[管理學(xué)]采購(gòu)管理三套往年期末考試試卷和答案

1、北京交通大學(xué)期末考試試卷經(jīng)管學(xué)院 專(zhuān)業(yè)： 姓名： 學(xué)號(hào)： 課程名稱(chēng)：采購(gòu)學(xué) 2004-2005第一學(xué)期 出題教師：徐 杰題號(hào)一二三四總分得分開(kāi)卷考試答題要點(diǎn)：一、 論述題：（每題10分，共40分）1、試舉例說(shuō)明什么是集中采購(gòu)？什么是聯(lián)盟采購(gòu)？說(shuō)明集中采購(gòu)和聯(lián)盟采購(gòu)在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生哪些問(wèn)題？要點(diǎn)：集中采購(gòu)是指同一企業(yè)內(nèi)部或同一企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的采購(gòu)管理集中化的趨勢(shì)，即通過(guò)對(duì)同一類(lèi)材料進(jìn)行集中化規(guī)?；少?gòu)來(lái)降低采購(gòu)成本。如航空公司的集中采購(gòu)。聯(lián)盟采購(gòu)是競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)之間的采購(gòu)聯(lián)合，如沃爾瑪、家樂(lè)福的采購(gòu)聯(lián)合。二者在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中都會(huì)遇到的一個(gè)共性問(wèn)題就是相關(guān)部門(mén)的配合問(wèn)題，除些之外，還有部門(mén)（或企業(yè)

2、間）信息的傳遞，降低成本的利益如何共享等。2、對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)而言，你認(rèn)為同一種材料的供應(yīng)商應(yīng)該有一個(gè)、兩個(gè)、三個(gè)，還是多個(gè)？為什么？要點(diǎn)：這要看不同的材料類(lèi)別，對(duì)于關(guān)鍵性戰(zhàn)略性原材料，供應(yīng)商不宜太多，應(yīng)該以一個(gè)或兩個(gè)為宜，便于開(kāi)展伙伴關(guān)系，共同進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)等。對(duì)于普通材料，應(yīng)保持兩個(gè)以上的供應(yīng)商，為了互相競(jìng)爭(zhēng)降低成本。當(dāng)然，在不同的國(guó)家、不同的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)的信譽(yù)、能力等有很大區(qū)別，對(duì)供應(yīng)商的數(shù)量也有不同觀點(diǎn)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越成熟，企業(yè)的信譽(yù)越好，供應(yīng)商的數(shù)量越少。3、你對(duì)跨國(guó)公司紛紛到中國(guó)大陸建立自己的采購(gòu)基地是如何理解的？你認(rèn)為跨國(guó)公司在華采購(gòu)會(huì)給國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來(lái)哪些影響？要點(diǎn)：跨國(guó)公司到中國(guó)大

3、陸建立自己的采購(gòu)基地是有自己的考慮，主要是從降低采購(gòu)原材料的成本，以及配合生產(chǎn)基地的轉(zhuǎn)移等策略而開(kāi)展的?？鐕?guó)公司在華采購(gòu)既能給國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來(lái)好處，也會(huì)帶來(lái)一些負(fù)面影響。好處主要是迫使中國(guó)企業(yè)加強(qiáng)管理，強(qiáng)化質(zhì)量，提高標(biāo)準(zhǔn)化水平，與國(guó)際市場(chǎng)的要求接軌；負(fù)面的影響是掠奪中國(guó)廉價(jià)的原材料，大量成品又銷(xiāo)售給中國(guó)，賺取的是國(guó)內(nèi)企業(yè)的利潤(rùn)。中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該更多地從跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)中學(xué)到先進(jìn)的技術(shù)和管理理念，從而盡快成長(zhǎng)和壯大。4、你認(rèn)為在我國(guó)推行政府采購(gòu)制度的根本目的是什么？要點(diǎn)：政府采購(gòu)的主體是依靠國(guó)家預(yù)算資金運(yùn)作的政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位及社會(huì)團(tuán)體。就政府采購(gòu)來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)調(diào)整政府采購(gòu)規(guī)模來(lái)直接或間接促進(jìn)諸多目標(biāo)的

4、實(shí)現(xiàn)，而不僅僅限于節(jié)約預(yù)算資金。必要時(shí)，如經(jīng)濟(jì)蕭條或結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)期，就可以通過(guò)加大政府采購(gòu)規(guī)模，來(lái)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的加速，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)，促進(jìn)就業(yè)機(jī)會(huì)的增加。 二、 案例分析1（共20分）1針對(duì)勝利油田的實(shí)際情況，提出你對(duì)該公司采購(gòu)管理改進(jìn)的方案和建議：包括如何降低采購(gòu)成本、如何改革目前的采購(gòu)管理體制、如何引入新型的采購(gòu)模式等等。（本小題7分）要點(diǎn)：勝利油田要想降低采購(gòu)成本，必須從根本上打破目前的管理體制，即內(nèi)部的垂直一體化的管理模式，通過(guò)科學(xué)的內(nèi)部核算，建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。可對(duì)內(nèi)部供應(yīng)的小廠通過(guò)改制等方式，促進(jìn)其社會(huì)化。真正打破內(nèi)部供需關(guān)系?？梢氲男滦筒少?gòu)模式包括招標(biāo)采購(gòu)、電子采購(gòu)、全球采購(gòu)等。此

5、題需要同學(xué)自己進(jìn)一步闡述。2海爾的全球采購(gòu)、集中購(gòu)買(mǎi)、按訂單采購(gòu)和sbd的供應(yīng)商管理模式，你認(rèn)為是否是一個(gè)家電制造企業(yè)的最佳采購(gòu)模式，對(duì)海爾的采購(gòu)管理，你還能提出哪些改進(jìn)措施和建議。（本小題7分）不一定是最佳采購(gòu)模式，因?yàn)楣芾淼母倪M(jìn)和水平提升是無(wú)止境的，海爾目前實(shí)行的采購(gòu)模式下一步要改進(jìn)，主要考慮借鑒供應(yīng)鏈管理思想，不僅要降低本企業(yè)的庫(kù)存，無(wú)形中增加了上游企業(yè)的庫(kù)存，而是要降低整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存。3對(duì)上述兩個(gè)企業(yè)的采購(gòu)管理情況進(jìn)行比較，談?wù)勂髽I(yè)采購(gòu)管理未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)如何？（本小題6分）采購(gòu)管理未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)是電子化、準(zhǔn)時(shí)化、專(zhuān)業(yè)化、集中化、職能化等，可圍繞這些方面展開(kāi)論述。三、 案例分析2（共

6、20分）對(duì)上述案例進(jìn)行分析，回答下列問(wèn)題：1什么是全球采購(gòu)？在什么條件下企業(yè)適合進(jìn)行全球采購(gòu)？全球采購(gòu)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？（本小題5分）要點(diǎn)：在全球范圍內(nèi)構(gòu)建企業(yè)自己的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)的公司必須進(jìn)行全球采購(gòu)，進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，針對(duì)某些材料也應(yīng)該進(jìn)行全球采購(gòu)。全球采購(gòu)應(yīng)注意運(yùn)輸、保險(xiǎn)、匯率、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等問(wèn)題。2什么是外包？企業(yè)為什么要進(jìn)行資源外包？資源外包后會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么影響？（本小題5分）企業(yè)將自己的非核心產(chǎn)品委托給其他企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)，稱(chēng)為外包。外包是企業(yè)樹(shù)立自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。外包后要注意進(jìn)行供應(yīng)商的管理，確保外包的產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到本企業(yè)的質(zhì)量和及時(shí)性要求等。3為什么要對(duì)采購(gòu)物品進(jìn)行分類(lèi)

7、管理？你認(rèn)為應(yīng)該如何對(duì)采購(gòu)物品進(jìn)行分類(lèi)管理？（本小題5分）采購(gòu)物品種類(lèi)很多，不同的采購(gòu)物品具有不同的質(zhì)量特性和市場(chǎng)供應(yīng)條件，因此必須分類(lèi)管理。對(duì)采購(gòu)物品的分類(lèi)可以采取abc分類(lèi)法、模塊分類(lèi)法等。針對(duì)不同類(lèi)型的物品要制定不同的采購(gòu)策略，如戰(zhàn)略性物品、瓶頸物品等。同學(xué)應(yīng)細(xì)化。4什么是供應(yīng)商關(guān)系管理？為什么要進(jìn)行供應(yīng)商關(guān)系管理？供應(yīng)商關(guān)系管理都包括哪些具體內(nèi)容？（本小題5分）供應(yīng)商關(guān)系管理主要是指對(duì)長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商進(jìn)行的管理，目的是保障供應(yīng)的連續(xù)性和穩(wěn)定性，監(jiān)督供應(yīng)動(dòng)態(tài)。供應(yīng)商關(guān)系管理包括供應(yīng)商控制、供應(yīng)商績(jī)效考核、友好結(jié)束供應(yīng)商關(guān)系等。四、 案例分析3（共20分）試根據(jù)通用公司對(duì)供應(yīng)商的要求，編寫(xiě)

