篷布公司工程項目市場分析

1、篷布公司工程項目市場分析xx有限公司一、 邏輯框架矩陣的編制邏輯框架的編制過程，同時也是對項目各要素的不斷分析和加深認識的過程，按照因果關系進行邏輯分析，理順項目的層次，找出問題的關鍵，提出解決問題的方案和對策。在邏輯框架的分析過程中，應重點解決以下問題：1為什么要進行這一項目，如何度量項目的宏觀目標；2項目要達到什么具體目標，不同層次的具體目標和宏觀目標之間有何聯(lián)系；3怎樣達到這些具體目標；4有哪些外部因素在項目具體目標的取得上是必須考慮的；5項目成功與否的測量指標是什么，如何進行檢測；6驗證項目指標的數(shù)據(jù)從哪里得到；7項目實施中要求投入哪些資源，需要的費用是多少；8項目計劃的內(nèi)容及實施的主

2、要外部條件是什么；9如何檢查項目的進度。（一）邏輯框架的編制步驟邏輯框架矩陣表的編制，可以按照以下步驟進行：1確定項目的具體目標；2確定為實現(xiàn)項目具體目標所要實現(xiàn)的產(chǎn)出成果；3確定為達到每項產(chǎn)出成果所需要投入的活動；4確定項目的宏觀目標；5用“如果，那么”的邏輯關系自下而上檢驗縱向邏輯關系；6確定每一層次目標的實現(xiàn)所需要的重要假設和外部條件；7依次確定項目的直接目標、產(chǎn)出成果和宏觀目標的可驗證的指標；8確定指標的客觀驗證方法；9確定各項投入活動的預算成本和驗證指標及方法；10對整個邏輯框架的設計進行對照檢查和核對。（二）目標層次的邏輯關系表述目標層次的邏輯關系表述，目的是要確定各層次的目標關系

3、，分析項目的宏觀目標、具體目標和產(chǎn)出成果及其邏輯關系。主要做法是：1宏觀目標構成項目邏輯框架的最上層次，其他項目也可能為此目標做出貢獻。要對項目進行目標體系的分解和分析，可借助目標樹的方法進行分析，確定項目的宏觀目標和具體目標。項目宏觀目標的分析表述要盡量做到具體化。2項目具體目標是達到宏觀目標的分目標之一，也是該項目希望達到的目標，是用以評價某一項目最后是否取得成功的判斷依據(jù)。項目規(guī)劃的使命就是要努力保證項目具體目標的實現(xiàn)。3各項產(chǎn)出成果是為實現(xiàn)項目具體目標必須達到的結果。它們從其效果來看應是合適的、必要的、足夠的。4項目必要的投入活動的表述，應注意簡潔明了，不要列舉太多的具體活動，只要使項

4、目的基本結構和方案能夠得到清晰表達就足夠了。5將各項投入活動和產(chǎn)出成果逐一編號，表示時間順序或優(yōu)先順序。6項目概述應有嚴密的邏輯性：為了達到產(chǎn)出成果而開展相應的投入活動各項產(chǎn)出成果是達到項目直接目標所必需的條件，與重要假設及外部條件結合構成項目具體目標的先決條件；項目具體目標是達到宏觀目標的條件之一。（三）重要假設的表述邏輯框架矩陣中的“重要假設”，是由外部條件即項目之外的影響因素轉化而來的。項目之外的影響因素指在項目的控制范圍以外但對項目的成功有影響的條件。在確定重要假設時，一般要回答這樣的問題，即“哪些外部因素對項目的實施顯得特別重要，但項目本身又不能加以控制？”一旦發(fā)現(xiàn)上述這些外部條件或

