有價值、最有可能取得突破的共性技術(shù)進(jìn)行研究?？刂蒲芯咳藛T規(guī)模在2040之間，并避免隨意購買昂貴的實驗設(shè)備，初步預(yù)計，研究院運作之初每年的預(yù)算可控制在20003000

15、萬元，前三年總計不超過8000萬元，前五年總計不超過1.5億元。1.3.3. 研究院建設(shè)初期的定位與職責(zé)根據(jù)上述規(guī)劃，研究院初創(chuàng)期定位于為各經(jīng)營單位服務(wù)、解決公共技術(shù)難點為主；承擔(dān)集團新產(chǎn)業(yè)技術(shù)跟蹤、提供技術(shù)決策支持為輔。在做好經(jīng)營單位共享技術(shù)研究工作的基礎(chǔ)上，研究院兼顧集團新產(chǎn)業(yè)技術(shù)跟蹤、提供技術(shù)決策支持等工作。研究院設(shè)立初期的主要職責(zé)包括：（1） 負(fù)責(zé)在公司產(chǎn)品戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，配合集團技術(shù)委員會制定集團技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定研究預(yù)算，并選擇最有利的技術(shù)研究方向和項目。（2） 開展共享的中長期關(guān)鍵技術(shù)研究，指導(dǎo)、配合經(jīng)營單位解決中長期關(guān)鍵技術(shù)難點；包括：建設(shè)和管理消費者日常生活研究實驗室，并指導(dǎo)經(jīng)

16、營單位開展消費者日常生活研究，使產(chǎn)品貼近用戶需求；開展共享的中、長期制造技術(shù)研究，指導(dǎo)、配合經(jīng)營單位提升制造技術(shù)水平。（3） 負(fù)責(zé)與外部科研機構(gòu)的技術(shù)交流、合作以及成果轉(zhuǎn)化，拓展公司人才和技術(shù)平臺。（4） 為經(jīng)營單位輸送人才。（5） 為經(jīng)營單位提供技術(shù)咨詢服務(wù)。（6） 主持技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定和實施，成為中國家電行業(yè)通用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)擁有者，提升美的在中國家電行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定中的發(fā)言權(quán)。（7） 負(fù)責(zé)新技術(shù)、新趨勢的信息搜索和跟蹤分析，為美的集團產(chǎn)業(yè)和技術(shù)決策提供依據(jù)。1.4. 研究院技術(shù)研究方向選擇和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計突破方向的選擇主要考慮：共享度高、取得突破后能給經(jīng)營單位帶來明顯效益，并且有一定基礎(chǔ)，技術(shù)積累、人

17、才儲備都較好，可以較快出成績的研究方向。技術(shù)研究方向的選擇表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，就是共享技術(shù)研究室的設(shè)置。根據(jù)美的現(xiàn)在的情況分析，建議初期建立五個共享技術(shù)研究室，如下圖三所示：圖三：美的研發(fā)體系組織結(jié)構(gòu)及中央研究院部門設(shè)置（1） 制造技術(shù)研究室：負(fù)責(zé)關(guān)鍵制造技術(shù)研究。制造技術(shù)共性程度高、較容易見到成效、也較容易物色到這方面的專家，選擇該研究方向有助于提升經(jīng)營單位制造能力，有助于研究院獲得經(jīng)營單位的支持。（2） 日常生活研究室：負(fù)責(zé)建設(shè)和管理消費者體驗中心，并指導(dǎo)經(jīng)營單位開展消費者日常生活研究。該方向共性程度很高，對促進(jìn)經(jīng)營單位產(chǎn)品更貼近用戶，提升美的產(chǎn)品的品牌地位具有重要意義，操作得好，容易受到經(jīng)

18、營單位歡迎。這方面工作開展有較高難度，較難物色到高級別研究專家，但一定要嘗試。（3） 流體研究室：經(jīng)過多年的研究，家用空調(diào)在風(fēng)機風(fēng)道研究方面已取得了重大突破，集團風(fēng)機風(fēng)道平臺建設(shè)取得了一定成績，多家經(jīng)營單位十多類產(chǎn)品都期待取得突破。研究院以現(xiàn)在的風(fēng)機風(fēng)道平臺為基礎(chǔ)設(shè)立研究室，加大人才引進(jìn)和培養(yǎng)的力度，建立若干個風(fēng)機風(fēng)道實驗室，必要時建立水流實驗室，同時，在該研究室購置先進(jìn)仿真系統(tǒng)，設(shè)置仿真研究人員，做為集團的仿真平臺供研究院和經(jīng)營單位共享。設(shè)立該研究室將能很好的滿足各經(jīng)營單位在該領(lǐng)域的需求，加速各經(jīng)營單位在該領(lǐng)域的突破，該研究室也是最有希望在近期取得成效的研究方向，將為研究院獲得經(jīng)營單位認(rèn)可奠