8、一套該公司對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效考核的指標(biāo)體系。要點(diǎn)：（）質(zhì)量指標(biāo)來(lái)料批次合格率合格來(lái)料批次來(lái)料總批次來(lái)料抽檢缺陷率抽檢缺陷總數(shù)抽檢樣品總數(shù) 來(lái)料在線報(bào)廢率來(lái)料總報(bào)廢數(shù)來(lái)料總數(shù) 來(lái)料免檢率來(lái)料免檢的種類(lèi)數(shù)該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類(lèi)數(shù) （）供應(yīng)指標(biāo) 準(zhǔn)時(shí)交貨率按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次訂單確認(rèn)的交貨總批次 交貨周期：自訂單開(kāi)出之日到收貨之時(shí)的長(zhǎng)度（天）訂單變化接受率訂單增加或減少的交貨數(shù)量訂單原訂的交貨數(shù)量 （）價(jià)格指標(biāo) 價(jià)格水平：同本公司所掌握的市場(chǎng)行情比較； 報(bào)價(jià)是否及時(shí)、報(bào)價(jià)單是否客觀、具體、透明； 降低成本的態(tài)度及行動(dòng)； 分享降價(jià)成本； 付款條件。（）服務(wù)指標(biāo) 反應(yīng)表現(xiàn)：對(duì)訂單、交貨、質(zhì)量投訴等的反

9、應(yīng) 溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是 符合要求。 合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶(hù)； 共同改進(jìn)：是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)、成本等改進(jìn)項(xiàng)目或活動(dòng)。 售后服務(wù)注：本題沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，同學(xué)根據(jù)自己的理解編寫(xiě)的指標(biāo)體系，視可操作性、科學(xué)合理性給分。北京交通大學(xué)期末考試試卷學(xué)院: 專(zhuān)業(yè)： 姓名： 學(xué)號(hào)： 課程名稱(chēng)：采購(gòu)學(xué) 2004-2005第二學(xué)期 出題教師：徐 杰題號(hào)一二三四五六總分得分請(qǐng)將答案全部寫(xiě)到答題紙上一、單選題：（每題1分，共15分）1以下哪一個(gè)是采購(gòu)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的直接作用（b ）a產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化b降低成本c減少庫(kù)存d對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的貢獻(xiàn)2聯(lián)合采購(gòu)指的是（ b ）

10、a上下游企業(yè)間的聯(lián)合b橫向競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)間的聯(lián)合c企業(yè)內(nèi)部的不同部門(mén)間的聯(lián)合d不同行業(yè)的企業(yè)間的聯(lián)合3邀請(qǐng)招標(biāo)也稱(chēng)（ a ），即由招標(biāo)單位選擇一定數(shù)目的企業(yè)，向其發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)，邀請(qǐng)他們參加招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)。a選擇性招標(biāo)b議標(biāo)c限制性招標(biāo)d競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)4垂直門(mén)戶(hù)(vertical portals)是經(jīng)營(yíng)（ c ） 的市場(chǎng)。a綜合性產(chǎn)品b特殊商品c專(zhuān)業(yè)性產(chǎn)品d消費(fèi)品5即時(shí)制采購(gòu)的根本目的是（ c ）a提高質(zhì)量b減少供應(yīng)商數(shù)量c消除庫(kù)存，減少不必要的浪費(fèi)d充分交流信息6數(shù)量?jī)H20%的（ a ）占據(jù)了采購(gòu)價(jià)值的80%a戰(zhàn)略采購(gòu)品和集中采購(gòu)品b集中采購(gòu)品和正常采購(gòu)品c集中采購(gòu)品和瓶頸采購(gòu)品d戰(zhàn)略采購(gòu)品和瓶頸采購(gòu)品7

11、以下哪種情況的典型后果是過(guò)高的采購(gòu)成本，以及原本可用的供應(yīng)商由于達(dá)不到規(guī)格的要求而被排除。（ d ）a標(biāo)準(zhǔn)化的缺乏b松散的規(guī)格c傾斜的規(guī)格d苛刻的規(guī)格8以下哪一項(xiàng)不是選擇、評(píng)價(jià)供應(yīng)商的短期標(biāo)準(zhǔn)：（ c ）a商品質(zhì)量合適b價(jià)格水平低c供應(yīng)商內(nèi)部組織和管理良好d交付及時(shí)9供應(yīng)商審核的最高層次是：（ d ）a產(chǎn)品層次b工藝過(guò)程層次c質(zhì)量保證層次d公司層次10在不同類(lèi)型的供應(yīng)商關(guān)系中，以下哪一種是最高層次的供需關(guān)系：（ c ）a共度風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商b運(yùn)作相互聯(lián)系的供應(yīng)商c自我發(fā)展的伙伴供應(yīng)商d需持續(xù)接觸的供應(yīng)商11降低采購(gòu)成本的最高境界是（ c ）a通過(guò)談判降低采購(gòu)成本b通過(guò)價(jià)格折扣降低采購(gòu)成本c通過(guò)供應(yīng)

12、商早期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)降低成本d通過(guò)招標(biāo)的方式降低成本12價(jià)值分析中的價(jià)值指的是（ a ）a功能比成本b性能比價(jià)格c質(zhì)量比價(jià)格d質(zhì)量比成本13對(duì)于一些規(guī)模大、產(chǎn)品種類(lèi)多、原材料需求差異性大、各子公司的地理位置距離遠(yuǎn)的企業(yè)，可采用（ c ）的采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置模式。a單一的采購(gòu)機(jī)構(gòu)b集中的采購(gòu)機(jī)構(gòu)c集中分散的采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置d等級(jí)的采購(gòu)機(jī)構(gòu)14一份完整的買(mǎi)賣(mài)合同應(yīng)該由（ a ）三部分組成。a首部、正文與尾部b品種、規(guī)格和數(shù)量c標(biāo)的、內(nèi)容和價(jià)格d開(kāi)頭、正文和附件15聯(lián)運(yùn)的商品發(fā)生滅失、短少、變質(zhì)、污染、損壞，應(yīng)先由 （ b ） 按照規(guī)定賠償。a始點(diǎn)階段的承運(yùn)方b終點(diǎn)階段的承運(yùn)方c托運(yùn)方d聯(lián)運(yùn)各方二、多選題：（每

13、題1分，共15分）1廣義的采購(gòu)概念包括：（ abc ）a租賃b借貸c交換d物流2間接物料又可以分為 （ bd ）a jitb ormc crmd mro3相對(duì)于傳統(tǒng)采購(gòu)管理，現(xiàn)代的采購(gòu)管理具備如下幾個(gè)特點(diǎn)：（ ad ）a交貨安排是頻繁的b質(zhì)量需要嚴(yán)格的入庫(kù)檢驗(yàn)c大批量的d供應(yīng)商數(shù)量減少4以下哪幾種物品，適用于集中采購(gòu)（ bc ）a市場(chǎng)資源有保證，易于送達(dá)，較少的物流費(fèi)用。b大宗或批量物品，價(jià)值高或總價(jià)多的物品。c關(guān)鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高，產(chǎn)權(quán)約束多的物品。d產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研制、試驗(yàn)或少量變型產(chǎn)品所需的物品。5招標(biāo)采購(gòu)方式通常用于以下幾種情況：（ abcd ）a重大的建設(shè)工程項(xiàng)目b

