工程管理 外文翻譯 外文文獻 英文文獻工程項目中的成本管理研究以S項目為例

1、摘要工程成本控制是工程項目中一項重要且復(fù)雜的工作，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，所以我們應(yīng)該不斷總結(jié)工程實踐中的經(jīng)驗，作好工程項目管理中各主要環(huán)節(jié)的成本控制工作，積極爭取有利于我們的工程變更，注重工程索賠工作，只有這樣，我們才能取得良好的工程管理效益。施工單位要提高市場競爭力，必須在工程項目施工中追求以最少的投入來獲取最大的利潤，從而最大限度的占有社會價值，把企業(yè)做大做強，而“最少的投入”就是指項目成本的管理控制，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內(nèi)，必須切實加強成本管理。關(guān)鍵詞 工程成本 造價管理 成本控制abstractconstr

2、uction cost control is an important and complicated work in engineering project. begin with signing the contact， all the steps such as construction preparation、site operation and final acceptance cant work out without the cost supervisory work. we should constantly sum up experience in engineering p

3、ractice and guarantee the quality of cost controlling in main links of project management. we should put an emphasis on engineering claim work and actively strive for engineer change from which we will benefit. only in this way can we obtain good benefits in project management. to improve market com

4、petitiveness， the construction organization must pursue the biggest gain necessarily at the minimum cost in project construction. thus， the enterprise will become bigger and more powerful to possess uttermost social value. the “minimum cost” is the management control of project cost which take all t

5、he expenses that influence construction cost under the control of project. the key to it is maintain cost management.key words construction cost cost engineering cost control目錄1引言52工程項目的成本管理相關(guān)知識62.1工程項目成本的概念62.2工程項目成本管理的內(nèi)容72.3工程項目成本管理理論73工程項目范圍因素在成本管理中的應(yīng)用93.1工程項目范圍因素分析93.1.1項目范圍管理的概念93.1.2項目范圍管理與成本關(guān)

6、系分析93.2 案例概況93.2.1案例概述93.2.2案例分析103.2.3存在問題分析113.3項目范圍因素在本案例的應(yīng)用123.3.1本案例項目范圍的定義123.3.2本案例項目范圍的確定143.3.3案例的范圍問題分析143.3.4項目范圍變更控制154工程項目質(zhì)量成本因素在成本管理中的應(yīng)用174.1工程項目質(zhì)量因素分析174.1.1質(zhì)量管理的目標(biāo)174.1.2項目質(zhì)量管理的基本內(nèi)容174.1.3工程項目質(zhì)量與成本關(guān)系分析184.2價值工程194.2.1價值工程的基本概念194.2.2價值工程的基本原理194.3價值工程在本案例中的應(yīng)用204.3.1對建筑功能設(shè)計進行價值分析的必要性2

7、04.3.2在基礎(chǔ)設(shè)計中的應(yīng)用215工程項目進度因素在全周期成本管理中的應(yīng)用225.1工程項目進度因素分析225.1.1進度管理的目標(biāo)225.1.2項目進度管理的基本內(nèi)容225.1.3進度與成本關(guān)系分析235.2本案例項目進度與成本關(guān)系分析245.2.1案例項目進度情況245.2.2進度延誤原因分析245.2.3進度對成本的影響255.3如何控制進度成本255.3.1 實施動態(tài)管理，及時控制進度成本255.3.2加強工期索賠管理，減少工期成本的損失266項目管理其它要素與工程成本控制的綜合管理266.1項目管理其他要素266.1.1合同管理266.1.2素質(zhì)管理276.2工程成本控制的綜合管理

8、276.2.1工程項目綜合管理的方法溝通與協(xié)調(diào)276.2.2工程項目綜合管理的主要內(nèi)容項目采購管理27結(jié)束語29致謝30參考文獻311引言隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著越來越激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品1。進入二十一世紀(jì)，具有中國特色的工程開發(fā)建設(shè)正面臨一場新的革命。倡導(dǎo)以人為本，天人合一的哲學(xué)觀進行品牌定位，從規(guī)劃設(shè)計，建筑設(shè)計，戶型設(shè)計，建材采用，到質(zhì)量、功能等方面要求越來越高。針對這些情況，建筑企業(yè)必須對項目投資實施全過程有效的成本管理，成本管理是施工企業(yè)工程項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。然而，隨著經(jīng)濟形勢的變化

9、，建筑市場的競爭日益加劇，利潤逐年下降，低價微利的現(xiàn)象屢見不鮮，而且施工隊伍良莠不齊，這些都導(dǎo)致了惡性競爭時有發(fā)生。面對這樣的局面，要在目前低迷的市場環(huán)境下求得生存和發(fā)展，只有將競爭機制引入企業(yè)管理，通過建立完善的，符合本企業(yè)特點的管理體制，才能發(fā)揮企業(yè)的自身實力和優(yōu)勢，調(diào)動各方面的積極性。因此，如何建立和健全建筑工程項目的成本管理變得尤為重要2。改革開放以后，作為先進管理手段的項目管理，從國外引進到我國已有一段時間了，在項目成本控制和管理方面也取得了一些成績。但是，與發(fā)達國家相比，我們依然存在諸多方面的差距和弊端，這些都需要加以完善和改進。由于我國還將長期處以以公有制為基礎(chǔ)，多種所有制并存的

10、社會主義初級階段，市場經(jīng)濟建設(shè)在法治、監(jiān)管和經(jīng)驗等方面都需要不斷完善3。工程項目開發(fā)的設(shè)計是在項目施工前，為達到項目的技術(shù)、經(jīng)濟目標(biāo)，制定項目建設(shè)所需的技術(shù)文件的工作，它是對項目的總體規(guī)劃以及實施方案的描述，是項目由計劃變?yōu)楫a(chǎn)品的關(guān)鍵階段。盡管設(shè)計費用在項目的總造價中所占據(jù)的比例不大，即便嚴(yán)格按照國家標(biāo)準(zhǔn)也只有3%5%，通常情況下只占1.5%3%，在項目的全壽命費中所占的比例更小，一般在1%或以下，但由于設(shè)計方案初步確定后，建筑物的結(jié)構(gòu)、外觀、平面以及立面布局、裝修標(biāo)準(zhǔn)等全部確定，施工過程中需要投入的人力、物力以及需要采用的工藝等等因素也確定，而這些因素能夠占到項目總造價的75%95%。由此可