19、定良好的基礎(chǔ)。（4） 智能與網(wǎng)絡(luò)控制研究室：美泰在智能和網(wǎng)絡(luò)控制方面有一定積累，與商用空調(diào)合作的中央集控器、與洗衣機合作的變頻控制器等項目都取得了一定的成效，洗碗機的模糊控制博士后合作項目也取得了一定成績，具有推廣價值。設(shè)立該研究室，選取合適的研究點，如模糊控制、變頻控制等，引進(jìn)業(yè)內(nèi)高端人才，指導(dǎo)和協(xié)助各經(jīng)營單位進(jìn)行這些方向的研究。同時還可依托美泰選擇更多的研究項目，與美泰聯(lián)合為各經(jīng)營單位提供支持和服務(wù)。在該方向上，研究院可以較快有所作為。（5） 振動噪音研究室：該方向共享程度高、取得突破后對相關(guān)經(jīng)營單位產(chǎn)品品質(zhì)提升作用較明顯，多家經(jīng)營單位組織過博士后研究項目，陸續(xù)取得了一些階段性成果。設(shè)立該

20、研究室繼承和加強該領(lǐng)域的研究，同時引進(jìn)高端人才，以加快該領(lǐng)域的研究進(jìn)度。該研究室設(shè)置有一定的風(fēng)險，但值得嘗試。共享技術(shù)研究室的設(shè)置將定期做一些調(diào)整，每年由集團科技管理部會同技術(shù)委員會和研究院管理層制定或調(diào)整集團的技術(shù)規(guī)劃，根據(jù)技術(shù)規(guī)劃調(diào)整研究室的研究方向、調(diào)整現(xiàn)有研究室規(guī)模、以及設(shè)置新的研究室等。美的集團中央研究院除設(shè)各共享技術(shù)研究室外，還設(shè)置管理部、對外合作部等部門：（1） 管理部：負(fù)責(zé)研究院項目管理、hr、財務(wù)、it、行政管理等職能。（2） 對外合作部：負(fù)責(zé)外部技術(shù)成果轉(zhuǎn)化、博士后工作站日常管理、技術(shù)情報收集和分析等工作。不管研究院能力如何，與高校及其他科研機構(gòu)合作無疑可以大大降低研發(fā)成本

21、，所以對外合作永遠(yuǎn)是美的獲得技術(shù)的一個重要途徑。近年來，國家明確提出了建立以企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系，各類科研機構(gòu)積極與企業(yè)合作，高度關(guān)注科研成果的轉(zhuǎn)化工作，同時科研成果的可應(yīng)用性也將大大加強，以前科研成果可應(yīng)用性差的情況將大為改觀。在此背景下，美的獲得外部技術(shù)成果轉(zhuǎn)化的機會將大幅增加。另一方面，為提升博士后工作站的效果，促進(jìn)其取得更多的成果，也需要集團統(tǒng)一管理，由集團來統(tǒng)一規(guī)劃合作項目、優(yōu)選合作對象，并加強過程監(jiān)控。第三方面，技術(shù)情報收集分析工作，為集團跟蹤新產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展情況，提供技術(shù)決策支持信息，也是研究院必不可少的工作之一。在研究院創(chuàng)建初期，考慮機構(gòu)設(shè)置盡量精簡，

22、將這幾類工作全部歸口到對外合作部管理。1.5. 研究院領(lǐng)導(dǎo)和研究骨干人選合適的研究院領(lǐng)導(dǎo)對研究院的成功與否也有較大影響。概括的說，企業(yè)研究院的領(lǐng)導(dǎo)可以劃分為二類：管理型院長和專家型院長。管理型院長往往來自生產(chǎn)、市場、客服、戰(zhàn)略等職能部門領(lǐng)導(dǎo)，或者曾經(jīng)擔(dān)任過這些部門領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)；專家型院長則往往長期從事技術(shù)研究工作或者產(chǎn)品開發(fā)工作，后來從事技術(shù)管理工作，兼具深厚的技術(shù)能力和出色的管理能力。實際上，出色的管理能力和良好的商業(yè)意識是二類領(lǐng)導(dǎo)共同的特征，相對于技術(shù)能力來說顯得更為重要，在二者不可兼得的情況下，首先強調(diào)管理能力。對美的來說，研究院領(lǐng)導(dǎo)人選應(yīng)來源于美的內(nèi)部，具備如下條件：（1） 有意