5、項目之外的影響因素存在，就要進行認真分析，并放入邏輯框架矩陣表內(nèi)，提醒項目管理者注意監(jiān)視此類條件的變化。如有可能，應施加一定的影響，使其盡可能向有利于項目實施的方向轉變。重要假設條件的存在，是由多種原因造成的。首先是項目所在地的特定自然環(huán)境及其變化。例如農(nóng)業(yè)項目，管理者無法控制的一個主要外部因素是氣候，變化無常的天氣可能使莊稼顆粒無收，計劃徹底失敗。這類風險還包括地震、干旱、洪水、臺風、病蟲等自然災害。其次，政府在政策、計劃、發(fā)展戰(zhàn)略等方面的失誤或變化給項目帶來嚴重影響。例如，一些發(fā)展中國家的產(chǎn)品價格極不合理，農(nóng)產(chǎn)品價格很低，那么即使項目的設計和實施完成得再好，仍然逃脫不了經(jīng)濟上的失敗。另外，

6、管理體制也是項目無法控制的因素。僵化的管理體制往往造成項目投入產(chǎn)出與其具體目標和宏觀目標的分離。例如，一些國家的農(nóng)田灌溉設施由水資源部門管理，一個具體的農(nóng)業(yè)項目（包括良種、化肥、農(nóng)藥、農(nóng)機設施、農(nóng)技服務、水利灌溉等多項內(nèi)容）可能因為水資源部門不合理的水量分配而大大降低效益。列入邏輯框架矩陣表的重要假設條件要具備3個條件：對項目的成功很重要項目本身無法對之進行控制；有可能發(fā)生。重要假設可以描述自然條件，如保證一定期間范圍內(nèi)的降水量是多少、糧食價格保持穩(wěn)定、農(nóng)民愿意采納新技術、農(nóng)民愿意使用新的信貸系統(tǒng)等；也可以描述與此項目有關的其他項目，如世界銀行灌溉項目一定要按時完成，或者施肥項目屆時結束等。這

7、里需要強調的是“可能發(fā)生的”這一點，即不確定的程度，例如我們假定將有充足的降雨量，沒有這個條件，新的品種就不會達到增產(chǎn)的目標。如果你想測定這種不確定性的程度，仍要了解這種假設變成現(xiàn)實的可能性有多大。（四）客觀驗證指標和驗證方法的表述邏輯框架法要求，項目的每一個要素都應是可以測定的，包括投入、產(chǎn)出、具體目標和宏觀目標，以及重要假設和外部條件。因此，項目的評價指標及其檢驗方法在邏輯框架分析中占有重要位置。1客觀驗證指標邏輯框架垂直各層次目標，應有相對應的客觀且可度量的驗證指標，包括數(shù)量、質量、時間及人員等，來說明層次目標的結果，驗證每一個目標的實現(xiàn)程度，這種指標的確立應該是客觀的，不能憑主觀臆斷，

8、同時又是可以被驗證的。為了驗證層次目標實現(xiàn)的程度，邏輯框架采用的驗證指標應具備下列條件：（1）清晰的量化指標，以測定項目目標的實現(xiàn)程度；（2）必須針對項目主要具體目標，突出重點指標；（3）驗證指標與對應目標的關系明確合理；（4）驗證指標與層次目標一一對應，是唯一的、單獨的；（5）驗證指標必須是完整的、充分的、定義準確的；（6）驗證指標必須是客觀的，不是人為可以變動的；（7）間接指標的采用。有時項目很難找到直接的驗證指標，需要采用間接指標。間接指標與驗證對象的關系必須是明確的，如一個衛(wèi)生項目的目的是降低嬰死亡率，但在較短時間內(nèi)很難驗證這個比例，那么只能用家長受過專門訓練的比例和醫(yī)療衛(wèi)生設施的使用

9、比例作為間接指標。（8）驗證指標的準確性。準確的指標應該包括明確的定義、定量和定性的數(shù)據(jù)以及規(guī)定的時間。確定指標時，要盡可能選擇簡易可行、成本較低的信息收集途徑。如要了解農(nóng)民收入，可能需要很復雜的調查研究，但有時通過對一個村農(nóng)戶電視機、自行車擁有量調查便可有所了解。如果發(fā)現(xiàn)所確定的指標不足以準確的說明宏觀目標、具體目標或產(chǎn)出成果，就應該以其他指標來代替。2客觀驗證方法某項指標被作為檢驗某個目標層次的標準，它來源于哪本書、哪個統(tǒng)計報表或文件，必須提出明確的驗證方法。這里所指的統(tǒng)計報表或文件應該具有權威性。此外，也可在此注明驗證指標的具體形式。主要資料來源（監(jiān)測和監(jiān)督）和驗證方法可按照數(shù)據(jù)收集的類