14、新企業(yè)尋找長(zhǎng)期物資供應(yīng)商c政府采購(gòu)d采購(gòu)批量比較大。6網(wǎng)上采購(gòu)方式的優(yōu)點(diǎn)包括：（ abd ）a隨時(shí)了解市場(chǎng)行情b提高采購(gòu)的透明度c提高了商品質(zhì)量的保證程度d有利于貨比三家，降低成本7服務(wù)采購(gòu)中的工作說(shuō)明（即sow）包括：（ acd ）a功能說(shuō)明b規(guī)格說(shuō)明c設(shè)計(jì)說(shuō)明d努力水平說(shuō)明8在供應(yīng)商認(rèn)證之前，供應(yīng)商至少要滿(mǎn)足以下條件（ abd ）a價(jià)格及其他商務(wù)條款符合要求b供應(yīng)商必須與企業(yè)有長(zhǎng)期合作愿望c必須已有一定時(shí)期的合作關(guān)系d供應(yīng)商提交的文件已經(jīng)通過(guò)認(rèn)證9以下哪幾項(xiàng)是供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)的質(zhì)量指標(biāo)：（ cd ）a準(zhǔn)時(shí)交貨率b訂單變化接受率c抽檢缺陷率d免檢率10防止供應(yīng)商控制的方法包括：（ abcd ）

15、a尋找多家供應(yīng)源b更多地掌握信息c全球采購(gòu)d進(jìn)行一次性采購(gòu)11以下哪幾項(xiàng)是學(xué)習(xí)曲線的主要表現(xiàn)形式：（ ad ）a隨著累計(jì)產(chǎn)量增加，工人愈趨熟練，生產(chǎn)效率不斷提高b生產(chǎn)過(guò)程中的報(bào)廢率、返工率以及產(chǎn)品的缺陷等保持不變c生產(chǎn)批次不斷優(yōu)化，設(shè)備的設(shè)定、模具的更換時(shí)間不斷增加d隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加，原材料的采購(gòu)成本不斷降低12價(jià)值分析與一般降低成本的方法相比有以下特點(diǎn)：（ bc ）a以采購(gòu)品或材料為中心b以功能性研究設(shè)計(jì)構(gòu)想為主c以團(tuán)隊(duì)組織共同努力、共同設(shè)計(jì)d以成本分析為中心，節(jié)約采購(gòu)成本13采購(gòu)成本除價(jià)格外，還應(yīng)考慮的因素包括（ abcd ）a價(jià)格的穩(wěn)定性或走向b不同訂購(gòu)數(shù)量的價(jià)格變化c付款方式與結(jié)算方

16、式d交貨地點(diǎn)14訂立采購(gòu)合同之前，應(yīng)該審查賣(mài)方當(dāng)事人的（ bc ）a企業(yè)所在地b法人資格和法人能力c資信和履約能力d企業(yè)法人代表15不能及時(shí)交貨，有時(shí)可能由買(mǎi)方造成的，包括以下幾種情況：（ bd ）a超過(guò)產(chǎn)能或制造能力不足b緊急訂貨c轉(zhuǎn)包不成功d規(guī)格臨時(shí)變更三、填空題：（每空1分，共15分）1傳統(tǒng)采購(gòu)管理強(qiáng)調(diào)采供雙方之間是 對(duì)立關(guān)系 ，而現(xiàn)代采購(gòu)管理強(qiáng)調(diào)采供雙方之間是 合作關(guān)系（伙伴關(guān)系） 2招標(biāo)采購(gòu)中買(mǎi)方需要編制 招標(biāo)文件 ，賣(mài)方需要編制 投標(biāo)文件 。3集中采購(gòu)適用于企業(yè)各部門(mén)及工廠比較集中，或者雖然地理上相距較遠(yuǎn)，但有良好的 通訊設(shè)施 ，能保證采購(gòu)時(shí)效。4分散采購(gòu)適用的是批量 小 ，價(jià)值

17、低 的商品。5常見(jiàn)的招標(biāo)采購(gòu)方式包括 公開(kāi)招標(biāo) ， 邀請(qǐng)招標(biāo) 和 議標(biāo) 。6電子采購(gòu)又稱(chēng)為 網(wǎng)上采購(gòu) ，最先興起于 美國(guó) ，它的最初形式是一對(duì)一的 電子數(shù)據(jù)交換 ，即edi。7采取單源供應(yīng)，會(huì)使企業(yè)不能得到競(jìng)爭(zhēng)性的 采購(gòu)價(jià)格 ，同時(shí)會(huì)對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生較強(qiáng)的 依賴(lài)性 。四、判斷題：（每題0。5分，共15分）1采購(gòu)指供應(yīng)商（或賣(mài)方）向買(mǎi)方提供產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程。（ 錯(cuò) ）2提前購(gòu)買(mǎi)會(huì)增加企業(yè)的庫(kù)存持有成本。如果使用這種戰(zhàn)略，采購(gòu)人員必須綜合權(quán)衡庫(kù)存持有成本增加與商品短缺或價(jià)格上漲的影響大小。（ 對(duì) ）3目前電子采購(gòu)在我國(guó)應(yīng)用的最主要問(wèn)題是缺乏本土化的供應(yīng)商。（ 錯(cuò) ）4集中采購(gòu)是指企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的采購(gòu)活

18、動(dòng)由專(zhuān)業(yè)采購(gòu)部門(mén)集中進(jìn)行（ 對(duì) ）。5外包指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式（ 對(duì) ）。6采購(gòu)管理背后的思想是如果供應(yīng)商不是由其客戶(hù)管理，客戶(hù)關(guān)系就將由供應(yīng)商管理。（ 對(duì) ）7采購(gòu)能夠?qū)Ξa(chǎn)品的持續(xù)革新和改進(jìn)做出積極貢獻(xiàn)，這將導(dǎo)致公司在其最終用戶(hù)市場(chǎng)取得更為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位。（ 對(duì) ）8不同企業(yè)間的采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟，屬于集中采購(gòu)形式。（ 錯(cuò) ）9傳統(tǒng)采購(gòu)的重點(diǎn)放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動(dòng)上，特點(diǎn)是比較重視交易過(guò)程的供應(yīng)商的價(jià)格比較，通過(guò)供應(yīng)商的多頭競(jìng)爭(zhēng)，從中選擇價(jià)格最低的作為合作者。（ 對(duì) ）10

19、采購(gòu)管理一體化方法要求生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存控制、質(zhì)量檢查和采購(gòu)之間緊密合作。（ 對(duì) ）11通過(guò)采購(gòu)管理的中心化可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。（ 對(duì) ）12集中采購(gòu)適合的企業(yè)包括連鎖經(jīng)營(yíng)、oem廠商、特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的采購(gòu)等。（ 對(duì) ）13集中采購(gòu)的主要缺點(diǎn)是缺乏對(duì)供應(yīng)商統(tǒng)一的態(tài)度。（ 錯(cuò) ）14制定采購(gòu)決策需要以平衡所有者總成本為基礎(chǔ)。（ 對(duì) ）15世界銀行貸款項(xiàng)目中，凡工業(yè)項(xiàng)目采購(gòu)金額在10萬(wàn)美元以上的，都必須采取國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式進(jìn)行采購(gòu)。（ 錯(cuò) ）16投標(biāo)文件要在規(guī)定的時(shí)間準(zhǔn)備好，一份正本、一份副本。（ 錯(cuò) ）17國(guó)際性招標(biāo)采購(gòu)的投標(biāo)保證金的有效期一般為投標(biāo)有效期加上45天。（

20、錯(cuò) ）18jit模式不僅是一種生產(chǎn)方式，也是一種采購(gòu)方式。（ 對(duì) ）19即時(shí)制采購(gòu)要求供應(yīng)與需求雙方信息高度共享，保證供應(yīng)與需求信息的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性。（ 對(duì) ）20供應(yīng)市場(chǎng)分析中，產(chǎn)業(yè)的生命周期及其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是很重要的內(nèi)容。（ 對(duì) ）21集中采購(gòu)品包括諸如辦公用品、維修備件、標(biāo)準(zhǔn)件以及其他價(jià)值低、有大量的供應(yīng)商的商品。（ 錯(cuò) ）22對(duì)服務(wù)的采購(gòu)，通常以工作說(shuō)明sow的形式定義規(guī)格。（ 對(duì) ）23mro預(yù)算通常由以往的比例來(lái)確定，然后根據(jù)庫(kù)存和一般價(jià)格水平中的預(yù)期變化來(lái)調(diào)整。（ 對(duì) ）24企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況是否穩(wěn)定是選擇供應(yīng)商的重要短期標(biāo)準(zhǔn)之一。（ 錯(cuò) ）25多家供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)的好處是供需雙方的關(guān)系密