23、愿承擔(dān)建設(shè)研究院的工作，對嘗試新事物有興趣、有熱情，敢于冒風(fēng)險，愿意承擔(dān)有難度的工作。（2） 良好的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力：善于激發(fā)員工積極性，善于確立目標(biāo)并應(yīng)用各種措施推進(jìn)工作以達(dá)成目標(biāo)，遇到困難時能夠堅持。（3） 良好的談判溝通能力：善于進(jìn)行廣泛的溝通，善于協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，尤其是善于靈活處理和經(jīng)營單位的關(guān)系，爭取經(jīng)營單位的支持。（4） 良好的技術(shù)理解能力：善于理解產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，及各項技術(shù)對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的作用。在研究項目進(jìn)展到關(guān)鍵點時，對是否值得繼續(xù)投入能做出恰當(dāng)?shù)臎Q策。（5） 一定的技術(shù)管理經(jīng)驗：具備3年以上研發(fā)項目管理和技術(shù)隊伍管理經(jīng)驗，善于領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)人員，善于通過各種途徑招攬一流研究人才，善于選拔和

24、培養(yǎng)人才。經(jīng)與美的集團人力資源部溝通，從對經(jīng)營單位研發(fā)副總的素質(zhì)評價來看，完全存在合適的研究院領(lǐng)導(dǎo)入選。研究院初創(chuàng)期，必須有優(yōu)秀的研究隊伍，才能具備突出的能力，才能獲得經(jīng)營單位的認(rèn)同，所以招攬一批高素質(zhì)研究人才，尤其是在每個研究方向物色到出類拔萃的領(lǐng)軍人物，對研究院的成功至關(guān)重要。研究院建立初期，要花大力氣物色各研究方向的領(lǐng)軍人物，可采取內(nèi)部抽調(diào)和外部引進(jìn)相結(jié)合的方式來解決我覺得這個地方不太理解，如果從經(jīng)營單位抽調(diào)的話，首先是經(jīng)營單位的技術(shù)研究部門的生存問題，優(yōu)秀的人才都被中央研究院抽走了，那它干嗎呢？這樣是不是對二級平臺或事業(yè)部技術(shù)研究部門的整合？我覺得中央研究院、二級平臺、事業(yè)部的技術(shù)研究

25、部門的定位應(yīng)該清晰一下。其次是人能不能來的問題，這里面可能涉及到個人收益，工作機制的問題。（1） 內(nèi)部抽調(diào)：能擔(dān)任某一技術(shù)研究方向領(lǐng)軍人物的人才是企業(yè)最稀缺的資源，從集團利益最大化角度出發(fā)，一定要將這樣的人選抽調(diào)到研究院來，讓更多的經(jīng)營單位受益，如果只服務(wù)于某一經(jīng)營單位，是一種極大的資源浪費。另外，從集團內(nèi)部抽調(diào)最優(yōu)秀的研究人才是一種見效最快、風(fēng)險最小的途徑。（2） 外部引進(jìn)：研究院必然要從外部引進(jìn)優(yōu)秀研究人才。引進(jìn)高端人才存在一定的風(fēng)險，為降低風(fēng)險，可采取先兼職或者先項目合作再引進(jìn)的辦法，通過兼職或項目合作加深對專家個人能力的了解、驗證其解決問題的能力，經(jīng)驗證合適后再引進(jìn)。領(lǐng)軍人物到位后，圍

26、繞領(lǐng)軍人物加大研究人員引進(jìn)、培養(yǎng)力度。1.6. 運作流程運作流程主要是技術(shù)規(guī)劃管理流程和技術(shù)研究項目管理流程。1.6.1. 技術(shù)規(guī)劃管理流程技術(shù)規(guī)劃是指對研究院的研究方向和重點研究項目進(jìn)行規(guī)劃，使其符合經(jīng)營單位的需要，從源頭上保證研究院的工作服務(wù)于經(jīng)營單位，為經(jīng)營單位解決問題，禁止研究人員隨意開展未納入規(guī)劃的研究方向和研究項目，從而避免研究院工作游離于經(jīng)營單位之外。重點研究項目規(guī)劃流程如下圖所示：科技管理部收集經(jīng)營單位的技術(shù)改進(jìn)需求研究院根據(jù)經(jīng)營單位需求制定重點研究項目規(guī)劃技術(shù)規(guī)劃發(fā)布執(zhí)行技術(shù)委員會評審重點研究項目規(guī)劃研究院的重點技術(shù)研究項目全部來自于經(jīng)營單位的技術(shù)改進(jìn)需求，并充分結(jié)合研究院自