10、型、信息的來源渠道和收集方法進行劃分（1）數(shù)據(jù)收集類型。數(shù)據(jù)收集應符合驗證指標的要求，每個層次的指標都有不同的數(shù)據(jù)收集要求，因此數(shù)據(jù)收集必須有針對性，簡明扼要。（2）咨詢信息來源。驗證方法需要說明資料信息來源的可靠性，找出省錢省時的途徑。一般的信息來自建設單位、當?shù)厝罕姾凸俜轿募?個方面。（3）數(shù)據(jù)收集技巧。在數(shù)據(jù)類型和來源明確之后，要確定是否符合信息管理的數(shù)據(jù)質量要求，再編制表格。如果采用抽樣調查的方法，應對取樣規(guī)模、內(nèi)容、統(tǒng)計標準等進行充分考慮和安排。簡單的抽樣調查或案例分析是不夠的，驗證指標一般都有一些比較常用的數(shù)據(jù)收集和處理方法與技巧，可根據(jù)要求和條件加以選擇。（五）確定項目的投入形

11、式和投入量項目投入是項目計劃的重要組成部分。投入形式和投入數(shù)量體現(xiàn)了項目規(guī)模，直接影響到項目的效果。認真做好這項工作是項目成功的重要保證。確定項目投入形式和投入數(shù)量的具體做法如下1根據(jù)邏輯框架內(nèi)所列出的每項投入活動，確定所需要的人、財、物的數(shù)量；2明確投資者和受益者；3人員投入以人月為計算單位；4對所投入的設備、物資應登記清楚，并要注明所指的具體投入活動；5計算投入總量；6計算每個產(chǎn)出成果的投入總量；7在效益風險分析的基礎上估計可能附加的投入量以及邏輯框架內(nèi)反映不出來的隱性投入（如組建辦公室、秘書及司機等的費用負擔），并通過討論加以落實；8當資金提供單位限定了資金數(shù)量時，項目設計必須從量化方面

12、考慮，計劃要說明多少投入量能夠取得什么結果。總之，應根據(jù)實際可能性和必要性來計算投入量，其結果應能反映出不同層次的利益和責任。最后將研究和估算結果填入邏輯框架表內(nèi)。（六）最后的復查項目的投入形式和投入量確定后，邏輯框架矩陣表至此已全部完成。這時需要進行通盤檢查。應包括如下內(nèi)容：1垂直邏輯關系（目標層次）是否完善、準確；2客觀驗證指標和驗證方法是否可靠，所需信息是否可以獲得；3前提條件是否真實，符合實際；4重要假設是否合理；5項目的風險是否可以接受；6成功的把握是否很大；7是否考慮了持續(xù)性問題，這種持續(xù)性是否反映在成果、活動或重要假設當中；8效益是否遠遠高于成本；9是否需要輔助性研究。為保證邏輯

13、框架各項內(nèi)容表述的準確性，還要對所制定的邏輯框架進行進一步核實。核實的內(nèi)容包括:1項目具有一個宏觀目標；2項目具體目標不是對產(chǎn)出成果的重復描述；3項目具體目標是項目的管理責任（與產(chǎn)出是相對的），項目產(chǎn)出實現(xiàn)之后，項目的具體目標應該能夠實現(xiàn)。這里的管理責任是指項目直接目標的客觀性；4項目的具體目標應描述清楚；5所有產(chǎn)出成果都是完成具體目標的必要條件；6各項產(chǎn)出成果描述清楚；7各項產(chǎn)出成果描述為投入活動的結果；8所設計的投入活動都是完成某項產(chǎn)出的必要條件；9宏觀目標應描述清楚；10宏觀目標與具體目標之間具備“如果，那么”的邏輯相關性，沒有忽略重要的步驟；11投入層重要假設不包括任何前提條件，因為前