21、切，購(gòu)進(jìn)物品的質(zhì)量穩(wěn)定、采購(gòu)費(fèi)用低。（ 錯(cuò) ）26訂單變化接收率是指在雙方確認(rèn)的交貨周期中可接受的訂單增加或減少的比率。（ 對(duì) ）27所謂詢(xún)價(jià)采購(gòu)，即采購(gòu)方根據(jù)需采購(gòu)物品向供應(yīng)商發(fā)出詢(xún)價(jià)或征購(gòu)函，請(qǐng)其正式報(bào)價(jià)(quotation)的一種采購(gòu)方法。（ 對(duì) ）28一般來(lái)講，對(duì)采購(gòu)的全部原材料，都應(yīng)該運(yùn)用整體采購(gòu)成本分析的方法進(jìn)行分析。（ 錯(cuò) ）29價(jià)值分析的基本特點(diǎn)是以顧客為中心，即以市場(chǎng)或買(mǎi)主需要為依據(jù)。（ 對(duì) ）30吸收供應(yīng)商參與的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，有利于相互交流信息，能方便對(duì)供應(yīng)商的管理。（ 對(duì) ）五、論述題（每題8分，共24分）1 為什么說(shuō)采購(gòu)過(guò)程是商流過(guò)程和物流過(guò)程的統(tǒng)一？采購(gòu)的基本作用，就是將

22、資源從資源市場(chǎng)的供應(yīng)者手中轉(zhuǎn)移到用戶(hù)手中的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，一是要實(shí)現(xiàn)將資源的所有權(quán)從供應(yīng)者手中轉(zhuǎn)移到用戶(hù)手中，二是要實(shí)現(xiàn)將資源的物質(zhì)實(shí)體從供應(yīng)者手中轉(zhuǎn)移到用戶(hù)手中。（3分）前者是個(gè)商流過(guò)程，它主要通過(guò)商品交易、等價(jià)交換來(lái)實(shí)現(xiàn)商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。后者是個(gè)物流過(guò)程，它主要通過(guò)運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、流通加工等手段來(lái)實(shí)現(xiàn)商品空間位置和時(shí)間位置的轉(zhuǎn)移來(lái)使商品實(shí)實(shí)在在地到達(dá)用戶(hù)手中。（3分）采購(gòu)過(guò)程實(shí)際上是這兩個(gè)方面的完整結(jié)合，缺一不可。只有這兩個(gè)方面都完全實(shí)現(xiàn)了，采購(gòu)過(guò)程才算完成了。因此，采購(gòu)過(guò)程實(shí)際是商流過(guò)程與物流過(guò)程的統(tǒng)一。（2分）2 舉例說(shuō)明企業(yè)降低采購(gòu)成本的方法主要有哪些？一是優(yōu)化整體供應(yīng)商

23、結(jié)構(gòu)及供應(yīng)配套體系，這包括通過(guò)供應(yīng)商場(chǎng)調(diào)研等尋找更好的新供應(yīng)商、通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)采購(gòu)、與其它單位合作實(shí)行集中采購(gòu)、減少現(xiàn)有原材料及零部件的規(guī)格品種進(jìn)行大量采購(gòu)、與供應(yīng)商建立伙伴型合作關(guān)系取得優(yōu)惠價(jià)格等。（3分）二是通過(guò)對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的改進(jìn)提高來(lái)降低采購(gòu)成本，如改進(jìn)供應(yīng)商的交貨實(shí)施即時(shí)供應(yīng)、改進(jìn)供應(yīng)商的質(zhì)量降低供應(yīng)商的不合格質(zhì)量成本、組織供應(yīng)商參與本企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及工藝開(kāi)發(fā)降低產(chǎn)品與工藝成本、與供應(yīng)商實(shí)行專(zhuān)項(xiàng)共同改進(jìn)項(xiàng)目以節(jié)省費(fèi)用，如采用周轉(zhuǎn)包裝材料降低包裝費(fèi)用、采用專(zhuān)用運(yùn)輸工器具縮短裝卸運(yùn)輸時(shí)間和成本、采用電子郵件傳遞文件信息減少行政費(fèi)用并提高工作效率等等。（3分）三是通過(guò)運(yùn)用采購(gòu)技巧和戰(zhàn)術(shù)，其

24、中最常用的是靈活運(yùn)用采購(gòu)談判技巧，輔助價(jià)格談判的一個(gè)基本工具就是成本結(jié)構(gòu)分析，另一個(gè)工具就是了解供應(yīng)商的“學(xué)習(xí)曲線”再一個(gè)就是利用折扣優(yōu)勢(shì)。（2分）3 試述在供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)實(shí)施的jit采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)模式的主要區(qū)別有哪些？（1） 對(duì)供應(yīng)商數(shù)量的選擇不同（2分）傳統(tǒng)的采購(gòu)模式通常采用多頭采購(gòu)，供應(yīng)商的數(shù)目較多，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系是通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)而選擇供應(yīng)商的短期合作關(guān)系；即時(shí)制采購(gòu)采用的是較少的供應(yīng)商，甚至只選擇一個(gè)供應(yīng)商，且與供應(yīng)商的關(guān)系是長(zhǎng)期合作關(guān)系。（2） 對(duì)交貨即時(shí)性的要求不同（2分）即時(shí)制采購(gòu)的一個(gè)重要特點(diǎn)是要求即時(shí)交貨。能否即時(shí)交貨是用戶(hù)評(píng)價(jià)供應(yīng)商的一個(gè)重要條件。交貨即時(shí)取決于供應(yīng)商的

25、生產(chǎn)與運(yùn)輸條件。（3） 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇的標(biāo)準(zhǔn)不同（1分）在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，供應(yīng)商是通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)而選擇的，供應(yīng)商與用戶(hù)的關(guān)系是短期的合作關(guān)系，當(dāng)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商不合適時(shí)，可以通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)的方式重新選擇供應(yīng)商。但在jit采購(gòu)模式中，由于供應(yīng)商和用戶(hù)是長(zhǎng)期的合作關(guān)系，供應(yīng)商的合作能力將影響企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益，因此，對(duì)供應(yīng)商的要求就比較高。（4） 對(duì)信息交流的需求不同（1分）即時(shí)制采購(gòu)要求供應(yīng)與需求雙方信息高度共享，保證供應(yīng)與需求信息的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性。由于雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)在生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存、質(zhì)量等各方面的信息都可以即時(shí)進(jìn)行交流，以便出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)能夠即時(shí)處理。（5） 制定采購(gòu)批量的策略不同（1分）小批

26、量采購(gòu)是即時(shí)制采購(gòu)的一個(gè)基本特征。即時(shí)制采購(gòu)和傳統(tǒng)的采購(gòu)模式的一個(gè)重要不同之處在于，即時(shí)制生產(chǎn)需要減少生產(chǎn)批量，因此采購(gòu)的物資也應(yīng)采用小批量辦法。小批量采購(gòu)是jit采購(gòu)的一個(gè)基本特征。（6） 對(duì)送貨和包裝的不同要求（1分）由于jit采購(gòu)消除了原材料和外購(gòu)件的緩沖庫(kù)存，供應(yīng)商交貨的失誤和送貨的延遲必將導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)線的停工待料。因此，可靠的送貨是實(shí)施jit采購(gòu)的前提條件。六、案例分析題（本題16分）：惠普的供應(yīng)商協(xié)同解決方案-電子化采購(gòu)惠普和康柏合并后成為世界500強(qiáng)的第9名，每年的營(yíng)業(yè)額接近800億美金，每個(gè)季度有多于10億美元的現(xiàn)金流，研發(fā)費(fèi)用40億美金。惠普現(xiàn)在可以說(shuō)是真正的國(guó)際化公司，就是

27、說(shuō)有60的營(yíng)業(yè)額是來(lái)自于美國(guó)之外，他的文化也是多樣性的，員工也是來(lái)自各個(gè)不同的國(guó)家和團(tuán)隊(duì)。這么大一個(gè)公司有很大的采購(gòu)量，他需要在全球不同的地方去綜合各種采購(gòu)能力、采購(gòu)優(yōu)勢(shì)和各種技術(shù)優(yōu)勢(shì)來(lái)形成惠普自己的優(yōu)勢(shì)。比如說(shuō)半導(dǎo)體的采購(gòu)量處于世界第一名，內(nèi)存方面的采購(gòu)量也非常大，微處理器使用第一名，磁盤(pán)使用第一名。作為這樣一個(gè)大型的跨國(guó)公司，有這么大采購(gòu)容量的公司，他是怎么樣來(lái)解決他的采購(gòu)問(wèn)題和制訂采購(gòu)戰(zhàn)略呢？在2000年或者是2001年，早期惠普存在跟其他企業(yè)同樣的問(wèn)題，有很多產(chǎn)品部門(mén)、很多業(yè)務(wù)部門(mén)，他們的采購(gòu)、他們的物流，甚至他們的供應(yīng)鏈都是各自為政，不同的業(yè)務(wù)部門(mén)有不同的供應(yīng)鏈；不同的部門(mén)有不同的采