11、見，設(shè)計是工程項目的全過程成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)4。實踐證明，實行招投標(biāo)的工程，經(jīng)濟效益比較明顯，工程造價得以控制并略有降低，工期縮短、質(zhì)量穩(wěn)步提高。招投標(biāo)像許多新生事物一樣，在發(fā)展過程中，正反效應(yīng)往往相伴而生。就其運行機制來說，目前呈現(xiàn)出許多病態(tài)，幾乎是處于帶病運轉(zhuǎn)的現(xiàn)狀。如何完善招投標(biāo)，也是當(dāng)前擺在我國建筑行業(yè)面前一個亟待解決的問題。工程建設(shè)實施階段的工程造價管理在工程造價全過程管理中起到舉足輕重的作用，從建設(shè)單位角度出發(fā)，從施工招標(biāo)、施工實施、竣工結(jié)算三個環(huán)節(jié)針對實施階段的工程造價管理提出了建議，以提高建設(shè)單位的經(jīng)濟效益5。施工企業(yè)成本失控的原因有很多，其主要表現(xiàn)在以下幾方面：1.控制對象與

12、決策對象不配比；2.控制范圍狹窄；3.控制手段落后；4.未能充分發(fā)揮職能部門的作用6。工程項目成本管理中存在的主要問題有：1.重攬輕管普遍；2.干算脫鉤常見；3.創(chuàng)優(yōu)意識淡??；4.安全觀念弱化；4.科技創(chuàng)新欠缺；5.職工素質(zhì)較低7。比如市政工程項目成本控制存在的主要問題有:1.項目管理體制有待進一步完善；2.項目管理人員經(jīng)濟觀念不強；3.生產(chǎn)要素市場不能適應(yīng)需要；4.合同管理還未完全規(guī)范和法制化8。同樣，在竣工階段的工程成本控制中，我們也存在著很多問題。工程竣工結(jié)算是指施工企業(yè)按照合同規(guī)定的內(nèi)容全部完成所承包的工程后，經(jīng)驗收質(zhì)量合格，并符合合同要求之后，向發(fā)包單位進行的最終工程款結(jié)算。工程結(jié)算

13、直接關(guān)系到建設(shè)單位和施工單位的切身利益，由于施工單位結(jié)算編制人員所處的地位、立場、目的不同，水平也有所差異，結(jié)算值和工程實際造價有時會存在較大偏差，所以，結(jié)算審核就變得相當(dāng)重要，掌握一定的審核方法、審核技巧才能更好地開展工程竣工結(jié)算審核9。2工程項目的成本管理相關(guān)知識2.1工程項目成本的概念工程項目成本是項目實施過程中各種耗費的總和，是一項綜合性的指標(biāo)。工程項目成本的概念多種多樣，它涉及到項目管理中施工組織、技術(shù)以及經(jīng)濟管理工作的質(zhì)量。建筑產(chǎn)品有其自身的特點，如生產(chǎn)周期長、價值量大、單件性等，根據(jù)工程項目的特點及管理要求，除上述的成本概念外，它還有預(yù)算成本、計劃成本和實際成本等概念之分10。2

14、.2工程項目成本管理的內(nèi)容成本管理的內(nèi)容非常廣泛，貫穿于整個項目管理活動的全員、全方位和全過程，從項目中標(biāo)簽約開始，到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每一個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。因此，成本管理工作對于提高項目經(jīng)濟效益和項目管理水平，增強企業(yè)的市場競爭能力，起著非常重要的作用。1、成本管理成本管理是指為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算而開展的項目成本估算、項目預(yù)算編制和項目預(yù)算控制等方面的管理活動11。2、工程項目成本管理工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動。工程項目管理的最高目標(biāo)是

15、質(zhì)量優(yōu)良，安全文明，保障工期(合同約定工期)，從而最終獲取合法的利潤，并形成無形的企業(yè)信譽。2.3工程項目成本管理理論根據(jù)建筑產(chǎn)品的特殊性以及工程項目成本管理的特殊性，并依據(jù)工程項目成本的基本構(gòu)成和成本管理要素單元的劃分，工程項目成本管理所應(yīng)用的基本理論包括：價值工程理論、制造成本理論和作業(yè)成本管理理論等。1、價值工程理論價值工程以功能分析為核心，使產(chǎn)品或作業(yè)達到適當(dāng)?shù)膬r值，即用最低的成本來實現(xiàn)其功能的一項有組織的活動。價值、功能和成本關(guān)系式：價值(v)=功能(效用)(f)成本(生產(chǎn)費用)(c) （2-1）上面所說的價值不是從其價值構(gòu)成的角度來理解的，而是從價值的功能角度出發(fā)，表現(xiàn)為功能與成本

16、之比，其中的成本也不是一般意義上的成本，而是產(chǎn)品的壽命周期成本。價值所具備的功能也只是產(chǎn)品或作業(yè)所擔(dān)負(fù)的職能和所起的作用，功能只是必要的功能，其余任何的附帶功能不能計入。2、作業(yè)成本管理理論工程項目成本管理中成本計劃、控制、核算以及成本責(zé)任劃分到什么程度合理，一直是工程管理的一大難題，作業(yè)管理給解決這個問題提供了很大的幫助。工程項目施工過程的實質(zhì)就是許多施工作業(yè)過程和施工作業(yè)組合的系統(tǒng)化，將項目成本責(zé)任目標(biāo)分解到施工作業(yè)工序上去將使成本管理的一系列工作變得具體且具有可操作性。作業(yè)管理，是一個以成本為中心的概念，是對劃定的作業(yè)內(nèi)容，在作業(yè)信息的基礎(chǔ)之上進行積極的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策，并且對經(jīng)營過程中的

17、增值內(nèi)容進行評估。作業(yè)管理不僅僅停留在成本信息范圍，也不僅僅作用于作業(yè)行為(工程項目施工工序)本身，它涵蓋作業(yè)生產(chǎn)周期、作業(yè)質(zhì)量，作業(yè)過程中的反應(yīng)敏捷程度、作業(yè)手段、作業(yè)方法、內(nèi)容的適應(yīng)性以及作業(yè)的終極對象顧客的反映、顧客所需要的服務(wù)等等。3、制造成本理論制造成本是區(qū)別于完全成本的一種產(chǎn)品成本歸集方法。工程項目制造成本是指施工項目現(xiàn)場施工成本，制造成本只包括與施工項目生產(chǎn)直接相關(guān)的各項成本和費用，不包括與項目施工生產(chǎn)沒有直接關(guān)系，但卻與企業(yè)經(jīng)營期間相關(guān)的費用，稱之為期間成本，如企業(yè)管理費。工程項目施工中按制造成本法計算出來的施工項目成本，是工程項目的施工現(xiàn)場成本，較為客觀地反映工程項目的標(biāo)準(zhǔn)成