14、提條件是活動開始之前已經(jīng)開展的工作；12在同一層次上，產(chǎn)出加上重要假設構成達到項目直接目標的必要及充分條件；13項目直接目標加上重要假設構成實現(xiàn)宏觀目標的關鍵條件；14投入與產(chǎn)出之間的關系是真實的；15產(chǎn)出與項目具體目標之間的關系是真實的；16投入、產(chǎn)出、項目具體目標和宏觀目標的縱向邏輯關系是真實的；17項目具體目標的指標獨立于產(chǎn)出。它們不是產(chǎn)出的總結，而是檢測具體目標的尺度；18項目具體目標的測定指標能夠恰當?shù)胤从稠椖烤唧w目標的重要內(nèi)容；19項目具體目標的指標可以檢測數(shù)量、質量和時間標準；20產(chǎn)出的指標在數(shù)量、質量和時間上是客觀可驗證的；21宏觀目標的指標在數(shù)量、質量和時間上客觀可驗證的；2

15、2在投入層所描述的投入能夠反映完成項目的所需的資源；23驗證方法應說明在哪里可獲得驗證每個指標的信息；24整個邏輯框架矩陣的內(nèi)容，可以據(jù)以確定項目的評價計劃。二、 市場需求預測（一）市場預測方法分類市場預測的方法一般可以分為定性預測和定量預測兩大類。1定性預測定性預測是根據(jù)掌握的信息資料，憑借專家個人和群體的經(jīng)驗、知識，運用一定的方法，對市場未來的趨勢、規(guī)律、狀態(tài)做出主觀的判斷和描述。定性預測方法主要包括類推預測法、專家預測法、征兆指標預測法和點面聯(lián)想法等。2定量預測定量預測是依據(jù)市場的統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，選擇或建立合適的數(shù)學模型，分析研究其發(fā)展變化規(guī)律并對未來作出預測。可歸納為因果性預測、延伸性預

16、測和其他方法三大類。（1）因果性預測方法是通過變量之間的因果關系，分析自變量對因變量的影響程度，進而對未來進行預測的方法。一個事物的發(fā)展變化，經(jīng)常與其他事物存在直接或間接的關系。如居民收入水平的增加會引起多種物品銷售量的增加。這種變量間的相關關系，要通過統(tǒng)計分析才能找到其中的規(guī)律，并用確定的函數(shù)關系來描述。通過尋找變量之間的因果關系，從而對因變量進行預測，這是廣泛采用的因果分析法，包括回歸分析法、彈性系數(shù)法、消費系數(shù)法和購買力估算法，主要適用于存在關聯(lián)關系的數(shù)據(jù)預測。（2）延伸性預測是根據(jù)市場各種變量的歷史數(shù)據(jù)的變化規(guī)律，對未來進行預測的定量預測方法。主要包括移動平均、指數(shù)平滑、成長曲線分析等

17、，適用于具有時間序列關系的數(shù)據(jù)預測。它是以時間為自變量，以預測對象為因變量，根據(jù)預測對象的歷史數(shù)據(jù)，找出其中的變化規(guī)律，從而建立預測模型并進行預測。（3）其他方法則包括投入產(chǎn)出分析、系統(tǒng)動力模型、計量經(jīng)濟分析、馬爾科夫鏈等，這些預測法主要借助復雜的數(shù)學模型模擬現(xiàn)實經(jīng)濟結構，分析經(jīng)濟現(xiàn)象的各種數(shù)量關系，從而提高人們認識經(jīng)濟現(xiàn)象的深度、廣度和精確度，適用于現(xiàn)實經(jīng)濟生活中的中長期市場預測。（二）市場預測方法選用不同的市場預測方法具有不同的適用條件、應用范圍和預測精度。咨詢工程師可根據(jù)預測周期、產(chǎn)品生命周期、預測對象、數(shù)據(jù)資料、精度要求、時間與費用限制等因素選擇適當?shù)姆椒?。也可以采用幾種方式進行組合預