28、購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)策略。所以，怎么樣來(lái)整合就成了一個(gè)問(wèn)題，這是制造業(yè)尤其是高科技制造業(yè)中很多企業(yè)面臨的共性問(wèn)題。具體表現(xiàn)為下面幾個(gè)方面：從惠普來(lái)說(shuō)有很多的層次，總部、亞太、中國(guó)；然后有很多的區(qū)域，比如說(shuō)香港區(qū)、大陸區(qū)、臺(tái)北區(qū)，而且生產(chǎn)有很多方面是通過(guò)外包，通過(guò)合同、通過(guò)制造商，通過(guò)oem來(lái)達(dá)成的。供應(yīng)商從全球來(lái)看也是非常大的集群，怎么整合這么大的集群？這些要求使惠普當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到，維護(hù)世界級(jí)的成本結(jié)構(gòu)，才是新惠普在將來(lái)取得成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。所以，基于這樣的情況，惠普高層領(lǐng)導(dǎo)就決定要?jiǎng)?chuàng)新采購(gòu)流程、創(chuàng)新采購(gòu)策略、創(chuàng)新采購(gòu)系統(tǒng)，這就是當(dāng)時(shí)提出來(lái)的電子化采購(gòu)的目的。電子化采購(gòu)目的要形成一流的采購(gòu)流程和

29、進(jìn)行采購(gòu)工具的創(chuàng)新。進(jìn)而形成供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)。遠(yuǎn)景是兩方面，一方面是作為跨國(guó)公司在采購(gòu)供應(yīng)鏈方面要有全球的可見(jiàn)性，即可以從總部的物流部門(mén)看到每個(gè)地區(qū)采購(gòu)鏈上、供應(yīng)鏈上的情況，可以做一些合并，來(lái)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本的效益。同時(shí)，也不能喪失惠普每個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)所具有的靈活性和要發(fā)展各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的聲譽(yù)，維護(hù)各個(gè)部門(mén)能力的分散的權(quán)利。所以目標(biāo)很簡(jiǎn)單，第一個(gè)是降低庫(kù)存成本、降低采購(gòu)成本，然后是提高效率。在惠普這樣的大公司，要推動(dòng)這么一個(gè)計(jì)劃其實(shí)不容易?；萜詹扇〉姆椒ň褪窍戎贫ǔ鼋y(tǒng)一的遠(yuǎn)景，然后制定出原則，這個(gè)戰(zhàn)略要達(dá)到的目的，還要制定出各個(gè)部門(mén)和戰(zhàn)略投資的關(guān)系，最后還要保證這個(gè)東西有一個(gè)很清晰的

30、我現(xiàn)在要做什么、將來(lái)要做什么，同時(shí)要兼顧每個(gè)職能部門(mén)的業(yè)務(wù)和利益的同時(shí)來(lái)進(jìn)行推廣。其實(shí)企業(yè)投資最容易見(jiàn)效的地方在哪里？就在物料采購(gòu)成本、庫(kù)存成本這一塊，最明顯，這部分成本的降低能夠直接反映到企業(yè)的利潤(rùn)率上面去，所以這個(gè)計(jì)劃從一開(kāi)始就要求在每年是正的投資回報(bào)。換句話說(shuō)，我當(dāng)年投資就要當(dāng)年見(jiàn)效。從這些情況、這些戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，惠普開(kāi)始設(shè)計(jì)電子采購(gòu)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)由下面四個(gè)主要的方面來(lái)組成：第一個(gè)是訂單和預(yù)測(cè)協(xié)同，惠普的電子化采購(gòu)強(qiáng)調(diào)預(yù)測(cè)和協(xié)同，利用internet的功能，來(lái)做網(wǎng)上的訂單處理和預(yù)測(cè)的處理；第二個(gè)是庫(kù)存協(xié)同，盡量把原廠商自己的庫(kù)存弄得最小，那么有時(shí)候弄得更好一些，理論上是可以越來(lái)越小，這是

31、可以做的，要知道供應(yīng)商有多少庫(kù)存，在需要的時(shí)候能夠滿(mǎn)足你，無(wú)論在質(zhì)量上、數(shù)量上還是價(jià)錢(qián)上，這就需要我們平時(shí)有一個(gè)系統(tǒng)來(lái)做交互；第三個(gè)是拍賣(mài)，就是用電子采購(gòu)、電子拍賣(mài)，這是惠普自有的電子化交易市場(chǎng)。在這一塊，惠普決定做自由化電子化交易過(guò)程中間經(jīng)歷的一個(gè)過(guò)程，大家知道2000年、2001年的時(shí)候，大家強(qiáng)調(diào)的是公共公有的這一塊，惠普后來(lái)經(jīng)過(guò)各種技術(shù)評(píng)估和投資回報(bào)甚至一些標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估，決定建立自有的電子化買(mǎi)賣(mài)系統(tǒng)；第四個(gè)是物料資源的尋找、獲取、選擇、決策的系統(tǒng)，這里面主要是一些基于供應(yīng)鏈的智能的分析，這個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)嵌鄬拥?，惠普供?yīng)鏈下面不僅要看到第一層的供應(yīng)商，要看到第二層、第三層的，原則上是要看到整個(gè)的

32、供應(yīng)鏈，然后找到最優(yōu)化的資源配置，可以把它歸納成buypower，怎么樣形成企業(yè)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)系統(tǒng)從立項(xiàng)實(shí)施到現(xiàn)在，已經(jīng)初具規(guī)模。2002年當(dāng)年，就節(jié)省了采購(gòu)和物料成本大概是1億多美金，怎么能節(jié)省這些錢(qián)呢？節(jié)約來(lái)自于很多方面。請(qǐng)結(jié)合上述案例，回答下面的問(wèn)題：1 什么是采購(gòu)的杠桿效應(yīng)？采購(gòu)的杠桿效應(yīng)是如何產(chǎn)生的？（4分） 采購(gòu)的杠桿作用是指采購(gòu)成本的很小一部分節(jié)約，就能為企業(yè)帶來(lái)很大的利潤(rùn)。產(chǎn)生原因是：采購(gòu)成本在整個(gè)產(chǎn)品成本中占較大比重，節(jié)約空間大，節(jié)約后會(huì)產(chǎn)生放大效應(yīng)；采購(gòu)成本的節(jié)約可能帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)較小，不象人員工資的降低會(huì)帶來(lái)員工的不滿(mǎn)；銷(xiāo)售成本的降低會(huì)帶來(lái)銷(xiāo)售額的下降等。2 試根據(jù)惠

33、普公司的實(shí)際情況，分析其電子采購(gòu)系統(tǒng)實(shí)施后，可能從哪些方面為企業(yè)帶來(lái)成本的節(jié)約？（6分）一個(gè)是在物料的獲取方面；二是在剩余庫(kù)存的收回方面；剩余庫(kù)存對(duì)協(xié)作很重要的一方面；三是在標(biāo)準(zhǔn)化方面，運(yùn)營(yíng)效率增加，采購(gòu)周期減少，時(shí)間就是金錢(qián)；四是庫(kù)存的周轉(zhuǎn)加快；五是在營(yíng)銷(xiāo)方面，因?yàn)榉从掣?，丟單的可能性會(huì)更小，客戶(hù)跟你簽單的可能性就更大。3結(jié)合惠普公司的實(shí)際，分析大型跨國(guó)企業(yè)在實(shí)施集中采購(gòu)后，如何保證各業(yè)務(wù)部門(mén)、分公司和各產(chǎn)品供應(yīng)鏈的靈活性？（6分）惠普公司實(shí)施集中電子化采購(gòu)的目標(biāo)是兩個(gè)方面：一是保證公司在采購(gòu)供應(yīng)鏈方面要有全球的可見(jiàn)性，即可以從總部的物流部門(mén)看到每個(gè)地區(qū)采購(gòu)鏈上、供應(yīng)鏈上的情況，通過(guò)合并達(dá)