18、本水平，有利于考核工程項目經(jīng)理部的成本管理水平和成本管理責(zé)任。為項目經(jīng)理部節(jié)約開支，降低消耗提供了基本依據(jù)制造成本理論的本質(zhì)就是只將變動成本計入項目成本，而將固定成本計入期間成本，剔除了與工程項目成本管理不直接相關(guān)的因素12。制造成本理論在確定工程項目的成本結(jié)構(gòu)構(gòu)成及工程項目實際成本的預(yù)測、成本計劃的確定和成本決策有非常重要的指導(dǎo)意義。價值工程理論、作業(yè)成本管理理論、制造成本理論共同構(gòu)成工程項目成本管理的基本理論依據(jù)，三個理論在工程項目建設(shè)過程中分別發(fā)揮不同的作用，同時三個理論之間又相輔相成，共同構(gòu)成項目成本管理的理論框架。3工程項目范圍因素在成本管理中的應(yīng)用3.1工程項目范圍因素分析3.1.

19、1項目范圍管理的概念項目范圍的定義包括幾個方面：第一，范圍界定是項目管理的基礎(chǔ)工作；第二，項目范圍是對項目目標(biāo)的細(xì)化、具體化；第三，范圍應(yīng)該可以考核和可操作。3.1.2項目范圍管理與成本關(guān)系分析項目成本控制是在項目實施過程中，通過項目的成本管理，盡可能使項目的實際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的一項項目管理工作。這一管理過程還包括在項目的實際進程中，根據(jù)項目實際成本的成本情況，不斷修正初始的成本預(yù)算，預(yù)測項目的最終成本等工作。項目成本控制的主要目的是控制項目成本的變更。所以，項目成本控制的范圍涉及對可能引起的項目成本變化的因素的控制和項目實施過程中的成本控制和當(dāng)項目成本變動實際發(fā)生時對于項目成本變

20、化的控制?？梢婍椖糠秶拇_立對成本控制的重要性。而引起項目成本超支的一個重要原因就是項目實際工程量比計劃工作量有所增加，而項目則按實際工程量和合同單價付款。3.2 案例概況3.2.1案例概述s工程由寧波市h房地產(chǎn)開發(fā)有限公司投資興建，是一舊城區(qū)拆遷改建建筑群，位于寧波市江東區(qū)，是一個商住樓開發(fā)項目。該項目設(shè)計單位為寧波市建筑設(shè)計院，監(jiān)理單位是寧波斯正工程監(jiān)理公司，施工總承包單位是寧波市建筑安裝工程有限責(zé)任公司。該項目合同價為28908.19萬元，為施工總承包合同。項目占地面積23419.12m2，由七棟聯(lián)體高層商住樓組成，分a、b兩區(qū)，a區(qū)一棟，建筑面積為40562m2，b區(qū)6棟，建筑面積為1

21、38992m2，兩區(qū)合計總建筑面積179554m2。地下1層，地上30層，其中15層為商場和影視娛樂中心，6層為會所，7層以上為住宅，建筑高度99.8米，建筑結(jié)構(gòu)形式為帶轉(zhuǎn)換層的復(fù)雜高層結(jié)構(gòu)，裙樓為框架結(jié)構(gòu)?；A(chǔ)采用箱基(地下室)加樁基的形式，樁采用靜壓式預(yù)制樁，樁端持力層選用圓礫層。地下室底板厚度裙樓區(qū)域為400mm，塔樓區(qū)域為600mm，承臺厚度從12003150mm不等。鋼材：梁和柱的鋼筋主筋采用iii級鋼，墻、板及其余直徑小于12mm的鋼筋采用i、ii級鋼筋，直徑范圍為6-32mm。層高：地下室為5.1m，15層為5.1m，6層為6.0m，架空層為2.5m，730層為2.8m。轉(zhuǎn)換層：

22、轉(zhuǎn)換層位于7層，梁板面標(biāo)高31.5m，最大轉(zhuǎn)換梁截面為10002400mm，施工支撐方案必須經(jīng)計算確定?；炷恋燃墸簤|層為混凝土c10，結(jié)構(gòu)有c25c60，地下室抗?jié)B等級s8，屋面抗?jié)B等級s6。建筑有c10c20等。本工程設(shè)計標(biāo)高0.00相當(dāng)于黃海高程78.0米。本工程抗震設(shè)防烈度為6度，設(shè)計使用年限為50年。工程于2005年5月9日開工，2006年8月11日封頂，主體工程施工歷時15個月，其后進入裝修階段，項目竣工驗收時間為2007年12月26日。3.2.2案例分析s工程由寧波市h房地產(chǎn)開發(fā)有限公司投資興建，該項目合同價為28908.19萬元，寧波市建筑安裝工程有限責(zé)任公司受業(yè)主h公司委托，

23、對該項目進行施工總承包。按照合同的約定對工程項目的施工、采購、竣工驗收等實行全過程的承包，對工程項目的質(zhì)量、工期、造價、售后服務(wù)等向業(yè)主負(fù)責(zé)。寧波市建筑安裝工程有限責(zé)任公司是一家老牌施工企業(yè)，在建筑市場競爭形勢愈加激烈情況下，面臨產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展問題。公司有不少閑置土地，計劃進行房地產(chǎn)開發(fā)，所以有意對s工程項目成本情況進行詳細(xì)分析。為確保工程項目的順利完成，根據(jù)項目工作的實際情況，選派了高層施工經(jīng)驗豐富、綜合素質(zhì)高和技術(shù)能力強的人員，于2005年4月l0日組建了項目經(jīng)理部(見表1)，并依據(jù)項目的具體要求，編制了s工程施工組織設(shè)計，明確責(zé)權(quán)利到個人，以保證項目順利實施。表1 s工程項目部主要管理人