18、測，相互驗證或修正。在實踐中，多采用定性預測與定量預測相結合的方法。三、 市場戰(zhàn)略分析市場戰(zhàn)略分析是對產(chǎn)品生命周期、市場規(guī)模、成長趨勢、市場競爭格局等有關市場重大問題的戰(zhàn)略研究。對投資項目進行市場戰(zhàn)略選擇一般由兩個方面的因素決定，一是行業(yè)長期盈利能力及其影響因素決定的行業(yè)吸引力；二是決定投資項目，進行項目投資的企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的相對市場地位等。本章節(jié)主要通過介紹市場類型及戰(zhàn)略需求，從競爭能力分析、價值鏈分析、投資組合分析三個方面闡述市場戰(zhàn)略分析。（一）市場戰(zhàn)略類型市場戰(zhàn)略是指企業(yè)在復雜的市場環(huán)境中，為實現(xiàn)其經(jīng)營目標，制定的一定時期內(nèi)的市場營銷總體規(guī)劃。一般而言，企業(yè)的市場戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略、

19、基本競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。1總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略是明確企業(yè)的發(fā)展方向和目標，明確企業(yè)應該進入或退出哪些領域，選擇或者放棄哪些業(yè)務?？傮w戰(zhàn)略包括穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略。（1）穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱為防御性戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，只能基本保持在戰(zhàn)略起點和范圍的戰(zhàn)略，包括無變化戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略等（2）發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略又稱為進攻性、增長型戰(zhàn)略，是指利用企業(yè)外部機會，挖掘企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)更高層次發(fā)展的戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是成長型企業(yè)的基本戰(zhàn)略，根據(jù)側重點的不同，又可進行進一步的細分：新領域進入戰(zhàn)略是指企業(yè)為了擺脫產(chǎn)業(yè)困境，或發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)業(yè)成長機會，為培育新的增長點而采取的產(chǎn)業(yè)拓展或者市場拓展策

20、略，包括進入新的市場、新的行業(yè)等，如一家生產(chǎn)制造企業(yè)進入新能源生產(chǎn)企業(yè)，跨國公司進軍新興市場等。一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。縱向一體化戰(zhàn)略又稱垂直一體化戰(zhàn)略，它是將企業(yè)生產(chǎn)的上下游組合起來一起發(fā)展的戰(zhàn)略。如手機研發(fā)公司向下延體到手機制造生產(chǎn)，向上延伸到手機生態(tài)環(huán)境的維護與app的開發(fā)。縱向一體化戰(zhàn)略按延伸方向的不同，又可進一步分為后向一體化與前向一體化戰(zhàn)略；橫向一體化戰(zhàn)略又稱水平一體化戰(zhàn)略，是企業(yè)為了擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，鞏固企業(yè)市場地位，提高綜合競爭力而與同行業(yè)的企業(yè)聯(lián)合的一種戰(zhàn)略，如大型房地產(chǎn)企業(yè)為了增強在某一城市的綜合競爭力與影響力而兼并一些地方的小型地產(chǎn)公司。多

21、元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是著名戰(zhàn)略學家安索夫在20世紀50年代提出的。包括相關多元和不相關多元兩個方向。相關多元是以企業(yè)現(xiàn)有的設備和技術能力為基礎，發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務不同的新產(chǎn)品和服務，如摩托車制造企業(yè)向汽車制造行業(yè)的轉變、家電制造企業(yè)拓展到手機業(yè)務等。不相關多元則是進入完全不相關的行業(yè)，如地產(chǎn)企業(yè)進軍影視、旅游、電商等產(chǎn)業(yè)部門。（3）撤退戰(zhàn)略又稱退卻型戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苄〉男袠I(yè)逐漸退出，具體來講，包括緊縮戰(zhàn)略、轉向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。2，基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略是確定開發(fā)哪些產(chǎn)品，進入哪些市場，如何與競爭者展開有效競爭等，包括成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略等?；靖偁帒?zhàn)略主