34、到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本的目的。同時(shí)，也不能喪失惠普每個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)所具有的靈活性，維護(hù)各個(gè)部門(mén)能力的分散的權(quán)利。這個(gè)目標(biāo)雖然都很簡(jiǎn)單，但實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和提高效率兩個(gè)方面本身就是矛盾的，任何企業(yè)都面臨這樣的矛盾，惠普的解決辦法是通過(guò)透明化采購(gòu)流程后，對(duì)具有集中采購(gòu)價(jià)值的部分進(jìn)行合并，并不是盲目的全部實(shí)行集中采購(gòu)，這一點(diǎn)只有借助于電子采購(gòu)系統(tǒng)才能實(shí)現(xiàn)。其他企業(yè)也可以有相應(yīng)的辦法，如采取集中和分散相結(jié)合的采購(gòu)模式。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)各部門(mén)、各分公司的采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行分析，在進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上設(shè)施電子化采購(gòu)系統(tǒng)，才能真正解決問(wèn)題。北京交通大學(xué)期末考試試卷學(xué)院: 專(zhuān)業(yè)： 姓名： 學(xué)號(hào)： 課程名稱(chēng)：采購(gòu)學(xué) 2006-2007

35、第二學(xué)期 出題教師：徐 杰題號(hào)一二三四五六七總分得分請(qǐng)將答案全部寫(xiě)到答題紙上一、單項(xiàng)選擇題：（每題只有一個(gè)正確答案，每題1分，共15分）1以下哪一個(gè)是采購(gòu)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的直接作用（ b ）a產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化b降低成本c減少庫(kù)存d對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的貢獻(xiàn)2以下哪項(xiàng)是學(xué)習(xí)曲線的主要表現(xiàn)形式：（ b ）a隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)過(guò)程中的報(bào)廢率、返工率保持不變b隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加，工人愈趨熟練，生產(chǎn)效率不斷提高c生產(chǎn)批次不斷優(yōu)化，設(shè)備的設(shè)定、模具的更換時(shí)間不斷增加d隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加，原材料采購(gòu)成本不斷降低3邀請(qǐng)招標(biāo)也稱(chēng)（ a ），即由招標(biāo)單位選擇一定數(shù)目的企業(yè)，向其發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)，邀請(qǐng)他們參加招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)。a選擇

36、性招標(biāo)b議標(biāo)c限制性招標(biāo)d競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)4不能及時(shí)交貨，有時(shí)可能由買(mǎi)方造成的，比如：（ d ）a生產(chǎn)設(shè)備問(wèn)題b 產(chǎn)能不足c轉(zhuǎn)包不成功d規(guī)格臨時(shí)變更5即時(shí)制采購(gòu)的根本目的是（ c ）a提高質(zhì)量b減少供應(yīng)商數(shù)量c消除庫(kù)存，減少不必要的浪費(fèi)d充分交流信息6數(shù)量?jī)H20%的（ a ）占據(jù)了采購(gòu)價(jià)值的80%a戰(zhàn)略采購(gòu)品和集中采購(gòu)品b集中采購(gòu)品和正常采購(gòu)品c集中采購(gòu)品和瓶頸采購(gòu)品d戰(zhàn)略采購(gòu)品和瓶頸采購(gòu)品7以下哪項(xiàng)屬于間接物料 （ d ）a bomb ormc crmd mro8以下哪一項(xiàng)不是選擇、評(píng)價(jià)供應(yīng)商的短期標(biāo)準(zhǔn)：（ c ）a商品質(zhì)量合適b價(jià)格水平低c供應(yīng)商內(nèi)部組織和管理良好d交付及時(shí)9供應(yīng)商審核的最高層次

37、是：（ d ）a產(chǎn)品層次b工藝過(guò)程層次c質(zhì)量保證層次d公司層次10在不同類(lèi)型的供應(yīng)商關(guān)系中，以下哪一種是最高層次的供需關(guān)系：（ c ）a共度風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商b運(yùn)作相互聯(lián)系的供應(yīng)商c自我發(fā)展的伙伴供應(yīng)商d需持續(xù)接觸的供應(yīng)商11降低采購(gòu)成本的最高境界是（ c ）a通過(guò)談判降低采購(gòu)成本b通過(guò)價(jià)格折扣降低采購(gòu)成本c通過(guò)供應(yīng)商早期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)降低成本d通過(guò)招標(biāo)的方式降低成本12價(jià)值分析中的價(jià)值指的是（ a ）a功能比成本b性能比價(jià)格c質(zhì)量比價(jià)格d質(zhì)量比成本13對(duì)于一些規(guī)模大、產(chǎn)品種類(lèi)多、原材料需求差異性大、各子公司的地理位置距離遠(yuǎn)的企業(yè)，可采用（ c ）的采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置模式。a單一的采購(gòu)機(jī)構(gòu)b集中的采購(gòu)機(jī)構(gòu)c

38、集中分散的采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置d等級(jí)的采購(gòu)機(jī)構(gòu)14一份完整的買(mǎi)賣(mài)合同應(yīng)該由（ a ）三部分組成。a首部、正文與尾部b品種、規(guī)格和數(shù)量c標(biāo)的、內(nèi)容和價(jià)格d開(kāi)頭、正文和附件15聯(lián)運(yùn)的商品發(fā)生滅失、短少、變質(zhì)、污染、損壞，應(yīng)先由 （ b ） 按照規(guī)定賠償。a始點(diǎn)階段的承運(yùn)方b終點(diǎn)階段的承運(yùn)方c托運(yùn)方d聯(lián)運(yùn)各方二、多項(xiàng)選擇題：（每題有一個(gè)或多個(gè)正確答案，每題1分，共10分）1廣義的采購(gòu)概念包括：（ abc ）a租賃b借貸c交換d物流2以下哪幾種物品，適用于集中采購(gòu)（ bc ）a市場(chǎng)資源有保證，易于送達(dá)，較少的物流費(fèi)用。b大宗或批量物品，價(jià)值高或總價(jià)多的物品。c關(guān)鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高，產(chǎn)權(quán)

39、約束多的物品。d產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研制、試驗(yàn)或少量變型產(chǎn)品所需的物品。3招標(biāo)采購(gòu)方式通常用于以下幾種情況：（ abcd ）a重大的建設(shè)工程項(xiàng)目b新企業(yè)尋找長(zhǎng)期物資供應(yīng)商c政府采購(gòu)d采購(gòu)批量比較大。4網(wǎng)上采購(gòu)方式的優(yōu)點(diǎn)包括：（ abd ）a隨時(shí)了解市場(chǎng)行情b提高采購(gòu)的透明度c提高了商品質(zhì)量的保證程度d有利于貨比三家，降低成本5在供應(yīng)商認(rèn)證之前，供應(yīng)商至少要滿(mǎn)足以下條件（ abd ）a價(jià)格及其他商務(wù)條款符合要求b供應(yīng)商必須與企業(yè)有長(zhǎng)期合作愿望c必須已有一定時(shí)期的合作關(guān)系d供應(yīng)商提交的文件已經(jīng)通過(guò)認(rèn)證6以下哪幾項(xiàng)是供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)的質(zhì)量指標(biāo)：（ cd ）a準(zhǔn)時(shí)交貨率b訂單變化接受率c抽檢缺陷率d免檢率7防止供應(yīng)

40、商控制的方法包括：（ abcd ）a尋找多家供應(yīng)源b更多地掌握信息c全球采購(gòu)d進(jìn)行一次性采購(gòu)8價(jià)值分析與一般降低成本的方法相比有以下特點(diǎn)：（ bc ）a以采購(gòu)品或材料為中心b以功能性研究設(shè)計(jì)構(gòu)想為主c以團(tuán)隊(duì)組織共同努力、共同設(shè)計(jì)d以成本分析為中心，節(jié)約采購(gòu)成本9采購(gòu)成本除價(jià)格外，還應(yīng)考慮的因素包括（ abcd ）a價(jià)格的穩(wěn)定性或走向b不同訂購(gòu)數(shù)量的價(jià)格變化c付款方式與結(jié)算方式d交貨地點(diǎn)10訂立采購(gòu)合同之前，應(yīng)該審查賣(mài)方當(dāng)事人的（ bc ）a企業(yè)所在地b法人資格和法人能力c資信和履約能力d企業(yè)法人代表三、判斷題：（每題1分，共20分）1提前購(gòu)買(mǎi)會(huì)增加企業(yè)的庫(kù)存持有成本。如果使用這種戰(zhàn)略，采購(gòu)人員