24、員表序號項目任職姓名年齡學(xué)歷職稱1項目經(jīng)理王旭延41大專工程師2副經(jīng)理李敦奇42中專工程師3副經(jīng)理周成名46中專助理工程師4總工劉軍34大學(xué)高級工程師5主管施工員王書印36中專工程師6施工員秦有慶25中專技術(shù)員7施工管廖開元34大專助理工程8施工員高明旺42中專技術(shù)員9材料員李敦奇42中專助理工程師10質(zhì)檢員鄧志剛43中專技術(shù)員11安全員詹才海43中專技術(shù)員12會計楊文威46大專會計師13出納韋鳳儒36中專助理會計師14核算員甘萍37中專核算員3.2.3存在問題分析1、造價增加的構(gòu)成中標(biāo)合同價28908.19萬元，結(jié)算造價34978.87萬元，相差了6070.68萬元。從實際結(jié)算值組成的項目中

25、可看出，造價增加的構(gòu)成如下：(1)清單工程量的錯算和漏算，主要出現(xiàn)在混凝土、鋼筋、鋁合金的工程量少算，造成工程造價的增加1200.30萬元；(2)該工程的入口門廳、16層多功能廳以及會議室、辦公室、計算機機房、電梯間、走道等的天棚與地面、入口門廳網(wǎng)架結(jié)構(gòu)等均為二次設(shè)計裝修。二次裝修及網(wǎng)架工程結(jié)算造價共增2170.18萬元；(3)部分裝修工程所用材料規(guī)格、顏色、品牌的代換，造成了部分項目綜合單價的變更，導(dǎo)致了總工程造價目標(biāo)值的增加2700.20萬元。2、造價增加的原因(1)項目策劃方案和設(shè)計方案范圍不夠完整以及改動較大，導(dǎo)致項目工程造價無法確定一個準(zhǔn)確的數(shù)字，只能隨著項目變更而追加投資；(2)項

26、目前期準(zhǔn)備不夠充分，主要是設(shè)計階段的設(shè)計深度和廣度不夠，造成了部分項目內(nèi)容和范圍無法確定，造價控制也在該階段沒有受到足夠的重視，沒有相應(yīng)的成本管理措施；(3)項目總承包招標(biāo)時基坑施工，部分裝修工程，新增項目，設(shè)備安裝工程沒有納入招標(biāo)范圍，到后面施工階段才進行分包；(4)工程量清單編制不精確，不完整，深度不夠。作為承包計價依據(jù)的工程量清單是業(yè)主委托寧波凱翔招投標(biāo)公司編制，當(dāng)時圖紙設(shè)計不全，編制招標(biāo)文件和工程量清單時間較為倉促，工程施工實施階段且又是工程量清單計價模式下的造價控制。我們認(rèn)為，工作重點應(yīng)是新增清單子目及清單子目工作內(nèi)容的審核，因為在清單計價模式下，施工過程中單價一般不再發(fā)生變化，導(dǎo)致

27、工程成本變化的主要原因是設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，同時清單工程量漏項或工作內(nèi)容出現(xiàn)遺漏，也成為成本控制的難點。該工程清單工程量的錯算、漏算及其它的一些原因，造成了成本控制工作較困難。3.3項目范圍因素在本案例的應(yīng)用3.3.1本案例項目范圍的定義首先,要對項目進行工作分解，目前通常所采用工作分解方式是工作分解結(jié)構(gòu)（wbs），即將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。它是在任何情況下，只要項目管理一開始，就會用到的一種重要的項目管理工具。它可以將項目分解到相對獨立的、內(nèi)容單一的、易于成本核算與檢查的工作單元，并能把各工作單元在項目中的地位與構(gòu)成直觀地表達出來。s項目工程工作分

28、解結(jié)構(gòu)(wbs)按以下方式分解（見圖1圖2）：混凝土結(jié)構(gòu)工程混凝土柱混凝土梁板工程量31022m3樓梯工程量5326m2剪力墻工程量2231m2矩形柱工程量3730m3異形柱工程量312m3圓形柱工程量47m3s建筑工程項目地基與基礎(chǔ)主體結(jié)構(gòu)水電工程裝飾裝修基坑支護土方樁基混凝土結(jié)構(gòu)砌體鋼結(jié)構(gòu)給水排水電氣照明樓地面天棚、屋面內(nèi)外墻網(wǎng)架電氣動力幕墻門窗圖1 s工程分部工程工作分解結(jié)構(gòu)圖(wbs)圖2 s工程混凝土結(jié)構(gòu)工程工作分解結(jié)構(gòu)圖(wbs)工作分解結(jié)構(gòu)就是以可交付成果為導(dǎo)向?qū)椖恳剡M行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細(xì)的定義。無論在項目管理實踐中，還是

29、在pmp考試中，工作分解結(jié)構(gòu)（wbs）都是最重要的內(nèi)容。wbs總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險管理計劃和采購計劃等的重要基礎(chǔ)。wbs同時也是控制項目變更的重要基礎(chǔ)。項目范圍是由wbs定義的，所以wbs也是一個項目的綜合工具。工作分解結(jié)構(gòu)(wbs)分解的對象就是項目范圍規(guī)定的內(nèi)容，可作為下列工作的基礎(chǔ)：確認(rèn)整合協(xié)調(diào)；確認(rèn)時間和進度；確認(rèn)風(fēng)險和決策影響；確認(rèn)本項目組織結(jié)構(gòu)；明確項目成本構(gòu)成和總成本；明確工作包矩陣；確認(rèn)工作方法和編制會計說明；確定項目的質(zhì)量構(gòu)成和制訂質(zhì)量基準(zhǔn)；制訂溝通計劃的依據(jù)；制定采購計劃的依據(jù)等。以上各部分都與項目的成本即工程總造價密不可分，因

30、此，wbs就是成本控制的基礎(chǔ)。3.3.2本案例項目范圍的確定本案例項目范圍應(yīng)包括：主體工程、地基與基礎(chǔ)部分(含基坑開挖支護)、裝修工程(含二次裝修)、安裝工程。在項目設(shè)計前，項目說明書會給出明確的設(shè)計范圍，同時給出盡可能詳盡的地質(zhì)勘查報告以避免因地質(zhì)問題而造成的重大工程變更。招標(biāo)工作正式開始前的準(zhǔn)備工作非常重要，其中最主要的就是編寫一份高水平的招標(biāo)文件。招標(biāo)文件可以認(rèn)為是合同的草案，是制定合同的基礎(chǔ)，其中絕大部分的內(nèi)容將要進入正式合同，因而對雇主和承包商雙方來說，招標(biāo)文件都是十分重要的13。在施工招標(biāo)時，項目說明以工程量清單的形式交給投標(biāo)人，讓投標(biāo)人充分了解項目的工作內(nèi)容，確認(rèn)整合協(xié)調(diào)；確認(rèn)時