22、要包括成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略三大類。（1）成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過擴大規(guī)模，加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等環(huán)節(jié)把成本降到最低限度，從而逐漸成為行業(yè)中的成本領先者。其核心就是在追求產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟效益的基礎上，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，用低于競爭對手的成本優(yōu)勢，贏得競爭的勝利。如小米科技公司通過網(wǎng)絡直銷的模式，降低產(chǎn)品的營銷成本，增強產(chǎn)品的價格優(yōu)勢，迅速成為國內(nèi)主要的手機制造廠商。（2）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務，以滿足用戶的不同需求，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差異化可以表現(xiàn)在產(chǎn)品設計、生產(chǎn)技術、產(chǎn)品性能、產(chǎn)品品牌、產(chǎn)品銷售

23、等方面，實行產(chǎn)品差異化可以培養(yǎng)客戶的品牌忠誠度，使企業(yè)獲得高于同行業(yè)的平均利潤。差異化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品質量差異化戰(zhàn)略、銷售服務差異化戰(zhàn)略、產(chǎn)品性能差異化戰(zhàn)略、品牌差異化戰(zhàn)略等。如索尼公司定位為高品質家用電器的引領者，采用差異化戰(zhàn)略，不斷推陳出新，推出高品質的影音娛樂產(chǎn)品，以高檔次、高質量、新時尚的形象立足市場。（3）重點集中戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)與特定的消費群體提供特殊的產(chǎn)品與服務。重點集中戰(zhàn)略與其他兩個基本戰(zhàn)略有所不同，成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個行業(yè)范圍內(nèi)進行活動。而重點集中戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要

24、求能夠比競爭對手提供更為有效的服務。企業(yè)一旦選擇了目標市場，便可以通過產(chǎn)品差異化或者成本領先的方法，形成重點集中戰(zhàn)略。因此，采用重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)，基本上就是特殊的差異化或特殊的成本領先企業(yè)。重點集中戰(zhàn)略也可使企業(yè)獲得超過行業(yè)平均水平的收益。這種戰(zhàn)略可以針對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動，形成產(chǎn)品的差異化；或者在為該目標市場的專門服務中降低成本，形成成本優(yōu)勢；或者兼有產(chǎn)品差異化和低成本的優(yōu)勢。重點集中的企業(yè)由于其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務。但是重點集中戰(zhàn)略在獲得市場份額的某方面具有一定的局限性，由于其市場面相對狹小，企業(yè)的整體市場份額水平相對較低。3職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)

25、略是研究企業(yè)的營銷、財務、人力資源與生產(chǎn)等不同職能部門與如何組織，為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務的問題，包括研發(fā)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等，是實現(xiàn)企業(yè)目標的途徑與方法。（二）產(chǎn)品生命周期及戰(zhàn)略需求1產(chǎn)品生命期的劃分產(chǎn)品生命期是指一種產(chǎn)品從發(fā)明到推廣應用、普及和衰敗的過程。一個產(chǎn)品的生命期傳統(tǒng)上可分為四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。產(chǎn)品生命期是一個很重要的概念，它和企業(yè)制定產(chǎn)品策略以及營銷策略有著直接的聯(lián)系。企業(yè)是否投資一個項目，首先應分析產(chǎn)品的市場發(fā)展前景，該行業(yè)是上升、穩(wěn)定還是處于衰退期。產(chǎn)品生命周期模型提供了觀察、分析行業(yè)成長性的一種方法，從而能夠把握行業(yè)的