41、必須綜合權(quán)衡庫(kù)存持有成本增加與商品短缺或價(jià)格上漲的影響大小。（ 對(duì) ）2目前電子采購(gòu)在我國(guó)應(yīng)用的最主要問(wèn)題是缺乏本土化的供應(yīng)商。（ 錯(cuò) ）3集中采購(gòu)是指企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)由專(zhuān)業(yè)采購(gòu)部門(mén)集中進(jìn)行（ 對(duì) ）。4采購(gòu)管理背后的思想是如果供應(yīng)商不是由其客戶(hù)管理，客戶(hù)關(guān)系就將由供應(yīng)商管理。（ 對(duì) ）5采購(gòu)能夠?qū)Ξa(chǎn)品的持續(xù)革新和改進(jìn)做出積極貢獻(xiàn)，這將導(dǎo)致公司在其最終用戶(hù)市場(chǎng)取得更為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位。（ 對(duì) ）6傳統(tǒng)采購(gòu)的重點(diǎn)放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動(dòng)上，特點(diǎn)是比較重視交易過(guò)程的供應(yīng)商的價(jià)格比較，通過(guò)供應(yīng)商的多頭競(jìng)爭(zhēng)，從中選擇價(jià)格最低的作為合作者。（ 對(duì) ）7采購(gòu)管理一體化方法要求生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存

42、控制、質(zhì)量檢查和采購(gòu)之間緊密合作。（ 對(duì) ）8通過(guò)采購(gòu)管理的中心化可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。（ 對(duì) ）9投標(biāo)文件要在規(guī)定的時(shí)間準(zhǔn)備好，一份正本、一份副本。（ 錯(cuò) ）10jit模式不僅是一種生產(chǎn)方式，也是一種采購(gòu)方式。（ 對(duì) ）11供應(yīng)市場(chǎng)分析中，產(chǎn)業(yè)的生命周期及其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是很重要的內(nèi)容。（ 對(duì) ）12集中采購(gòu)品包括諸如辦公用品、維修備件、標(biāo)準(zhǔn)件以及其他價(jià)值低、有大量的供應(yīng)商的商品。（ 錯(cuò) ）13對(duì)服務(wù)的采購(gòu)，通常以工作說(shuō)明sow的形式定義規(guī)格。（ 對(duì) ）14mro預(yù)算通常由以往的比例來(lái)確定，然后根據(jù)庫(kù)存和一般價(jià)格水平中的預(yù)期變化來(lái)調(diào)整。（ 對(duì) ）15企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況是否穩(wěn)定是

43、選擇供應(yīng)商的重要短期標(biāo)準(zhǔn)之一。（ 錯(cuò) ）16多家供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)的好處是供需雙方的關(guān)系密切，購(gòu)進(jìn)物品的質(zhì)量穩(wěn)定、采購(gòu)費(fèi)用低。（ 錯(cuò) ）17訂單變化接收率是指在雙方確認(rèn)的交貨周期中可接受的訂單增加或減少的比率。（ 對(duì) ）18一般來(lái)講，對(duì)采購(gòu)的全部原材料，都應(yīng)該運(yùn)用整體采購(gòu)成本分析的方法進(jìn)行分析。（ 錯(cuò) ）19價(jià)值分析的基本特點(diǎn)是以顧客為中心，即以市場(chǎng)或買(mǎi)主需要為依據(jù)。（ 對(duì) ）20吸收供應(yīng)商參與的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，有利于相互交流信息，能方便對(duì)供應(yīng)商的管理。（ 對(duì) ）四、論述題（每題10分，共20分）1、mrp系統(tǒng)是如何保證及時(shí)采購(gòu)的？你認(rèn)為按照mrp系統(tǒng)去組織材料采購(gòu)會(huì)存在哪些問(wèn)題？物料需求計(jì)劃（mate

44、rial requirement planning，簡(jiǎn)稱(chēng)為 mrp）是對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃的各個(gè)項(xiàng)目所需的全部制造件和全部采購(gòu)件的網(wǎng)絡(luò)支持計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃（2分）。mrp系統(tǒng)嚴(yán)格按照生產(chǎn)計(jì)劃的生產(chǎn)時(shí)間確定需求時(shí)間和需求數(shù)量，再根據(jù)需求數(shù)量和時(shí)間以及庫(kù)存情況，確定采購(gòu)時(shí)間、采購(gòu)批量等，因此mrp能保證及時(shí)供應(yīng)。（3分）mrp組織組織采購(gòu)的問(wèn)題主要存在于銷(xiāo)售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等發(fā)生變動(dòng)的情況，如何快速修訂計(jì)劃，保證及時(shí)采購(gòu)（3分）；另外其他的問(wèn)題還有不合格材料的問(wèn)題，如何保證不影響生產(chǎn)進(jìn)程等。同時(shí)，mrp系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)商的要求比較高，最好實(shí)行單源供應(yīng)制等（2分）。2、你認(rèn)為傳統(tǒng)的采購(gòu)管理思想和現(xiàn)代采購(gòu)管理思想的

45、主要區(qū)別是什么？要點(diǎn)：（1）傳統(tǒng)的采購(gòu)管理思想中買(mǎi)賣(mài)雙方的關(guān)系是相互對(duì)立的；現(xiàn)代采購(gòu)管理思想中買(mǎi)賣(mài)雙方是合作伙伴關(guān)系；（2分）（2）傳統(tǒng)的采購(gòu)管理思想中認(rèn)為供應(yīng)商的數(shù)目是越多越好；現(xiàn)代采購(gòu)管理思想中認(rèn)為供應(yīng)商越少越好；（2分）（3）傳統(tǒng)采購(gòu)中先設(shè)計(jì)產(chǎn)品后詢(xún)價(jià)，現(xiàn)代采購(gòu)中是供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)；（2分）（4）傳統(tǒng)的采購(gòu)中是定期交貨，現(xiàn)代采購(gòu)是即時(shí)交貨。（2分）（5）傳統(tǒng)采購(gòu)管理中信息交換是定期的，庫(kù)存較大；現(xiàn)代采購(gòu)管理的信息交換是即時(shí)的，信息較小。（2分）五、案例分析（本題15分）：在過(guò)去的1015年當(dāng)中，菲利普有了很多的成就，其中一個(gè)方面就是把他的生產(chǎn)基地最早從歐洲轉(zhuǎn)移到了亞洲，開(kāi)始是到韓國(guó)，后

46、來(lái)又到了中國(guó)。其實(shí)，最早是要到臺(tái)灣的，現(xiàn)在已經(jīng)到了大陸。在1920年，菲利普就在中國(guó)大陸立足了，現(xiàn)在的趨勢(shì)并不光是采購(gòu)，而且是要選擇好的制造商，現(xiàn)在有了一個(gè)很好的服務(wù)中心，是提供it方面的服務(wù)，還提供培訓(xùn)、金融、融資方面的服務(wù)。為什么公司要進(jìn)行全球化的發(fā)展呢？這是因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈了，我們可以看到很多公司都到全球市場(chǎng)當(dāng)中去競(jìng)爭(zhēng)，比如說(shuō)你本國(guó)的市場(chǎng)當(dāng)中遇到了很強(qiáng)、很激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而到國(guó)際市場(chǎng)當(dāng)中，你會(huì)覺(jué)得競(jìng)爭(zhēng)的壓力會(huì)相對(duì)小一些。還有一方面是關(guān)于市場(chǎng)發(fā)展的，中國(guó)是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，對(duì)于菲利普公司來(lái)講，在未來(lái)1012年當(dāng)中，中國(guó)可能是菲利普業(yè)務(wù)增長(zhǎng)最大的一個(gè)市場(chǎng)，他們希望在技術(shù)發(fā)展以及技術(shù)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)方面