27、身的技術(shù)研究方向和人力資源、行業(yè)發(fā)展趨勢等，研究院的技術(shù)規(guī)劃由集團技術(shù)委員會集中評審并確定。技術(shù)規(guī)劃需要保持相對長期的穩(wěn)定，一般來說每年度進(jìn)行一次技術(shù)規(guī)劃工作，年中根據(jù)項目進(jìn)展和需求情況進(jìn)行規(guī)劃的調(diào)整優(yōu)化，而研究方向的調(diào)整一般需要23年的時間。對于經(jīng)營單位隨時提出的一些周期短、投入工作量少的研究需求，則不需要列入規(guī)劃，由研究院自行決定。1.6.2. 技術(shù)研究項目管理流程技術(shù)研究不同于產(chǎn)品開發(fā)工作，具有難度大、風(fēng)險高、周期長的特點，造成項目難以精確管理和監(jiān)控。其次，技術(shù)研究成果必須應(yīng)用到產(chǎn)品中才能產(chǎn)生效益，需要經(jīng)營單位安排技術(shù)人員配合研究，必要時還需要雙方組成聯(lián)合項目組。所以，建立技術(shù)研究項目管

28、理流程，保證技術(shù)研究項目良好運作，并盡快取得成果、產(chǎn)生效益，具體體現(xiàn)在二個方面：（1） 采用分階段項目管理模式，即將整個技術(shù)研究項目劃分為若干階段，分階段進(jìn)行監(jiān)控，在每個階段結(jié)束的時候，評估階段性研究成果是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，同時確定下一步策略：繼續(xù)按原技術(shù)方案推進(jìn)，或者調(diào)整原方案再重復(fù)前一階段研究，或者判定無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)而放棄項目。這樣能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，增強項目可控性，降低項目風(fēng)險。（2） 進(jìn)行嚴(yán)格的項目管理，研究院和經(jīng)營單位要定期溝通，避免研究工作偏離經(jīng)營單位的需要。經(jīng)營單位也要確保安排合適的人員參與項目，并有足夠的時間保證，這方面要配合下面的績效考核機制來約束。1.7. 績效評價和激

29、勵機制1.7.1. 對研究院的績效評價和激勵機制研究院初創(chuàng)期，主要任務(wù)是組建研究院、引進(jìn)和培養(yǎng)人才，在幾個選定的研究方向上形成為經(jīng)營單位解決關(guān)鍵技術(shù)問題的能力，確保研究院能立足。所以初創(chuàng)期，研究院以考核能力提升為主，以經(jīng)濟技術(shù)成果轉(zhuǎn)化效益考核為輔。具體指標(biāo)如下：績效評價指標(biāo)評價內(nèi)容備注（1）成果轉(zhuǎn)化數(shù)應(yīng)用了研究成果的產(chǎn)品數(shù)。（2）成果轉(zhuǎn)化效益成果應(yīng)用到產(chǎn)品上幫助降低產(chǎn)品成本、增加銷售額、增加利潤率等產(chǎn)生的經(jīng)濟效益。該數(shù)據(jù)可以要求相關(guān)經(jīng)營單位進(jìn)行統(tǒng)計。數(shù)據(jù)相對客觀，但會有較大偏差。（3）專利數(shù)研究院獨立獲得或者與經(jīng)營單位聯(lián)合研究獲得的專利數(shù)。（4）重點研究項目階段成果數(shù)通過技術(shù)委員會驗收的階段性

30、成果數(shù)。這些階段成果還不能直接用于改進(jìn)產(chǎn)品，但對最終解決問題有實質(zhì)性的突破。如經(jīng)分析、驗證，明確了解決問題的原理和思路。技術(shù)研究周期長，該指標(biāo)有助于實施階段控制，也能及時反映研究院所做的努力和能力提升，盡管會存在一定的爭議。（5）高級別專家數(shù)高級別專家指：有解決產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)能力的行業(yè)內(nèi)知名專家；或者研究成果應(yīng)用于產(chǎn)品上產(chǎn)生了明顯效益的技術(shù)專家；或者已取得了階段性成果，其能力得到普遍認(rèn)可，經(jīng)技術(shù)委員會評定的技術(shù)專家。該指標(biāo)是反映研究院能力的重要方面。（6）合格的研究骨干數(shù)在專家指導(dǎo)下能獨立完成部分研究任務(wù)，研究成果得到認(rèn)可，經(jīng)評定合格的研究人員。包括為經(jīng)營單位輸送的合格技術(shù)人員數(shù)。也是反映研究院能力的一項指標(biāo)。（7）研究院管理制度建設(shè)達(dá)成率研究院技術(shù)研究規(guī)劃制度、與經(jīng)營單位聯(lián)