26、戰(zhàn)略特征。在產(chǎn)品生命周期的不同階段，市場格局不同，營銷策略也因此發(fā)生變化。2各階段的主要特點判斷產(chǎn)品處于生命周期的哪個階段，主要的依據(jù)是產(chǎn)品在特性、在生產(chǎn)和市場表現(xiàn)方面的不同特點。第一階段是導入期。產(chǎn)品開始逐漸被市場認同和接受，行業(yè)開始形成并初具規(guī)模，這是產(chǎn)品生命期的幼年時期，在此階段內(nèi)行業(yè)企業(yè)很少、市場需求低、產(chǎn)品質量不穩(wěn)定、批量不大、成本高、發(fā)展速度慢，對于企業(yè)來說，在該階段需要付出極大的代價來培育市場和完善產(chǎn)品，隨著企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展，可能在行業(yè)中樹立先入優(yōu)勢。第二階段是成長期。此階段產(chǎn)品市場需求急劇膨脹，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量逐漸增加，行業(yè)在經(jīng)濟結構中的地位得到提高，產(chǎn)品質量提高，成本下降。對

27、企業(yè)來說，此時是進入該行業(yè)的理想時機。第三階段是成熟期。此階段產(chǎn)品定型，技術成熟，成本下降，利潤水平高，但是隨之而來的是由于需求逐漸滿足，行業(yè)增長速度減慢，行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間競爭也日趨激烈。這個時期由于市場競爭激烈，企業(yè)進入門檻較高，除非有強大的資金和技術實力，否則難以取得成功。第四階段是衰退期。由于技術進步或是需求變化，可替代的新產(chǎn)品的出現(xiàn)，原有產(chǎn)品市場逐漸萎縮。同時由于技術成熟，各企業(yè)所提供的產(chǎn)品無差異，質量差別小，這時行業(yè)進入衰退期。行業(yè)內(nèi)的一些企業(yè)開始轉移生產(chǎn)力，并逐步退出該生產(chǎn)領域。此時對于企業(yè)來說，不宜進入該行業(yè)。四、 通用矩陣（一）基本概念通用矩陣是美國通用電氣公司和麥肯錫咨詢公司在

28、進行工程咨詢時為克服波士頓矩陣的局限性而提出來的改良分析矩陣，也稱為ge/麥肯錫矩陣或者行業(yè)吸引力一企業(yè)實力矩陣。該矩陣在理論上與波士頓矩陣類似，但它考慮了更多的因素，對不同的業(yè)務進行比較。通用矩陣的縱坐標用行業(yè)吸引力代替了行業(yè)成長速度，橫坐標用企業(yè)實力代替了相對市場份額。同時，通用矩陣針對波士頓矩陣坐標尺度過粗的缺陷增加了中間等級。建立通用矩陣，需要找出內(nèi)部和外部因素，然后對各因素進行加權，得出衡量內(nèi)部因素和行業(yè)吸引力外部因素的標準?？梢圆捎眯袠I(yè)吸引力分析方法和企業(yè)內(nèi)部評價矩陣，對行業(yè)吸引力和企業(yè)實力進行評價。行業(yè)吸引力分析，影響行業(yè)吸引力的主要因素包括行業(yè)發(fā)展?jié)摿Α⒂胶托袠I(yè)競爭結構等

29、，行業(yè)吸引力可以采用加權評分表來進行評價。（二）通用矩陣圖通用矩陣的實質是把企業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部實力歸納在一個矩陣內(nèi)。（三）通用矩陣的應用根據(jù)業(yè)務單元在市場上實力與所在地的市場吸引力，通用矩陣可以用來對這些/務單元進行評估，評價一個業(yè)務單元組合的強弱，并以之為基礎進行戰(zhàn)略規(guī)劃，通用矩陣可以劃分為3個部分，9個方格。右下角的3個格子的產(chǎn)品吸引力相對較低，企業(yè)因此采用利用或退出的戰(zhàn)略，迅速獲利，收回投資，放棄該業(yè)務。右上角到左下角對角線的三個格子的產(chǎn)品吸引力中等，企業(yè)可采取區(qū)別對待戰(zhàn)略，適當盈利策略。左上角的三個格子的產(chǎn)品最具發(fā)展前途，企業(yè)應采取積極的投資發(fā)展戰(zhàn)略、選擇重點投資發(fā)展戰(zhàn)略，擴大生產(chǎn)