31、間和進度：確認(rèn)風(fēng)險和決策影響；確認(rèn)本項目組織結(jié)構(gòu)；明確項目成本構(gòu)成和總成本；明確工作包矩陣；確認(rèn)工作方法和編制會計說明；確定項目的質(zhì)量構(gòu)成和制訂質(zhì)量基準(zhǔn)；制訂溝通計劃的依據(jù)；制定采購計劃的依據(jù)等。3.3.3案例的范圍問題分析項目范圍是指為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。項目范圍管理包括了用以保證項目且只包含所有需要完成的工作，以順利完成項目所需要的所有過程。其核心是定義及控制項目應(yīng)該包括和不應(yīng)包括的內(nèi)容。項目范圍管理包括：項目的發(fā)起、項目范圍規(guī)劃、項目范圍確定、項目范圍核實、項目范圍的變更五個過程。通過對本案例進行分析，可得出以下范圍管理問題：l、建筑項目的工程范圍不完整、

32、不明確(1)合同造價為28908.19萬元，造價不包括基坑邊坡支護及二次裝修工程在內(nèi)，由于項目范圍的不完整，因此招標(biāo)總造價并不是該項目完整的造價；(2)工程量清單的子目不完整，有較多的漏項和甩項目如幕墻部分、鋁合金門窗工程部分；(3)工程量清單的子目工程量的計算錯誤，如砌體結(jié)構(gòu)工程量少算了600多立方；(4)工程量清單的子目特征定義不清，如樓地面工程量清單的子目沒有描述大理石的材料規(guī)格及品牌，造成價格差異很大。2、成本管理過程范圍的不完整工程成本控制就是指在建設(shè)程序的各個階段，合理確定投資估算、設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、承發(fā)包合同價、工程結(jié)算價、竣工決算價14。工程造價的有效控制就是指在優(yōu)化建設(shè)方

33、案。設(shè)計方案的基礎(chǔ)上，在工程項目建設(shè)周期的各個階段，采用一定的方法和措施把工程造價的發(fā)生控制在合理的范圍和核定的造價限額以內(nèi)。本案例的成本管理只是施工階段過程控制，而對成本形成影響最大的設(shè)計階段、投標(biāo)階段沒有介入，成本管理工作范圍是不完整的。由于只注重工程實施建設(shè)過程的控制，對工程投資這個直接影響國民經(jīng)濟與經(jīng)濟資源優(yōu)化配置的最直接的投資決策階段，以及對成本造價控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)的設(shè)計階段重視不夠和控制不嚴(yán)，項目的成本管理只是階段性和局部性的管理。3.3.4項目范圍變更控制項目范圍的變更控制關(guān)心的是對可能帶來受益的變更因素施加影響，對已發(fā)生的范圍變更控制應(yīng)與時間控制、費用控制、質(zhì)量控制等結(jié)合起來。工程

34、成本原工程量成本新增工程量成本變更工程量成本圖3 s工程成本的構(gòu)成圖l、合同價：招標(biāo)范圍內(nèi)造價(28908.19萬)。2、變更合同價：工程變更或增項工程造價索賠工作聯(lián)系函共161份，該部分造價2700.20萬。3、新增合同造價(不納入招標(biāo)范圍部分)：基坑邊坡支護、二次裝修工程、網(wǎng)架工程2170.18萬、招標(biāo)時工程量漏算部分，該部分造價1200.30萬。屬于項目范圍變更的造價6070.68萬，約占總造價21%，可見項目范圍變更對造價影響之大。范圍的變更管理不單純地涉及范圍變更，它會引起一系列項目內(nèi)容的變更，包括進度、質(zhì)量、成本等項目目標(biāo)。一個項目的范圍計劃可能制訂得非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾

35、乎是不可能的。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產(chǎn)品功能、環(huán)保問題導(dǎo)致設(shè)計方案修改而增加施工內(nèi)容。在范圍管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當(dāng)前進展情況等來分析和預(yù)測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。規(guī)范和掌握了范圍變更管理，則是抓住了影響項目目標(biāo)的源泉，同時也就能有效地進行成本控制。依據(jù)范圍變更的程序，及時掌握由此引起的成本變更，從而全面控制工程造價，而不是將工程造價孤立地、片面地進行控制管理。針對案例可得出的經(jīng)驗：成本管理要重視范圍管理，設(shè)計文件(包括勘查設(shè)計資料)要準(zhǔn)確詳盡，招標(biāo)范圍要完整，才能使項目在實施后避免

36、出現(xiàn)大量的變更和費用的增加；對于施工中產(chǎn)生的變更，要采用技術(shù)經(jīng)濟手段相結(jié)合的方法，主要在技術(shù)方案的合理性與經(jīng)濟方案的經(jīng)濟性方面進行審核把關(guān)，嚴(yán)格控制所發(fā)生的費用；工程成本的有效控制存在于工程成本確定的全過程，工程成本的確定過程也就是工程成本的控制過程，不僅僅對施工階段實施成本控制，成本管理范圍應(yīng)包括項目前期設(shè)計階段、招投標(biāo)階段等項目實施全過程。4工程項目質(zhì)量成本因素在成本管理中的應(yīng)用4.1工程項目質(zhì)量因素分析所謂質(zhì)量管理，是制定與貫徹質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方法的綜合體系。任何組織的基本任務(wù)就是提供能滿足用戶要求的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品既能給生產(chǎn)該產(chǎn)品的組織帶來收益，又不會對社會造成損害。其中滿足用戶要求的這一基本

37、任務(wù)，提供了質(zhì)量管理的基本定義：“質(zhì)量管理就是適用性的管理，市場化的管理”。4.1.1質(zhì)量管理的目標(biāo)質(zhì)量管理的目標(biāo)是滿足規(guī)范要求和適用性，滿足雙方一致同意的客戶要求。因此無論質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。在中國，稱之為全優(yōu)工程，即質(zhì)量好、工期短、消耗低、經(jīng)濟效益高、施工文明和符合安全標(biāo)準(zhǔn)。施工過程是控制質(zhì)量的主要階段，全優(yōu)工程的具體檢查評定標(biāo)準(zhǔn)包括六個方面：第一，達到國家頒發(fā)的施工驗收規(guī)范的規(guī)定和質(zhì)量檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量優(yōu)良標(biāo)準(zhǔn)；第二，必須按期和提前竣工，交工符合國家規(guī)定；第三，工效必須達到全國統(tǒng)一勞動定額，材料和能源要有節(jié)約，降低成本要實現(xiàn)計劃規(guī)定的指標(biāo)