47、，成為中國(guó)市場(chǎng)的先驅(qū)，這并不是說(shuō)你在中國(guó)市場(chǎng)能夠采購(gòu)到非常低廉的產(chǎn)品，而是因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)容量是很巨大的。在全球范圍內(nèi)進(jìn)行運(yùn)作，另外一點(diǎn)是會(huì)使你的成本降低，因?yàn)槟憧梢园迅叱杀旧a(chǎn)的基地放到高成本的基地去生產(chǎn)。另外，在業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中需要采取靈活的戰(zhàn)術(shù)，這也是為什么要進(jìn)行全球化采購(gòu)的原因。當(dāng)然，在全球化進(jìn)程當(dāng)中，菲利普也遇到了很多阻力，比如說(shuō)在地理方面的不同，會(huì)有不同的文化、語(yǔ)言等等。其實(shí)，菲利普公司在亞洲的很多國(guó)家都建立了國(guó)際采購(gòu)中心，主要就是為了應(yīng)對(duì)這種不同的文化、語(yǔ)言差距，并且還和當(dāng)?shù)氐恼e極的合作，并且還有時(shí)間上的差異、技術(shù)上的差異，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的差異，其實(shí)現(xiàn)在時(shí)間上的差異已經(jīng)不太重

48、要了，因?yàn)槿绻阌谢ヂ?lián)網(wǎng)的話，你就可以時(shí)時(shí)的進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作。當(dāng)然，大家還要密切注意的一件事是庫(kù)存，不要庫(kù)存過(guò)多，這就需要你對(duì)供應(yīng)進(jìn)行管理，當(dāng)然還有一些政治方面的問(wèn)題，可能這個(gè)地區(qū)會(huì)采取一些貿(mào)易保護(hù)等等，這樣就使得那些全球化的公司遇到一些阻力。對(duì)于資源的依賴(lài)，可能在某一地方進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，會(huì)遇到地方政府的阻礙，因?yàn)樗幌Ｍ闶褂盟馁Y源等等，而且缺少你想要的那些資源也是一個(gè)阻力。全球采購(gòu)主要考慮的一個(gè)方面是成本，采購(gòu)的這部分東西占總成本的多少；另外一點(diǎn)，供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，從這個(gè)市場(chǎng)上采購(gòu)到這種貨物的風(fēng)險(xiǎn)是怎么樣的，我這個(gè)市場(chǎng)上只有這種供應(yīng)商，那這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就很大。我們就會(huì)把這樣的情況作為一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的情況。如

49、果這個(gè)市場(chǎng)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的市場(chǎng)，事情就不一樣了，這就是一個(gè)低風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)。從日常用品到瓶頸式采購(gòu)品，一直到戰(zhàn)略方面的物品，都要采取不同戰(zhàn)略的，日常用品通常情況下價(jià)值很低，在市場(chǎng)上會(huì)有很多的供應(yīng)商，那么你就進(jìn)行日常的購(gòu)買(mǎi)就行了。其實(shí)這種產(chǎn)品也經(jīng)常被叫做非利潤(rùn)型產(chǎn)品。公司在對(duì)待這樣的產(chǎn)品的時(shí)候，就不需要太多在意，戰(zhàn)略性的產(chǎn)品就是另外一個(gè)景象了，因?yàn)樗麑?duì)整個(gè)企業(yè)是至關(guān)重要的。所以，通常購(gòu)買(mǎi)這些產(chǎn)品的時(shí)候，成本是最重要的一個(gè)因素。對(duì)于任何一個(gè)公司購(gòu)買(mǎi)這種戰(zhàn)略性的物資的時(shí)候，要了解到你供應(yīng)商所能提供物品的能力。很多公司，以前那些工業(yè)化的公司、國(guó)際化的公司都有這種全球化采購(gòu)的活動(dòng)，因?yàn)樗麄兪翘蟮囊粋€(gè)集體了，

50、他們自己在本國(guó)內(nèi)可能并不能做好這種東西，我們現(xiàn)在說(shuō)的這種情況是把它外包，什么東西可以外包呢？顯然不是你的核心能力。一個(gè)公司看待什么東西能夠外包出去，什么東西應(yīng)當(dāng)在內(nèi)部尋求是很重要的。也就是說(shuō)，外包如果對(duì)他們產(chǎn)生的效益更多的話，他們就會(huì)把這部分產(chǎn)品和服務(wù)外包出去。比如說(shuō)菲利普公司在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，都自己生產(chǎn)某種印刷產(chǎn)品，而且他在印刷電路板方面每年都投入大量的資金。其實(shí)，在其他公司生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品會(huì)比我們的公司低得多。也就是說(shuō)印刷電路板，最終菲利普發(fā)現(xiàn)如果用其他的公司生產(chǎn)電路板會(huì)比我們自己生產(chǎn)的產(chǎn)品成本更低，所以我們就把這部分的生產(chǎn)活動(dòng)外包給其他公司了。為什么要進(jìn)行外包呢？主要是為了提高效率，不管是成

51、本、效率、速度等等，中國(guó)市場(chǎng)體現(xiàn)了巨大的機(jī)會(huì)，在外包之前一定要了解你的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，現(xiàn)在我們把很多的產(chǎn)品在中國(guó)進(jìn)行制造，這也是一個(gè)外包的過(guò)程，并且我們把這部分業(yè)務(wù)從臺(tái)灣轉(zhuǎn)到了大陸。我還要強(qiáng)調(diào)，要避免風(fēng)險(xiǎn)，要著重追求你的核心能力。另外一點(diǎn)值得一提的是，要了解供應(yīng)商的業(yè)績(jī)，供應(yīng)商的發(fā)展情況，對(duì)于每個(gè)公司來(lái)講，選擇合適的供應(yīng)商是很重要的一件事，也就是說(shuō)要了解到你供應(yīng)商在哪方面做得是很強(qiáng)的，為了達(dá)到這一點(diǎn)，你就要獲得盡量多的信息來(lái)了解你的供應(yīng)商。當(dāng)然，這包括供應(yīng)商的資金能力和生產(chǎn)能力。而且你還要了解到你們公司的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，和這些供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)密切相關(guān)，如果你的市場(chǎng)中要求低成本，那么你的供

52、應(yīng)商也必須了解這一點(diǎn)。當(dāng)然，質(zhì)量對(duì)于大多數(shù)公司是非常重要的，而對(duì)于另外一個(gè)公司來(lái)講，可能低價(jià)是更為重要的。也就是說(shuō)，供應(yīng)商的目標(biāo)應(yīng)該和你的目標(biāo)保持一致。在進(jìn)行跨文化的商業(yè)運(yùn)作當(dāng)中，往往會(huì)遇到很多的困難。所以，國(guó)際采購(gòu)中了解你的供應(yīng)商也就變得十分的必要。當(dāng)然，企業(yè)需要建立自己的供應(yīng)基礎(chǔ)?？赡苣惆l(fā)現(xiàn)到了一個(gè)市場(chǎng)，成為這個(gè)市場(chǎng)最先建立這種產(chǎn)品生產(chǎn)基地的公司，那在這種情況下，你沒(méi)有任何的經(jīng)驗(yàn)，你就要認(rèn)真仔細(xì)研究你的供應(yīng)商，這樣才能贏得整個(gè)市場(chǎng)。對(duì)上述案例進(jìn)行分析，回答下列問(wèn)題：1什么是全球采購(gòu)？在什么條件下企業(yè)適合進(jìn)行全球采購(gòu)？全球采購(gòu)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？（本小題4分）全球采購(gòu)是指在全球范圍內(nèi)構(gòu)建企業(yè)自己

53、的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)（1分）。進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)的公司必須進(jìn)行全球采購(gòu)，進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，針對(duì)某些材料也應(yīng)該進(jìn)行全球采購(gòu)（2分）。全球采購(gòu)應(yīng)注意運(yùn)輸、保險(xiǎn)、匯率、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等問(wèn)題（1分）。2什么是外包？企業(yè)為什么要進(jìn)行資源外包？資源外包后會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么影響？（本小題4分）企業(yè)將自己的非核心產(chǎn)品委托給其他企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)，稱(chēng)為外包（1分）。外包是企業(yè)樹(shù)立自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵（1分）。外包后要注意進(jìn)行供應(yīng)商的管理，確保外包的產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到本企業(yè)的質(zhì)量和及時(shí)性要求等。（2分）3為什么要對(duì)采購(gòu)物品進(jìn)行分類(lèi)管理？你認(rèn)為應(yīng)該如何對(duì)采購(gòu)物品進(jìn)行分類(lèi)管理？（本小題3分）采購(gòu)物品種類(lèi)很多，不同的采購(gòu)物品具有不同的質(zhì)量特性和市場(chǎng)