30、，增加盈利能力。通用矩陣對于不同行業(yè)，往往可以根據(jù)行業(yè)特點來選取不同的影響因素，同時對各因素按重要性不同賦予不同的權重，而且對兩個坐標強、中、弱，大、中、小的檔次界限規(guī)定也不盡相同，但基本的思路與做法是一致的。通用矩陣在戰(zhàn)略選擇實踐中得到較為廣泛的應用，其內(nèi)容也得到不斷的豐富和發(fā)展。五、 波士頓矩陣（一）基本原理波士頓矩陣（bcgmatrix）是波士頓咨詢公司1960年在進行咨詢業(yè)務時提出來的，也稱成長一份額矩陣，是以企業(yè)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或服務的組合為研究對象，分析企業(yè)相關經(jīng)營業(yè)務之間現(xiàn)金流量的平衡問題，尋求企業(yè)資源的最佳組合。橫坐標表示企業(yè)相對市場份額，是指企業(yè)的某項產(chǎn)品或服務的市場份額與最大

31、競爭對手市場份額的比率，以1.0位接線劃分為高低兩個區(qū)域?？v坐標表示企業(yè)所在行業(yè)的增長率，表示該行業(yè)過去2年和今后2年的平均市場銷售增長速度，通常以10%的增長速度為限劃分為兩個區(qū)域。這樣。波士頓矩陣將企業(yè)的業(yè)務劃分為“明星”業(yè)務、“金?！睒I(yè)務、“問題”業(yè)務和“瘦狗”業(yè)務四種類型。（二）波士頓矩陣的應用1不同業(yè)務對應的戰(zhàn)略應用波士頓矩陣將企業(yè)的不同業(yè)務組合到一個矩陣中，可以簡單地分析企業(yè)在不同業(yè)務中的地位，從而針對不同業(yè)務制定有效策略，集中企業(yè)資源，提高企業(yè)在有限領域的競爭能力。2，戰(zhàn)略組合應用波士頓矩陣將企業(yè)的不同業(yè)務組合到一個矩陣中，可以簡單地分析企業(yè)在不同業(yè)務中的地位，從而針對企業(yè)的不同

32、業(yè)務制定有效策略，集中企業(yè)資源，提高企業(yè)在有限領域的競爭力。企業(yè)可以采取三種不同的策略：發(fā)展策略：目的是擴大產(chǎn)品的相對市場份額，甚至不惜放棄近期利潤。這一策略特別適用于“問題”業(yè)務，如果他們要成為“明星”業(yè)務，其市場份額必然有較大的增長。發(fā)展策略也適用于“明星”業(yè)務。穩(wěn)定策略：目的是為了保持產(chǎn)品的相對市場份額，增加短期現(xiàn)金投入。這一策略適合“金?！睒I(yè)務，因為這類產(chǎn)品可為企業(yè)掙得大量的現(xiàn)金。穩(wěn)定策略也適用于“問題”業(yè)務和“瘦狗”業(yè)務。撤退策略：目的在于出售或者清理某些業(yè)務，以便把資源轉移到更有潛力的領域。它適用于“問題”業(yè)務和“瘦狗”業(yè)務，這些業(yè)務常常是虧損的。應用波士頓矩陣，產(chǎn)品組合的發(fā)展戰(zhàn)略應采取正確的戰(zhàn)略協(xié)調，避免失敗。六、 項目背景分析篷布（或稱防水布）是一種高強度、具有良好韌性及柔軟程度的防水材料，常被用作帆布（油畫布）、帶聚氨酯涂層的滌綸或制作成聚乙烯類塑料。篷布通常在角部或邊緣有堅固的索環(huán)，以方便用來穿繩索捆綁、懸掛或覆蓋。粗篷布又稱篷蓋布，織物堅牢耐