38、；第四，嚴(yán)格執(zhí)行安全操作規(guī)程，使工程建設(shè)全過程都處于受控制狀態(tài)。參加施工人員均不應(yīng)發(fā)生重大傷亡事故；第五，堅持文明施工，保持現(xiàn)場整潔，把影響質(zhì)量的諸因素查找出來，做到工完場清。組織施工要制定科學(xué)的施工組織設(shè)計，施工現(xiàn)場應(yīng)達到場容管理規(guī)定要求；第六，各項經(jīng)濟技術(shù)資料齊全，手續(xù)完整。4.1.2項目質(zhì)量管理的基本內(nèi)容質(zhì)量成本是指企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而支出的一切費用，以及因未達到產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，不能滿足用戶和消費者需要而產(chǎn)生的一切損失。質(zhì)量成本一般包括：為確保于要求一致而作的所有工作叫做一致成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本，這些工作引起的成本主要包括：費用故障成本預(yù)防成

39、本+鑒定成本最佳值點k100%缺陷符合質(zhì)量要求的程度100%完美總質(zhì)量成本圖4最佳質(zhì)量成本模式1預(yù)防成本：用于預(yù)防不合格品與故障所需的各項費用。2鑒定成本：用于評估產(chǎn)品是否滿足規(guī)定要求所需各項費用。3內(nèi)部故障成本：產(chǎn)品出廠前因不滿足要求而支付的費用。4外部故障成本：產(chǎn)品出廠后因不滿足要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽損失而支付的費用。它們之間的關(guān)系如圖4。4.1.3工程項目質(zhì)量與成本關(guān)系分析首先，對浙江范圍內(nèi)139家監(jiān)理單位、施工單位，及一些長期從事工程項目管理研究的專家學(xué)者，進行了一次工程項目管理專家調(diào)查。其中包括對關(guān)于工程項目管理中成本與質(zhì)量之問的相互影響關(guān)系的調(diào)查，統(tǒng)計結(jié)果見下表（源自浙江

40、造價網(wǎng)表1 成本與質(zhì)量相互影響關(guān)系專家意見意見比例()成本投入的增加或減少均會影響質(zhì)量水平29.5質(zhì)量要求較高會相應(yīng)加大成本投入23.2合理的成本投入保證合格的質(zhì)量15.7從統(tǒng)計表可以看出：工程項目的質(zhì)量和成本之間是對立統(tǒng)一的。一方面，工程項目質(zhì)量、成本兩大目標(biāo)關(guān)系之中存在著對立的一面，表現(xiàn)為：如果項目業(yè)主對工程質(zhì)量有較高的目標(biāo)要求，那么就需要花費較多的建設(shè)時間和投入較多的資金，如果一味強調(diào)質(zhì)量目標(biāo)，就不得不降低進度目標(biāo)和成本目標(biāo)；反之，業(yè)主過分地減少成本，在工程量一定的情況下，質(zhì)量就無法保證。另一方面，工程項目質(zhì)量、成本兩大目標(biāo)關(guān)系之中存在著統(tǒng)一的一面，表現(xiàn)為：如果工程項目的成本計劃制定得既

41、可行又優(yōu)化，使工程進展具有連續(xù)性、均衡性，則不但可以獲得較好的質(zhì)量，而且有可能使工期縮短；相應(yīng)地，在進度得到保證的情況下，合理提高質(zhì)量也會減少因質(zhì)量問題造成的返工和維修的浪費，從而也降低了工程成本。4.2價值工程4.2.1價值工程的基本概念價值工程，又稱價值管理、價值分析，它通過對工程項目、生產(chǎn)系統(tǒng)、新產(chǎn)品開發(fā)項目、服務(wù)運營組織等對象進行功能分析和全壽命成本分析。以獨有的多學(xué)科團隊工作方式和創(chuàng)意流程。優(yōu)化項目和產(chǎn)品的功能，同時在數(shù)十種甚至數(shù)百種可能選擇中找到最低成本、最高價值的方案。價值工程技術(shù)可以廣泛地應(yīng)用于優(yōu)化工程管理、生產(chǎn)管理、新產(chǎn)品開發(fā)、服務(wù)管理。價值工程的特色之一，就是多學(xué)科團隊工作

42、方式15。4.2.2價值工程的基本原理根據(jù)價值工程的公式v=fc(v為價值，f為功能，c為成本)，提高工程價值。降低成本的途徑有5條。(1)功能提高，成本不變。(2)功能不變，成本降低。(3)功能提高，成本降低。(4)降低輔助功能，大幅度降低成本。(5)功能大大提高，成本稍有提高。其中(2)、(3)、(4)條途徑也是降低成本的途徑。我們應(yīng)當(dāng)選擇價值系數(shù)低、降低成本潛力大的工程作為價值工程的對象，尋求成本的有效降低16。故價值分析的對象應(yīng)以下述內(nèi)容為重點。(1)選擇數(shù)量大，應(yīng)用面廣的構(gòu)配件。(2)選擇成本高的工程和構(gòu)配件。(3)選擇結(jié)構(gòu)復(fù)雜的工程和構(gòu)配件。(4)選擇體積與重量大的工程和構(gòu)配件。(

43、5)選擇對產(chǎn)品功能提高起關(guān)鍵作用的構(gòu)配件。(6)選擇在使用中維修費高、耗能量大或使用期的總費用較大的工程和構(gòu)配件。(7)選擇暢銷產(chǎn)品，以保持優(yōu)勢，提高競爭力。(8)選擇在施工(生產(chǎn))中容易保證質(zhì)量的工程和構(gòu)配件。(9)選擇施工(生產(chǎn))難度大、多花費材料和工時的工程和構(gòu)配件。(10)選擇可利用新材料、新設(shè)備、新工藝、新結(jié)構(gòu)及在科研上有先進成果的工程和構(gòu)配件。4.3價值工程在本案例中的應(yīng)用下面就討論一下價值工程在本案例中的應(yīng)用：4.3.1對建筑功能設(shè)計進行價值分析的必要性建筑產(chǎn)品的設(shè)計是一種關(guān)于資源配置的設(shè)計。項建筑設(shè)計方案轉(zhuǎn)化為建筑產(chǎn)品需要成千上萬噸物質(zhì)的堆積，怎樣使設(shè)計方案創(chuàng)新，優(yōu)化資源配置，

44、降低成本，找到設(shè)計方案的改革、創(chuàng)新點，是每一個建筑設(shè)計者在方案設(shè)計之初都想突破的問題。產(chǎn)品的價值工程分析就是站在這么一個角度對產(chǎn)品的功能重新分析、定義，更新方案設(shè)計。其核心不是以產(chǎn)品為中心，而是以產(chǎn)品應(yīng)具備的功能為中心。認(rèn)為消費者購買某種產(chǎn)品的目的是為了滿足其用途而來，在現(xiàn)有建筑技術(shù)和消費水平下，對需設(shè)計的建筑產(chǎn)品應(yīng)具備怎樣的功能，重新進行定義與分類，打破原來的設(shè)計方案對產(chǎn)品功能定位習(xí)慣的局限性，在正確、合理地確定設(shè)計產(chǎn)品的必要功能（使用功能、美學(xué)功能、基本功能、輔助功能等）的前提下，消除多余的不必要功能（多余功能、重復(fù)功能、過剩功能等），加強不足功能，改進設(shè)計，降低產(chǎn)品成本，找到使設(shè)計方案優(yōu)

45、化的切入點。實踐表明，在保證安全可靠的基礎(chǔ)上，在合適的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和使用性條件下，降低造價的潛力非常大，案例中730層住宅的外墻立面設(shè)計方案采用的是外墻瓷磚，成本較高，根據(jù)價值工程原理，如采用外墻涂料，美觀和質(zhì)量的功能f雖然有所降低，但成本c降低達數(shù)倍，項目產(chǎn)出物的價值v仍有較大的提高。把好這一設(shè)計關(guān)，可降低工程成本5%10%。通過價值工程活動，可以在保證質(zhì)量的前提下，為業(yè)主節(jié)約投資，提高功能，降低壽命周期成本，從而贏得業(yè)主的信任，增強市場競爭能力。4.3.2在基礎(chǔ)設(shè)計中的應(yīng)用在高層建筑中，基礎(chǔ)部分在總成本中占了很大的比例。高層建筑一般采用樁基礎(chǔ)，所以采取何種樁基礎(chǔ)形式對保證工程的安全性和降低成本

46、起著相當(dāng)重要的作用。合理的樁型選擇能夠在保證工程安全性的前提下還大大降低項目成本。在案例的基礎(chǔ)設(shè)計中，第一方案采用d400預(yù)應(yīng)力管樁，根據(jù)地質(zhì)報告采用樁長l=25m，單樁承載力極限標(biāo)準(zhǔn)值為1350kn。預(yù)算基礎(chǔ)部分造價約為210元/m2，在整個樁基造價約為490萬元。在其后的第二方案設(shè)計中，將樁型改為250*250的預(yù)制鋼筋混凝土小方樁，單樁承載力極限的標(biāo)準(zhǔn)值為800kn。預(yù)制小方樁在當(dāng)?shù)氐氖┕r約70元/m2，而預(yù)應(yīng)力管樁的單價約為140元/m2，雖然工程量增加，但單價大大降低了，采用小方樁后預(yù)算造價約為120元/m2。可見選擇合理的樁型，將對工程的成本產(chǎn)生較大影響。由此可見，設(shè)計人員在設(shè)計

47、過程中運用價值工程原理，采用多種方案對比可以降低一定程度的成本。5工程項目進度因素在成本管理中的應(yīng)用5.1工程項目進度因素分析5.1.1進度管理的目標(biāo)工程項目的進度控制是指對工程項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和邏輯關(guān)系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。進度控制的最終目標(biāo)是確保進度目標(biāo)的實現(xiàn)。工程建設(shè)監(jiān)理所進行的進度控制是指為使項目按計劃要求的時間動用而開展的有關(guān)監(jiān)督管理活動。工期是由從開始到竣工的一系列施工活動所需的時間構(gòu)成的。工期目標(biāo)包括：總進度計劃實現(xiàn)的總工

48、期目標(biāo)；各分進度計劃(采購、設(shè)計、施工等)或子項進度計劃實現(xiàn)的工期目標(biāo)；各階段進度計劃實現(xiàn)的里程碑目標(biāo)。通過計劃進度目標(biāo)與實際進度完成目標(biāo)值的比較，找出偏差及其原因，采取措施調(diào)整糾正，從而實現(xiàn)對項目進度的控制。工程項目的成本與進度管理是密切相關(guān)的，一般來講，工期縮短將會使成本增加，這主要是因為搶工成本的存在，則必然要增加直接費用的開支，如增加人力、機械，采取技術(shù)組織措施，調(diào)整施工組織等，都不可避免地會使成本隨之提高，間接費用卻可隨施工期限的縮短而有所降低17。并不是說隨著工期的增長，就能使成本相應(yīng)的降低，因為隨著工期的增長，工程項目的管理費用、施工設(shè)備和工機具的費用就會增加，從而使工程的成本加

49、大，因此，每一個建筑工程項目，從理論上來講，都有一個合理的工期和最小的施工成本。5.1.2項目進度管理的基本內(nèi)容項目的進度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進展和項目最終完成的期限所進行的管理。項目進度管理又叫項目的時間管理或項目的工期管理，是為了確保項目準(zhǔn)時完工而必須完成的一系列管理活動與工作。項目進度計劃制定是根據(jù)項目活動的定義、項目活動排序、項目活動工期和所需要資源進行分析并編制項目進度計劃的工作。其目的是控制項目時間和節(jié)約時間，保證項目能夠在滿足其時間約束條件的前提下實現(xiàn)其總體目標(biāo)。項目的主要特點之一就是嚴(yán)格的時間期限要求，由此決定了進度計劃在項目管理中的重要性?；具M度計劃要說明項

50、目的起止日期和具體實施方案與措施。項目進度計劃是項目進度管理的基準(zhǔn)，是確保項目在規(guī)定的合同工期內(nèi)完成的重要保證。5.1.3進度與成本關(guān)系分析工程項目工期和成本是施工管理中的兩個重要方面，在工程項目管理中有著至關(guān)重要的地位。通常情況下，工程項目工期的長短及進度安排都會影響到施工成本。就某一施工項目而言，各工序之間存在著嚴(yán)格承繼關(guān)系，工期變化將會導(dǎo)致相應(yīng)費用發(fā)生變化，從而影響到施工總成本。因此，運用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的方法，壓縮關(guān)鍵線路上一些工序的持續(xù)時間，可以達到降低成本的目的。各子項目之間的不同工期安排也會影響施工成本的發(fā)生。那些工期比較長，又包含許多子項工程，由于對各子項工程的工期安排不同，往往會導(dǎo)致

51、不同的成本結(jié)果。從進度與間接費的關(guān)系來看，間接費用隨工期的延長而增加，按照間接費隨時間序列是否變化，將其分成兩類：不變間接費和可變間接費。不變間接費是指隨著工期的延長，勻速增加或者每單位時間內(nèi)發(fā)生的數(shù)額相等或近似相等的間接費用，這類曲線可以用直線表示；可變間接費是指隨著工期的延長并非勻速增加，或者每單位時間內(nèi)發(fā)生的數(shù)額不等的間接費用，這類間接費用就需要用虛線了。工程間接費是各類間接費用的總和，對不變間接費和可變間接費時間序列曲線進行疊加，可以得到間接費時間序列曲線。工期過短或過長都會加大工程成本；合理工期對應(yīng)合理成本，合理成本保證合理工期；工期和成本是對應(yīng)統(tǒng)一的；成本增加，可縮短工期；成本減少

52、，工期則延長。工期、成本目標(biāo)之間存在著對立統(tǒng)一的關(guān)系，并在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)化。如果項目進度計劃制定的科學(xué)合理，則會使工程工期具有連續(xù)性、均衡性，工期得以縮短，進而對工程成本施以控制。5.2本案例項目進度與成本關(guān)系分析5.2.1案例項目進度情況在項目的管理中，時間是最重要的約束條件之一。如果項目不能在合同工期之內(nèi)完成，就要受到相應(yīng)的懲罰。而且，時間問題還同時牽涉到項目的范圍、成本和質(zhì)量等方面。如果時間管理得不好。在項目的進行過程中，進度問題也是發(fā)生最為普遍的，同時也是最為突出的問題18。該工程于2005年5月9日開工，主體工程施工歷時15個月，封頂時間為2006年8月11日，工程15層商場和

53、影視娛樂中心，6層會所及部分主要裝修工程為二次裝修工程。項目竣工驗收時間為2007年12月26日，正式交付使用，定額工期36個月，合同總工期28個月，實際工期32個月延誤四個月。5.2.2進度延誤原因分析實際工程進度的拖延原因很多，如按責(zé)任的歸屬可分由承包單位原因造成的工程延誤和非承包單位原因造成的工程延期等19。結(jié)合實際分析工程中造成進度延誤主要是以下幾點原因：1進度計劃中進度控制目標(biāo)不合理。本案例項目工期對業(yè)主而言非常重要，若項目不能按計劃竣工投入使用，就會影響業(yè)主的效益。合同工期比定額工期縮減了8個月，超出了合理范圍。2進度計劃中存在缺陷。對于本案例而言，存在的缺陷就是招投標(biāo)過程中未擺正

54、投標(biāo)標(biāo)價與工期關(guān)系，沒有充分考慮工期縮短將對工程造價的影響，評標(biāo)時沒有把工期進度管理和保證措施作為二項得分指標(biāo)來綜合考慮，而只是把低價作為中標(biāo)的唯一條件。導(dǎo)致標(biāo)價壓低了，使進度控制目標(biāo)難以實現(xiàn)。3工程質(zhì)量不合格引起返工。本案例在質(zhì)量把關(guān)方面還是相當(dāng)嚴(yán)格的，所以基本上沒有出現(xiàn)因質(zhì)量不合格而造成返工的現(xiàn)象。還有就是項目范圍的不確定及變更，引起工期增加。4進度計劃實施中的問題。這一點表現(xiàn)在案例中的問題就是不能真正做到動態(tài)控制，對工期進度缺乏有效管理。由于承包商自身的原因，如工序安排不夠科學(xué)緊湊，材料設(shè)備交貨拖延、造成工程作業(yè)不連貫甚至中斷。5風(fēng)險的影響。本案例在實施過程中的陰雨天氣等由于氣象而造成的

55、對進度的影響基本在預(yù)計范圍之內(nèi)，所以對進度的影響不是很大。5.2.3進度對成本的影響加強工程進度管理，縮短工程周期，加快機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、管理人員運轉(zhuǎn)，減少管理費用、機械費用和租賃費用，降低這方面的工程成本，從而提高經(jīng)濟效益，是人人皆知的事。但是由缺乏對工程進度有效控制而引起的成本增加的現(xiàn)象屢見不鮮。首先是工期的延誤導(dǎo)致項目的管理費、勞務(wù)費、機械使用費以及資金成本增加。其次由于前面部分的工程進度超期導(dǎo)致后面加緊趕工，結(jié)果就往往是質(zhì)量下降，有可能引起返工，得不償失。該項目的后期主要是裝修工程，而從結(jié)算反映出，裝修工程的造價突破幅度最大。5.3如何控制進度成本5.3.1 實施動態(tài)管理，及時控制進

56、度成本工程項目管理的綜合性決定了它是一項系統(tǒng)工程。進度控制的目標(biāo)與投資控制、質(zhì)量控制的目標(biāo)是對立統(tǒng)一的，一般說來，進度快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴(yán)格就可能影響進度；如果質(zhì)量控制嚴(yán)格而避免了返工，又會加快進度20。進度、質(zhì)量與投資三大目標(biāo)是一個系統(tǒng)，工程項目管理就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省、質(zhì)量好。建設(shè)項目的質(zhì)量、成本和進度控制是一個不斷進行的動態(tài)控制，也是一個循環(huán)進行的過程。當(dāng)項目計劃進入執(zhí)行狀態(tài)時，實際執(zhí)行狀態(tài)總會和計劃發(fā)生偏差，這時候就需要分析偏差產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)的措施，并調(diào)整原來計劃，使兩者在新的起點上重合，繼續(xù)按新的計劃進行施工活動，并且盡量發(fā)揮組織管理的作用，使實際工作按計劃進行。但是在新的干擾因素作用下，又會產(chǎn)生新的偏差。建設(shè)項目計劃控制就是采用這種動態(tài)循環(huán)的控制方法。項目計劃控制的全過程是計劃、實施、檢查、比較分析、確定調(diào)整措施、再計劃。從編制項目計劃開始，經(jīng)過實施過程中的跟蹤檢查，收集有關(guān)計劃實際執(zhí)行的信息，比較和分析項目計劃與實際執(zhí)行情況之間的偏差，找出產(chǎn)生原因和解決辦法，確定調(diào)整措施，再修改原項目計劃，形成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)。要解決質(zhì)量、成本和進度三者之間的關(guān)系，必須運用系統(tǒng)